【正文】 前兩部分作為整體計(jì)劃的基礎(chǔ)部分，而后兩部分則作為對重要管理人員的特別報(bào)酬計(jì)劃。 ?對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義 ?保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系 ?保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇 保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、 本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制 61 保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇 建議 現(xiàn)象 ?現(xiàn)有業(yè)務(wù)員的工作目標(biāo)制定存在著兩方面的問題：一是目標(biāo)的過分單一集中于銷量；二是銷售目標(biāo)的過分主觀缺乏科學(xué)性。但矛盾集中于 : 1)劃分工資、 獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀 。隨著新產(chǎn)品的增加，該部可逐步演變 成一個(gè)與銷售部平級(jí)的部門。而現(xiàn)有的報(bào)酬系統(tǒng)也無法同時(shí)解決資歷與工作性質(zhì)不同帶來的不同 業(yè)務(wù)員 經(jīng)理人員 全體 否 1 2 3 4 5 35% 不能 65% 能 21% 否 79% 是 你的工資 /福利 /獎(jiǎng)金收入 能否體現(xiàn)你對公司的貢獻(xiàn) 你的工資 /福利 /獎(jiǎng)金在同 行業(yè)上是否是較滿意的 公司把工作成績與報(bào)酬緊密相連 專人訪問 /職工滿意度調(diào)查 報(bào)酬系統(tǒng) 是 資料來源 :維維員工滿意度調(diào)查以及個(gè)人訪問 訪問反饋 ? “ 工資與同行業(yè)相比處于不錯(cuò)水平” ? ”評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)太單一，只要做到銷量就可以，沒有人愿去開發(fā)市場” ? “為了容易完成任務(wù)，業(yè)務(wù)員爭大客戶” ? “評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)” ? “要提工資只有靠升職，而現(xiàn)在職位空缺少多了，機(jī)會(huì)少了” ? “干得久與干得缺沒區(qū)別，老員工有時(shí)會(huì)沒有積極性” ? “任務(wù)沒有根據(jù)地區(qū)差異定，無法完成任務(wù)，只好背公司欠款” 第三部分 維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要 1 17 歸納前面的分析，可以了解到問題集中在組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、培訓(xùn)與發(fā)展、評(píng)估與報(bào)酬幾方面 對新組織結(jié)構(gòu)的啟示 公司現(xiàn)有組織問題 ? 各機(jī)構(gòu)部分分工重復(fù)且職能不清 ? 舊分公司組織不能提供生意增長動(dòng)力 ? 銷售缺乏人事權(quán)力，不能按能力安排工作 ? 銷售中心缺乏了解市場運(yùn)作的人員，分工不明確以致反應(yīng)緩慢，無法很好配合分公司工作 ? 各個(gè)職位的具體工作責(zé)任沒有明確界定 ? 人員定編沒有嚴(yán)格執(zhí)行 ? 基本素質(zhì)較好，但普遍反映培訓(xùn)很少，以致不能做好本職工作 ? 缺乏明確個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與晉升標(biāo)準(zhǔn) ? 缺乏科學(xué)的評(píng)估，評(píng)估與個(gè)人收入不能掛鉤 ? 報(bào)酬系統(tǒng)與工作目的有矛盾 ? 人際關(guān)系復(fù)雜 ? 建立分工明確和結(jié)構(gòu)合理的銷售于銷售支持組織結(jié)構(gòu) ? 簡化人事關(guān)系，授權(quán)銷售經(jīng)理對下級(jí)人員的全面管理，包括收入與晉升 ? 明確界定各職位工作職責(zé) ? 嚴(yán)格執(zhí)行人員定編方案 ? 建立完整的銷售培訓(xùn)方案 ? 建立明確的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與晉升標(biāo)準(zhǔn) ? 