連鎖藥店門店的財(cái)務(wù)管理-資料下載頁(yè)
2025-05-14 02:54本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】我們不要求店長(zhǎng)會(huì)作財(cái)務(wù)報(bào)表，但他們必須看懂財(cái)務(wù)報(bào)表。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的解讀，強(qiáng)?；?jīng)營(yíng)全局觀，強(qiáng)化結(jié)構(gòu)性銷售意識(shí)，強(qiáng)化成本控制意識(shí)，強(qiáng)化現(xiàn)金流意識(shí)。握也就掌握住它的要害了。的話，銷售額很高，但毛利率非常低，甚至都是負(fù)值，那么這種高銷售又有何意義呢？銷售在高毛利與低毛利品類。不同品類的商品周轉(zhuǎn)如何，也就是它所占用。資金量如何，如此等等，就是我們所說(shuō)的銷售的結(jié)構(gòu)性意識(shí)。僅僅靠通道收入來(lái)獲取利潤(rùn)的話，這樣的企業(yè)肯定是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，肯定是短命的。支付償債能力大小，以及是否過(guò)度擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，對(duì)外投資是否恰當(dāng)，資本經(jīng)營(yíng)是否有效等，而站在門店這個(gè)角度的話，就是看門店的盈利能力即凈利水平、外加可動(dòng)用的折舊了。門店的成本構(gòu)成可分為生產(chǎn)成本和管理成本兩部分。直接從事銷售服務(wù)的人員的人工成本。板，所有部門的員工的成本意識(shí)之弦都繃得比較均衡，不至于有的部門很緊、有的部門很松，
【正文】 7:21這樣一個(gè)比例關(guān)系，也就是說(shuō)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段若是發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，可能會(huì)是原材料選擇問(wèn)題、 合同問(wèn)題、工藝圖紙的變更等問(wèn)題，此時(shí)更正這個(gè)錯(cuò)誤需要花費(fèi) 1萬(wàn)元的話，倘若我們拖延到生產(chǎn)階段去解決，此時(shí)原材料已加工成半成品、設(shè)備均已安裝到位，我們這時(shí)的改正成本就會(huì)變成 7萬(wàn)元了；如果我們抱著僥幸的心理把它延續(xù)到后續(xù)的銷售和售后服務(wù)階段，那么此時(shí)改正錯(cuò)誤的平均成本將會(huì)演變成 21萬(wàn)元，從這里，我們可以看出，越是在源頭采取措施，成本控制的效果也就越好 ，代價(jià)也越低。 同樣的原理其實(shí)也是很適合零售企業(yè)的，比如生鮮經(jīng)營(yíng)方面如何從源頭控制成本也就顯得更為重要，我們從永輝在生鮮經(jīng)營(yíng)方面的成功經(jīng)驗(yàn)中就不難體驗(yàn)到這 一點(diǎn)，在永輝有 700多名生鮮采購(gòu)，而很多同規(guī)模的零售企業(yè)生鮮的采購(gòu)員常常只有二三十名，雖然因此永輝在采購(gòu)人員的成本上付出很多，但是它們?cè)谏唐凡少?gòu)成本的降低上則要顯著得多得多，從源頭采購(gòu)來(lái)的商品不僅品質(zhì)好，而且大多時(shí)候成本只有后續(xù)批發(fā)環(huán)節(jié)的成本的 1/5至一半左右，因而永輝獲得了巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 方法 9統(tǒng)籌綜合成本控制法 對(duì)于那些關(guān)聯(lián)因素多的項(xiàng)目的成本控制則必須采取統(tǒng)籌綜合的成本控制法，比如門店的防損成本，如果門店的防損純粹從增加人工盯防的角度來(lái)控制損耗的話，一定是難以成功的，只有從 提高人工防損的意識(shí)、增加監(jiān)控設(shè)備的投入、對(duì)損耗點(diǎn)的控制流程的不斷完善等等角度來(lái)綜合考慮，才可能有效控制門店的損耗及相應(yīng)的防損成本的。 統(tǒng)籌綜合就是綜合所有的影響該成本項(xiàng)目的因素予以群防群治，實(shí)施立體化的成本控制。 方法 10逆向成本控制法 這是一種不降成本反增成本的控制法，我們這里要把握一點(diǎn)的是，這里的絕對(duì)成本是增加的，但最終的效果應(yīng)該是相對(duì)成本是降低的，這才是這種方法的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn) 采取逆向成本控制法要慎重，必須要確認(rèn)在增加成本以后確實(shí)能夠更大幅度地帶動(dòng)客流量、 增加銷售，從而降低單位銷售成本，這才是逆向成本控制法的根本所在。 徽商紅府在發(fā)展社區(qū)超市和精品超市方面采用的就是逆向成本控制法，比如他們?cè)?021年的時(shí)候就要求門店經(jīng)營(yíng)蔬果可以虧損 80萬(wàn)元、 2021年虧損 200萬(wàn)元，結(jié)果蔬果的銷售增長(zhǎng)了 35 倍，而到了 2021 年，由于生鮮的經(jīng)營(yíng)量大幅度上升，同時(shí)生鮮經(jīng)營(yíng)的品牌影響力已經(jīng)在消費(fèi)者的心目中樹立了起來(lái)，大家都知道買蔬果質(zhì)優(yōu)價(jià)廉就數(shù)徽商紅府，生鮮已經(jīng)大大地拉動(dòng)了客流量，蔬果日銷量顯著上升了以后，采購(gòu)成本迅速下降，因而蔬果經(jīng)營(yíng)終于進(jìn)入比較可觀的盈利狀態(tài)。 方法 11效果反推成本控制法 效果反推就是從最終的效果逐步往前推理，來(lái)尋求整個(gè)成本空間的降低。比如大潤(rùn)發(fā)在2021 年前后開發(fā)出 999 元的市場(chǎng)熱銷的電動(dòng)車就是一個(gè)非常明顯的例子，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上電動(dòng)車的最低價(jià)是 1200元，而他們經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，如果能夠開發(fā)出 1000元以內(nèi)的電動(dòng)車，將一定會(huì)在市場(chǎng)上熱銷，于是他們找到一家生產(chǎn)廠家，派出一個(gè)團(tuán)隊(duì)，跟蹤產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸配送、廣告、銷售、售后服務(wù)等全過(guò)程，從每個(gè)環(huán)節(jié)去壓縮成本，最后開發(fā)出了 999元的電動(dòng)車，銷售額一下子比以前增加了 10 倍以 上，這充分地顯示了效果反推成本控制法的巨大威力。 方法 12精確度累進(jìn)成本控制法 工業(yè)產(chǎn)品中的產(chǎn)品質(zhì)量能夠不斷提升、產(chǎn)品的成本能夠不斷降低，就是由于統(tǒng)計(jì)的精細(xì)度在不斷增加，從厘米、毫米到微米再到納米 伴隨我們統(tǒng)計(jì)的精細(xì)度和精確度的不斷提升，我們的工作質(zhì)量的提升方向和目標(biāo)也就越明確，這樣成本改進(jìn)的空間和速度也就大，比如我們生鮮成本的控制能夠從每月控制到多少、演進(jìn)到每周控制到多少、再演進(jìn)到每日、最終演進(jìn)到每小時(shí)、甚至是每分鐘控制到多少的話，那就意味著企業(yè)的生鮮成本控制的精度一定是 越來(lái)越高了。 （《財(cái)務(wù)管理》全文完）
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