【正文】 位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應期”。試用期間溝通：（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身的責任。（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。（3）溝通頻次要求：A、人力資源部：新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結(jié)束時和第一個月結(jié)束時）；新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結(jié)合進行。轉(zhuǎn)正溝通：（1）溝通目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。建議同意轉(zhuǎn)正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。（2）溝通時機：A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉(zhuǎn)正評價時，并形成部室意見。B、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時，并形成職能部門意見。工作異動溝通：（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。（2）溝通時機：A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。定期考核溝通：企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進行。離職面談：（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。（2）溝通時機：第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；第二次：員工離職手續(xù)辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關(guān)系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業(yè)辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理及以上負責人進行離職面談，原則上企業(yè)談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經(jīng)理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。離職后溝通管理：（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。（2）管理目的：通過誠心、真心的關(guān)心，建立友善的終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。（3）管理方式：A、人力資源部負責員工關(guān)系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案，檔案內(nèi)容至少應包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。B、離職時誠懇的要求留下聯(lián)系方式。C、一般應在員工離職后1月內(nèi)、3個月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別電話溝通關(guān)心一次。D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務的電子郵件。三、企業(yè)文化——員工關(guān)系管理的最高境界員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達成的。因此，員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)個體的目標。企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準，是企業(yè)成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規(guī)范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標識。所以，認同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎。完善激勵約束機制是員工關(guān)系管理的根本企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運共同體，是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來的思考是：企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據(jù)員工的反應在激勵上做出適當?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標和自身特點設定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標的實現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。職能部室負責人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責任人在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實施員工關(guān)系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果的直接體現(xiàn)。綜上所述，員工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設中，管理者應是企業(yè)利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，應是新觀念的開拓者，應是規(guī)則執(zhí)行的督導者。在員工關(guān)系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理的成敗和水平，更關(guān)系到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關(guān)系管理時應該深深思索的問題。