建立定期科學(xué)的評(píng)估系統(tǒng)，評(píng)估與個(gè)人收入掛鉤 ? 建立更強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng) 維維現(xiàn)階段組織狀況 維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要 18 公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的啟示 對新組織結(jié)構(gòu)的啟示 維維銷售戰(zhàn)略要求 ? 加強(qiáng)分銷的深度與廣度 ? 加設(shè)針對現(xiàn)代新商業(yè)渠道的銷售隊(duì)伍 ? 需要加強(qiáng)客戶服務(wù) ? 需要加強(qiáng)對分銷商的控制并加強(qiáng)與它的關(guān)系 ? 加強(qiáng)在零售層面上的貨架鋪設(shè)和促銷支持 ? 加強(qiáng)銷售中心各部門與地區(qū)銷售的分工合作 ? 改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)以滿足加強(qiáng)分銷深度的要求 ? 設(shè)立全國性的重要客戶銷售隊(duì)伍 ? 維維銷售員深入到分銷商處加強(qiáng)與之的合作 ? 重新篩選分銷商并重點(diǎn)培養(yǎng)策略式的伙伴 ? 建立區(qū)域性的促銷隊(duì)伍 ? 重新定義銷售中心結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)整體服務(wù)水平 ?歸納其他部分的結(jié)論，可以發(fā)現(xiàn)維維集團(tuán)銷售策略上的六個(gè)主要的戰(zhàn)略方向?qū)τ谛碌慕M織結(jié)構(gòu)的建立提出了重要的啟示 維維現(xiàn)階段組織狀況與發(fā)展策略需要 維維企業(yè)發(fā)展策略需要 第四部分 國際型企業(yè)銷售組織比較 1 20 一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 維維公司組織結(jié)構(gòu) 國際型企業(yè)銷售組織比較 銷售副總 經(jīng)理 27 分公司 銷售經(jīng)理 市場管理部 客戶部 中心營業(yè)部 營銷企劃部 國際貿(mào)易部 辦公室 市場業(yè)務(wù)科長 質(zhì)量監(jiān)督站 營業(yè)室 計(jì)劃調(diào)度室 業(yè)務(wù)員 利 ? 相對簡單的組織結(jié)構(gòu) ? 相對低的管理費(fèi)用 ? 決定與執(zhí)行反應(yīng)快速 ? 分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣 ? 獨(dú)立的分公司機(jī)制可促進(jìn)市場銷售管理人員工作積極性 弊 ? 銷售中心的分工不甚明確 ? 各分公司數(shù)量太多，銷售中心的資源無法保證對各公司的業(yè)務(wù)支持 ? 缺乏強(qiáng)有力的人事部門提供培訓(xùn)、招聘和報(bào)酬管理 ? 缺乏針對重要客戶的銷售隊(duì)伍 ? 分公司經(jīng)能力有高低，缺乏更高級(jí)的協(xié)調(diào)管理力量 業(yè)務(wù)管理人員 分銷商數(shù)目 直接覆蓋城市數(shù)目 年銷售額 年人均銷售額 年銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 % 317 1070 279 15億 538萬 % 21 一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 雀巢公司組織結(jié)構(gòu) 國際型企業(yè)銷售組織比較 利 ? 利用獨(dú)立的銷售隊(duì)伍對大部分重 要市場進(jìn)行覆蓋 ? 通過經(jīng)營部方式對分銷商進(jìn)行控制，進(jìn)行強(qiáng)有力的直銷覆蓋和零售陳列支援 ? 具有完整的批發(fā)、零售和重要客戶隊(duì)伍 ? 雀巢龐雜的產(chǎn)品系列可以充分利用經(jīng)營 部方式進(jìn)行分銷以及提供零售陳列支援 弊 ? 各區(qū)域銷售隊(duì)伍相對獨(dú)立，銷售日常 程序很不統(tǒng)一 ? 由于擔(dān)負(fù)經(jīng)營部所屬銷售與促銷人員的獎(jiǎng)金，費(fèi)用相對高 ? 