【正文】 的能力；建立一種有利于學(xué)習(xí)和協(xié)作的氛圍的能力。第十一章管理溝通和信息技術(shù) 名詞解釋：：簡單地說就是信息的交流，從管理學(xué)的角度講是指信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發(fā)送者到接收者進(jìn)行傳遞，并獲得理解的過程。其內(nèi)涵是：有效溝通必須具備信息的傳遞與理解兩個基本條件。：指兩個或多個人之間的溝通，當(dāng)事人被當(dāng)作個人而不是客體對待。溝通是指意義的傳遞和理解，溝通問題包括人際溝通和組織溝通兩大方面。人際溝通過程是指信息在信息源與接受者之間傳遞的過程，主要由七個要素組成：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。：是指以非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞活動，其主要功能是傳播職工所關(guān)心的和與他們有關(guān)的信息，它取決于職工的個人興趣、利益等，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。其優(yōu)點有：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。其缺點表現(xiàn)在：難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，可能導(dǎo)致小集團小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。簡答題：？控制、激勵、情緒表達(dá)、提供信息。？通過與外界溝通，獲得組織生存和發(fā)展所需要的資源和信息，使組織能夠更好地適應(yīng)環(huán)境；溝通是加強民主管理，保證科學(xué)決策的前提；溝通是改善人際關(guān)系，鼓舞士氣，建立良好的工作環(huán)境的基本手段；溝通是轉(zhuǎn)變職工態(tài)度、改變職工行為的重要手段。？1）聽而不聞；先說再聽；信息失誤；一心二用； 2）說得太少；說太多；找錯說話對象。？1）信息傳遞者的障礙：表達(dá)障礙；語義障礙；傳遞形式障礙；社會環(huán)境與知識局限產(chǎn)生的障礙；2）信息傳遞渠道中的障礙：信息傳遞手段的障礙；傳遞層次的障礙；3）信息接收者的障礙：過濾；理解能力的障礙；信息過量障礙；情緒；防衛(wèi)； 4）溝通環(huán)境的障礙：噪聲。？運用反饋；簡化用語；積極傾聽；控制情緒；注意非語言提示。？1）沒有反饋的信息傳遞，適合情況：問題較簡單，但時間較緊；下屬易于接受解決問題的方案；下屬沒有了解問題的足夠信息，反饋不僅無助于澄清事實反而容易混淆視聽；上級缺乏處理負(fù)反饋的能力，容易感情用事。2）有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者與接受者相互之間進(jìn)行信息交流的過程。適合情況：時間比較充裕，但問題比較棘手；下屬對解決方案的接受程度至關(guān)重要；下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議；上級習(xí)慣于雙向溝通，并且能夠有建設(shè)性的處理負(fù)反饋。？其優(yōu)點：信息交流速度較快；信息比較準(zhǔn)確；溝通效率較高；可以滿足職工的需要。管理者應(yīng)充分認(rèn)識到其重要性，充分利用小道消息為自己服務(wù)可以激發(fā)良性沖突。？ 有利影響：改變了組織的結(jié)構(gòu)，控制的范圍更廣；改變了傳統(tǒng)的官僚制控制方式；加強了管理者與員工之間的溝通。不利影響：減少了管理者與員工面對面交流的機會；隨時隨地的與員工進(jìn)行溝通使不斷有人聯(lián)絡(luò)的員工付出較大的心理代價；下班時間還要上網(wǎng)加大了員工的壓力；員工的生活與工作的界限不再分明。第十三章變革與創(chuàng)新管理名詞解釋：：是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時的改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織的變革應(yīng)達(dá)到動態(tài)平衡的目的。：是人們對特別的要求、限制和機會對他們施加的過度壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應(yīng)。壓力本質(zhì)上并不是不好的東西，有壓力未必就是件壞事，壓力也有其正面的價值，特別是它能給人們帶來一種潛在的收益。：是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯(lián)系的這樣一種能力。善于激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷的開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新方法。：是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營方法的過程。也即富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。簡答題：？外部力量：新的競爭出現(xiàn)；政府法律法規(guī)的調(diào)整；技術(shù)的發(fā)展；經(jīng)濟的變化；內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂；組織的勞動力隊伍變化；新設(shè)備的引進(jìn)；員工態(tài)度的變化。？1）結(jié)構(gòu)變革：是指改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)變量。結(jié)構(gòu)變革的方案包括：對組織的結(jié)構(gòu)要素的一個或多個進(jìn)行變革；對整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計做出重大的改變。2）技術(shù)變革：包括工作開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等。3）人的變革：是指員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變。人的變革是組織發(fā)展的主要內(nèi)容，組織發(fā)展是指改變?nèi)撕腿伺c人之間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案。組織發(fā)展的技術(shù)：過程咨詢，調(diào)查反饋，敏感性訓(xùn)練，團隊建設(shè)，組際發(fā)展。？內(nèi)在動力：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。外在動力：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。管理者主要起催化劑作用，并承擔(dān)變革過程中的管理責(zé)任：明確表明對維持現(xiàn)狀的不滿；確定組織面臨的挑戰(zhàn)；為實現(xiàn)變革創(chuàng)造氛圍；建立支持變革的聯(lián)盟；確定并且應(yīng)對抵制變革的源頭；幫助定義新的行為方式和工作方式；建立系統(tǒng)強化新形成的行為方式。？不確定性；已經(jīng)習(xí)慣于現(xiàn)有組織；擔(dān)心個人的損失；顧慮變革不符合組織的目標(biāo)和利益。教育與溝通；參與；促進(jìn)與支持；談判；操縱與合作；挑選接受變革的員工；強制。？