連鎖藥店門店的財務管理-資料下載頁
2025-05-14 02:54本頁面
【導讀】我們不要求店長會作財務報表，但他們必須看懂財務報表。通過對財務數(shù)據(jù)的解讀，強?；洜I全局觀，強化結構性銷售意識，強化成本控制意識，強化現(xiàn)金流意識。握也就掌握住它的要害了。的話，銷售額很高，但毛利率非常低，甚至都是負值，那么這種高銷售又有何意義呢？銷售在高毛利與低毛利品類。不同品類的商品周轉如何，也就是它所占用。資金量如何，如此等等，就是我們所說的銷售的結構性意識。僅僅靠通道收入來獲取利潤的話，這樣的企業(yè)肯定是缺乏競爭力，肯定是短命的。支付償債能力大小，以及是否過度擴大經營規(guī)模，對外投資是否恰當，資本經營是否有效等，而站在門店這個角度的話，就是看門店的盈利能力即凈利水平、外加可動用的折舊了。門店的成本構成可分為生產成本和管理成本兩部分。直接從事銷售服務的人員的人工成本。板，所有部門的員工的成本意識之弦都繃得比較均衡，不至于有的部門很緊、有的部門很松，
【正文】 7:21這樣一個比例關系，也就是說在產品的設計階段若是發(fā)現(xiàn)一個問題，可能會是原材料選擇問題、 合同問題、工藝圖紙的變更等問題，此時更正這個錯誤需要花費 1萬元的話，倘若我們拖延到生產階段去解決，此時原材料已加工成半成品、設備均已安裝到位，我們這時的改正成本就會變成 7萬元了；如果我們抱著僥幸的心理把它延續(xù)到后續(xù)的銷售和售后服務階段，那么此時改正錯誤的平均成本將會演變成 21萬元，從這里，我們可以看出，越是在源頭采取措施，成本控制的效果也就越好 ，代價也越低。 同樣的原理其實也是很適合零售企業(yè)的，比如生鮮經營方面如何從源頭控制成本也就顯得更為重要，我們從永輝在生鮮經營方面的成功經驗中就不難體驗到這 一點，在永輝有 700多名生鮮采購，而很多同規(guī)模的零售企業(yè)生鮮的采購員常常只有二三十名，雖然因此永輝在采購人員的成本上付出很多，但是它們在商品采購成本的降低上則要顯著得多得多，從源頭采購來的商品不僅品質好，而且大多時候成本只有后續(xù)批發(fā)環(huán)節(jié)的成本的 1/5至一半左右，因而永輝獲得了巨大的市場競爭優(yōu)勢。 方法 9統(tǒng)籌綜合成本控制法 對于那些關聯(lián)因素多的項目的成本控制則必須采取統(tǒng)籌綜合的成本控制法，比如門店的防損成本，如果門店的防損純粹從增加人工盯防的角度來控制損耗的話，一定是難以成功的，只有從 提高人工防損的意識、增加監(jiān)控設備的投入、對損耗點的控制流程的不斷完善等等角度來綜合考慮，才可能有效控制門店的損耗及相應的防損成本的。 統(tǒng)籌綜合就是綜合所有的影響該成本項目的因素予以群防群治，實施立體化的成本控制。 方法 10逆向成本控制法 這是一種不降成本反增成本的控制法，我們這里要把握一點的是，這里的絕對成本是增加的，但最終的效果應該是相對成本是降低的，這才是這種方法的出發(fā)點和立足點 采取逆向成本控制法要慎重，必須要確認在增加成本以后確實能夠更大幅度地帶動客流量、 增加銷售，從而降低單位銷售成本，這才是逆向成本控制法的根本所在。 徽商紅府在發(fā)展社區(qū)超市和精品超市方面采用的就是逆向成本控制法，比如他們在2021年的時候就要求門店經營蔬果可以虧損 80萬元、 2021年虧損 200萬元，結果蔬果的銷售增長了 35 倍，而到了 2021 年，由于生鮮的經營量大幅度上升，同時生鮮經營的品牌影響力已經在消費者的心目中樹立了起來，大家都知道買蔬果質優(yōu)價廉就數(shù)徽商紅府，生鮮已經大大地拉動了客流量，蔬果日銷量顯著上升了以后，采購成本迅速下降，因而蔬果經營終于進入比較可觀的盈利狀態(tài)。 方法 11效果反推成本控制法 效果反推就是從最終的效果逐步往前推理，來尋求整個成本空間的降低。比如大潤發(fā)在2021 年前后開發(fā)出 999 元的市場熱銷的電動車就是一個非常明顯的例子，當時市場上電動車的最低價是 1200元，而他們經過調研發(fā)現(xiàn)，如果能夠開發(fā)出 1000元以內的電動車，將一定會在市場上熱銷，于是他們找到一家生產廠家，派出一個團隊，跟蹤產品從設計、原材料采購、生產、運輸配送、廣告、銷售、售后服務等全過程，從每個環(huán)節(jié)去壓縮成本，最后開發(fā)出了 999元的電動車，銷售額一下子比以前增加了 10 倍以 上，這充分地顯示了效果反推成本控制法的巨大威力。 方法 12精確度累進成本控制法 工業(yè)產品中的產品質量能夠不斷提升、產品的成本能夠不斷降低，就是由于統(tǒng)計的精細度在不斷增加，從厘米、毫米到微米再到納米 伴隨我們統(tǒng)計的精細度和精確度的不斷提升，我們的工作質量的提升方向和目標也就越明確，這樣成本改進的空間和速度也就大，比如我們生鮮成本的控制能夠從每月控制到多少、演進到每周控制到多少、再演進到每日、最終演進到每小時、甚至是每分鐘控制到多少的話，那就意味著企業(yè)的生鮮成本控制的精度一定是 越來越高了。 （《財務管理》全文完）
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