沒有獨(dú)立銷售人事部，銷售培訓(xùn)很弱，整體銷售人員水平不高 業(yè)務(wù)管理人員 分銷商數(shù)目 直接覆蓋城市數(shù)目 年銷售額 年人均銷售額 銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 % 250 166 100＋ 16億 230萬 銷售總經(jīng)理 (1) 區(qū)域銷售總監(jiān) (6) 分區(qū)銷售經(jīng)理 (33) 銷售代表 銷售主任 重要客戶 (NA) 銷售主任 批發(fā) (100) 促銷人員 銷售主任 零售 (NA) 獨(dú)立后勤部 區(qū)域服務(wù)中心 培訓(xùn)部門 各生產(chǎn)分廠 財(cái)務(wù)部 人事部 雀巢投資服務(wù)總公司 雀巢公司雇員 兼職公司雇員 22 一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 可口可樂公司組織結(jié)構(gòu) 國際型企業(yè)銷售組織比較 利 ? 作為可口可樂公司，通過間接控制裝瓶廠銷售隊(duì)伍，銷售成本低 ? 最終分銷覆蓋廣，而且零售服務(wù)齊全，對零售商控制力強(qiáng) ? 獨(dú)立重點(diǎn)客戶系統(tǒng)為新渠道客戶提供服務(wù) ? 各分裝廠地理位置上利于倉儲(chǔ)及運(yùn)輸，解決了后期上的不利 弊 ? 對各分裝廠的隊(duì)伍直接控制力弱 ? 分裝廠隊(duì)伍銷售成本高 ? 可口可樂公司裝瓶廠運(yùn)作經(jīng)理與分裝廠銷售經(jīng)理之間沒有上下級(jí)關(guān)系，較難進(jìn)行管理 ? 分裝廠銷售與可樂中心促銷部門有很大的協(xié)調(diào)問題 業(yè)務(wù)管理人員 客戶數(shù)目 直接覆蓋城市數(shù)目 年銷售額 年人均銷售額 銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 % 317 1070 279 15億 538萬 % 銷售總監(jiān) 裝瓶廠運(yùn)作經(jīng)理 銷售經(jīng)理 重點(diǎn)客戶經(jīng)理 營業(yè)所經(jīng)理 直銷經(jīng)理 批發(fā)經(jīng)理 直銷主管 批發(fā)主管 直銷代表 批發(fā)代表 重點(diǎn)客戶主管 可口可樂公司 分裝廠 2020 2400 500 100億 500萬 23 一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 寶潔公司組織結(jié)構(gòu) 國際型企業(yè)銷售組織比較 利 ? 完善的組織提供各方面的支持 ? 完整的金字塔結(jié)構(gòu)提供了良好管理性以及可擴(kuò)展性 ? 通過完整的經(jīng)銷商經(jīng)營部網(wǎng)絡(luò)對所屬地區(qū)完成完整覆蓋 ? 高素質(zhì)管理隊(duì)伍 ? 獨(dú)立的重要客戶部與促銷陳列組織 ? 獨(dú)立人事部門 ? 強(qiáng)大的客戶服務(wù)組織 弊 ? 相對高的管理費(fèi)用，但與總銷量相比，比例仍很低 ? 決定與執(zhí)行反應(yīng)相對長久 ? 中心管理機(jī)制過于強(qiáng)化，各地區(qū)缺乏自主權(quán) ? 通過經(jīng)營部人員進(jìn)行覆蓋，隊(duì)伍培養(yǎng)投入大，回報(bào)時(shí)間長 業(yè)務(wù)管理人員 分銷商數(shù)目 直接覆蓋城市數(shù)目 銷售額 人均銷售額 銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 % 516 400 300 85億 1630萬 /人 地區(qū)銷售經(jīng)理 (4) 市場銷售經(jīng)理 (11) 城市銷售經(jīng)理 (100) 客戶促銷組織 品類促銷經(jīng)理 銷售系統(tǒng)部 重要客戶部 銷售預(yù)測部 公司促銷部 促銷陳列組織 銷售人事部 分銷商銷售經(jīng)理 (400) 分銷商銷售代表 (2020) Walmart Carrefour Makro 招聘經(jīng)理 業(yè)務(wù)培訓(xùn) / 發(fā)展經(jīng)理 銷售總監(jiān) (1) 分區(qū)促銷經(jīng)理 城市促銷主管 促銷代表 客戶服務(wù)部 銷售財(cái)務(wù)部 24 不同的組織結(jié)構(gòu)存在著不同的優(yōu)勢和劣勢，我們建議的結(jié)構(gòu)應(yīng)能集中支持維維發(fā)展策略的需要 支持強(qiáng)而有力的分銷 提供客戶全面的服務(wù) 嚴(yán)格的價(jià)格控制 滿意的店面布置 充分而主動(dòng)的促銷 嚴(yán)格的客戶信貸 準(zhǔn)確的銷售預(yù)測 高水平的銷售隊(duì)伍 低水平的銷售費(fèi)用 占有現(xiàn)代的分銷渠道 維維集團(tuán) 寶潔公司 可口可樂公司 雀巢公司 新組織應(yīng)可滿足 具有 不具有 國際型企業(yè)銷售組織比較 各公司銷售組織比較 第五部分 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 1 26 公司戰(zhàn)略要求及現(xiàn)存問題決定了組織結(jié)構(gòu)急需提高的方向 公司銷售戰(zhàn)略要求 ? 