大規(guī)模危機出現(xiàn)；領(lǐng)導(dǎo)職位易人；組織新而??；組織文化弱。展示現(xiàn)有文化的無效性；推行新的做事方式；強化新的價值觀。？從組織行為角度：在人員甄選過程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的候選人；制定明確的工作績效目標(biāo)；對職務(wù)進(jìn)行再設(shè)計。獲得員工同意后：為員工提供咨詢和時間管理方案；舉辦各種體育鍛煉活動。？把注意力集中在使組織做好變革的準(zhǔn)備上；理解他們自己在過程中的職責(zé)；增加員工個人的職責(zé)。？區(qū)別：1）從詞源上看：二者的根本區(qū)別在于“出新”的前提是有還是無；2）從應(yīng)用的范圍來看：創(chuàng)造體現(xiàn)在原創(chuàng)性方面；創(chuàng)新應(yīng)用于具體的事務(wù)方面；3）從最基本的含義來看：創(chuàng)造體現(xiàn)理論層面上的原創(chuàng)性；創(chuàng)新體現(xiàn)認(rèn)識論和方法論層面上的變革；4）從思維科學(xué)的角度看：創(chuàng)造是人類思維的跳躍；創(chuàng)新兼有繼承和發(fā)展雙重因素。聯(lián)系：創(chuàng)造是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而創(chuàng)新是創(chuàng)造力的具體實踐；創(chuàng)造能夠孕育前所未有的東西，創(chuàng)新尋求盡善盡美。？結(jié)構(gòu)因素：有機式結(jié)構(gòu)；富足的資源；溝通；最低限度的時間壓力；工作和非工作的支持；文化因素：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風(fēng)險；容忍沖突；注重結(jié)果；強調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋；人力資源因素：對培訓(xùn)和開發(fā)的高度重視；高工作保障；創(chuàng)造性的人員。第十六章激勵員工 名詞解釋：：是指在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著人的行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機制。需要具有原動力作用，但是需要作為一種潛在的心理狀態(tài)，并不能直接引起行為。只有當(dāng)需要指向特定目標(biāo)，并與某種客觀事物建立起具體的心理聯(lián)系時，才能由潛在狀態(tài)轉(zhuǎn)為激發(fā)狀態(tài)，成為引發(fā)人們采取行動的內(nèi)在力量。：又稱“保健激勵理論”，是美國心理學(xué)家弗雷德里克。赫茨伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。該理論認(rèn)為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。兩類需要之間彼此是獨立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。其中，保健因素是指那些造成員工不滿的因素，它們的改善能夠消除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)起員工的積極性。由于它不能起激勵作用，只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用；激勵因素是指與工作本身和工作內(nèi)容有關(guān)的因素，這是保持職工達(dá)到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意。：是由美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納提出的，他認(rèn)為無論是人還是動物，其行為都是對其所獲刺激的函數(shù)。為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為的強化的結(jié)果。因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。：是由美國的亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出來的。公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較 22 的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。當(dāng)該比率大于別人的比率時，個人可能會滿足一會，但一段時間后，由于滿足于僥幸心理，工作又恢復(fù)原樣。當(dāng)該比率小于別人時極易導(dǎo)致職工對組織或管理人員的不滿。當(dāng)該比率等于別人的比率時，職工感到組織的公平，會得到強有力的激勵。簡答題：？1）最大限度的激勵組織中的成員，充分挖掘出其內(nèi)在的潛力，提高組織競爭力； 2）把有才能的、組織需要的人才吸引過來，并長期為組織工作； 3）進(jìn)一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革新精神，大大提高工作績效。？理解激勵：激勵的目的性；通過人們的需要或動機來強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨椋皇且粋€持續(xù)反復(fù)的過程。過度激勵的后果：人的需要不能明確滿足，激勵效果可能會不明顯；由于過度激勵，增高了下一階段的激勵起點，最終可能會影響整個組織激勵體制；對個人的過度激勵，其他員工會產(chǎn)生不滿情緒，因不公平而損害其他人的積極性。，及其對管理者的啟示？生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我實現(xiàn)需要。保證安全的工作環(huán)境；創(chuàng)造融洽的組織氛圍；激勵成員工作能力的提高；關(guān)注成員的需要層次結(jié)構(gòu)；不能以不變應(yīng)萬變；弄清員工需要有針對性的進(jìn)行激勵。？X理論主要代表了一種消極的人性觀念，他認(rèn)為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控。Y理論提供了一種積極的人性觀點，他認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動尋求工作責(zé)任，他們把工作視為一項自然而然的活動。？不足：樣本數(shù)量有限；把好的結(jié)果歸結(jié)于職工自己的努力，不好的結(jié)果歸罪于可觀的條件，沒有使用滿意尺度這一概念；認(rèn)為滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實際上二者之間并不存在必然的聯(lián)系；將保健因素與激勵因素截然分開有欠妥當(dāng)，二者是相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化的；現(xiàn)代企業(yè)是由四種經(jīng)濟主體所組成的，都有各自的可控因素和激勵因素并不是雙因素理論都能涵蓋的。建議：不可機械套用理論，與其他激勵理論配合使用。？成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越，爭取成功的需要； 權(quán)力需要：左右他人以某種方式行為的需要； 歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。高成就需要者未必就是一個優(yōu)秀的管理者，最優(yōu)秀的管理者是那些權(quán)力需要較高而歸屬需要較低的人。？具體的目標(biāo)會提高工作成績，而困難的目標(biāo)一旦被人們接受，將會比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效。為了達(dá)到目標(biāo)而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一，作為激勵力量，設(shè)置具體而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)具有優(yōu)越性，具有中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將激發(fā)成就動機，參與目標(biāo)設(shè)置能提高目標(biāo)的可接受性，反饋具有激勵的作用。影響目標(biāo)績效的三個因素：目標(biāo)承諾；自我效能；民族文化。？基本方式：正強化；負(fù)強化；自然消退；懲罰。區(qū)別：強化理論認(rèn)為行為是由環(huán)境因素導(dǎo)致的；目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為激勵的源泉來自于個人的內(nèi)在目標(biāo)。？這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情景中得到的結(jié)果與自己的努力進(jìn)行比較，然后再將自己的所得付出比與相關(guān)他人的所得付出比進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)，如果感到二者的比率不相同，則會產(chǎn)生不公平感，認(rèn)為自己的報酬過低或過高。參照對象類型：他人；系統(tǒng)；自我。員工感到不公平時的做法：曲解自己或他人的付出或所得；采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；采取某種行為改變自己的付出或所得；選擇其他的參照對象進(jìn)行比較；離職。對管理者的啟示：員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系；員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。？當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。三項變量：期望或努力—績效聯(lián)系；手段或績效—獎賞聯(lián)系；效價或獎賞的吸引力。管理者應(yīng)注意：強調(diào)報酬或獎賞，以自我利益為理論基礎(chǔ)，認(rèn)為每個員工都在尋求獲得最大的滿足感；強調(diào)管理者應(yīng)知道為什么某些結(jié)果對員工有吸引力，而另一些結(jié)果則無吸引力，在此基礎(chǔ)上對員工評價積極的結(jié)果予以獎賞；注意被期望的行為；關(guān)心的是知覺，而與實際情況不相關(guān)。第十七章領(lǐng)導(dǎo)名詞解釋：：是指領(lǐng)導(dǎo)者運用各種影響力，使其他個人或某個組織服從、接受和實現(xiàn)某個或某些目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是一個動態(tài)的管理過程。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是因為領(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對立統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的管理過程，是因為領(lǐng)導(dǎo)從制定目標(biāo)開始，直到實現(xiàn)目標(biāo)，貫穿于計劃、組織、激勵、控制全過程。：是指擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，負(fù)責(zé)實施領(lǐng)導(dǎo)過程的主管人員，他們擔(dān)負(fù)著管理者和領(lǐng)導(dǎo)者雙重角色。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)和服務(wù)兩方面的職責(zé)：引導(dǎo)職責(zé)是指領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)各項活動的開展和協(xié)調(diào)；服務(wù)職責(zé)是指領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任為各項工作的開展提供條件和幫助?？梢姡龑?dǎo)職責(zé)和服務(wù)職責(zé)是相輔相成的，并且，服務(wù)職責(zé)發(fā)揮得越好，引導(dǎo)職責(zé)就越能有效地實現(xiàn)。對于作為組織主管人員的領(lǐng)導(dǎo)者來說，權(quán)利和權(quán)威是實施領(lǐng)導(dǎo)的有效工具，領(lǐng)導(dǎo)者需要用自己所擁有的權(quán)利和權(quán)威進(jìn)行控制和指揮，發(fā)揮其在組織中的影響力。：是美國行為學(xué)家羅伯特。布萊克和簡。莫頓倡導(dǎo)的用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式的一種理論。該理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式有多種，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為基礎(chǔ)而強調(diào)監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)強調(diào)信任與激勵。該理論設(shè)計了一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。：是指美國管理學(xué)家費德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出的有效領(lǐng)導(dǎo)的一種權(quán)變模式。這個模式把領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)研究與領(lǐng)導(dǎo)行為的研究有機的結(jié)合起來，并將其與情 24 境分類聯(lián)系起來研究領(lǐng)導(dǎo)的效果。費德勒認(rèn)為：有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，依賴于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互影響的方式及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度的一致性。任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性完全取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個：職位權(quán)力。指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)利和權(quán)威在多大程度上能夠使組織成員遵從他的指揮。一個具有明確的并且高職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這種權(quán)力