重新建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售與銷售支持組織結(jié)構(gòu)，反映以下幾方面的要求 ?a 進(jìn)一步強(qiáng)化促銷與布置能力 ?b 增強(qiáng)銷售與零售覆蓋能力 ?c 深入分銷商處加強(qiáng)與之合作 ?d 重新篩選分銷商并審定培養(yǎng)策略式的伙伴 ?e 供應(yīng)鏈 ?f 財(cái)務(wù) ?g 培訓(xùn)與人事 ? 簡化人事關(guān)系；授權(quán)銷售經(jīng)理對下級(jí)人員的全面管理，包括收入及晉升 ? 嚴(yán)格執(zhí)行人員定編方案提高效率 ? 明確界定各職位工作職責(zé) ? 建立完善的銷售培訓(xùn)方案 ? 重新定義銷售中心結(jié)構(gòu)，并輔以區(qū)域銷售中心的支持，加強(qiáng)整體服務(wù)水平 ? 充足銷售中心 ? 建立明確的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃及晉升標(biāo)準(zhǔn) ? 建立定期科學(xué)的評(píng)估系統(tǒng)，評(píng)估與個(gè)人收入掛鉤 ? 建立更強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng) ? 增加重要客戶隊(duì)伍來管理大城市中的重要直銷客戶 ? 加強(qiáng)分銷的深度與廣度 ? 倉儲(chǔ)式市場與超市為未來不斷發(fā)展的渠道，需要加設(shè)針對現(xiàn)代新商業(yè)渠道的隊(duì)伍 ? 需要加強(qiáng)對分銷商的控制，令分銷商可以幫助提高公司產(chǎn)品的分銷覆蓋與客戶服務(wù) ? 加強(qiáng)在零售層面上的貨架鋪設(shè)和促銷支持 ? 加強(qiáng)銷售中心各部門的分工合作 對新組織結(jié)構(gòu)的啟示 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 組織結(jié)構(gòu)提高改進(jìn)方向 ? 各機(jī)構(gòu)部門分工重復(fù)且職能不清 ? 舊分公司組織不能提供生意增長動(dòng)力 ? 銷售缺乏人事權(quán)力，不能按能力安排工作 ? 銷售中心缺乏了解市場運(yùn)作的人員，分工不明確以致反應(yīng)緩慢，無法很好配合分公司工作 ? 各個(gè)職位的具體工作責(zé)任沒有明確界定 ? 人員定編沒有執(zhí)行 ? 基本素質(zhì)較好，但普遍反映培訓(xùn)很少，以致不能做好本職工作 ? 缺乏明確個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與晉升標(biāo)準(zhǔn) ? 缺乏科學(xué)的評(píng)估，評(píng)估與個(gè)人收入不能掛鉤 ? 報(bào)酬系統(tǒng)與工作目的有矛盾 ? 人際關(guān)系復(fù)雜 公司現(xiàn)有組織問題 27 組織結(jié)構(gòu)分工應(yīng)滿足策略的要求，維維現(xiàn)時(shí)大部分工作過于集中于各地分公司，合理的分工應(yīng)加強(qiáng)銷售中心在策略設(shè)定方面的責(zé)任，使分公司及下屬城市銷售可以集中精力做過各項(xiàng)銷售基本工作 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 銷售策略對組織分工的具體要求 集中控制 (銷售中心 ) 分區(qū)控制 (地區(qū) /分公司 ) 理由 ?分銷模型應(yīng)予以統(tǒng)一規(guī)劃 ?分銷商分布各地，分銷商應(yīng)有專人協(xié)助 推廣統(tǒng)一的分銷模型 ?計(jì)劃與管理 ?日常執(zhí)行 城市分管 (城市 /分銷商 ) 分銷模型 ?統(tǒng)一管理可適應(yīng)現(xiàn)在重要客戶全國性的需要 ?區(qū)別在于重要客戶是全國性或地區(qū)性，這樣可以在不同層次提高同樣好的服務(wù) ?策略領(lǐng)導(dǎo) ?日?？刂? 重要客戶管理 ?根據(jù)客戶性質(zhì)決定以地區(qū)或以城市為中心提供支持 ?計(jì)劃 ?執(zhí)行