【正文】 ，格蘭仕似乎應(yīng)當(dāng)有更多的舉措。第二部分、業(yè)務(wù)領(lǐng)域 格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入家電行業(yè)。在格蘭仕進(jìn)入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報(bào)警等產(chǎn)品。以后為了迅速占領(lǐng)微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。在微波爐市場取得成功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進(jìn)入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域。一、主要領(lǐng)域 格蘭仕現(xiàn)主要產(chǎn)品按進(jìn)入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風(fēng)扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。此外，格蘭仕還生產(chǎn)兩種微波爐的配套品，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場占有率（1999 年統(tǒng)計(jì)）是：微波爐 1999 年產(chǎn)能 800 萬臺，生產(chǎn) 600 萬臺，國內(nèi)市場占有率接近70%（%），格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告排名第一。世界約 20%。今年已經(jīng)形成 22 條生產(chǎn)線、1200 萬臺產(chǎn)量的能力。豪華電飯煲 500 萬只，國內(nèi)市場占有率 12%，排名第三。電風(fēng)扇 形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計(jì)劃占有全球市場的 20—25%。（1998 年開始以 OEM 方式生產(chǎn)電風(fēng)扇和贈品電扇，今年已推出并以格蘭仕品牌上市的五種新產(chǎn)品）?？諝馇逍缕骺諝馇逍缕鞯纳a(chǎn)規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在格蘭仕屬于收縮產(chǎn)品。微波爐專用器皿 主要是與微波爐配套使用的專用食品盛具，生產(chǎn)規(guī)模比較大。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈品。微波爐飯煲 屬于微波爐的配套和促銷贈品。在格蘭仕的上述產(chǎn)品中，微波爐是主導(dǎo)產(chǎn)品，電飯煲也已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。上述的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和格蘭仕“先做大、做強(qiáng)一個，然后再做大、做強(qiáng)后續(xù)的第二、三個產(chǎn)品”的戰(zhàn)略有關(guān)。格蘭仕全部產(chǎn)品集中在容桂廠區(qū)生產(chǎn)，沒有在外設(shè)立分廠或合營廠。從生產(chǎn)組織和優(yōu)勢來看，格蘭仕在組織生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)方面是有很高的效率的。這種集中生產(chǎn)方式符合格蘭仕總成本領(lǐng)先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。二、微波爐業(yè)務(wù) 微波爐是格蘭仕的拳頭產(chǎn)品，在生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)、品牌、銷售、售后服務(wù)、品質(zhì)等方面具有國內(nèi)外其它品牌和廠家無可比擬的優(yōu)勢。1993 年以來微波爐的格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告產(chǎn)銷一直保持了快速增長的勢頭，產(chǎn)、銷量和市場占有率明顯高于國內(nèi)市場上的其它品牌，見表 1：表 1：格蘭仕微波爐的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率 年份 產(chǎn)量，萬臺 銷售量，萬臺 市場占有率，% 1993 1 11994 10 101995 20 20 1996 65 65 1997 360 200 1998 450 400 1999 800 600 2000 1200 1000微波爐產(chǎn)銷量和市場占有率的快速增長，和以下幾個方面的因素有關(guān)：規(guī)?；?、專業(yè)化生產(chǎn)； 重視產(chǎn)品的品質(zhì)； 剛性的價格策略。成功的營銷策略組合； 微波爐共有 22 條生產(chǎn)線，除了核心部件如磁控管等少數(shù)關(guān)鍵性部件需進(jìn)口外，其它零部件均由本廠組織自行生產(chǎn)和國內(nèi)外協(xié)生產(chǎn)。格蘭仕在進(jìn)入微波爐市場后，特別強(qiáng)調(diào)形成自己的規(guī)?；a(chǎn)能力和技術(shù)開發(fā)和持有能力。目前，格蘭仕在微波爐的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)開發(fā)能力上屬于國內(nèi)第一。格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告九十年代初格蘭仕進(jìn)入微波爐市場的時候，國內(nèi)市場還屬于市場導(dǎo)入期階段。當(dāng)時國內(nèi)，生產(chǎn)主要集中在廣東、上海兩地。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力等；上海有亞美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。當(dāng)時市場規(guī)模不大（1993 年僅為 80 萬臺），但表現(xiàn)出很強(qiáng)的市場增長潛力。國外一些大公司當(dāng)時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨(dú)資、控股、合資的方式進(jìn)入并試圖搶占中國市場。其中有：美國惠而浦收購?fù)樔A 65%的股份；臺灣合資富士寶及廣州創(chuàng)力；美國合資中山安寶路、法國合資臺山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合資上菱；夏普在臺灣的子公司聲寶投資北京新寶；日本氣高精工投資無錫菊花、韓國三星投資天津 LG 及蘇州三星等。另外，在國內(nèi)市場銷售的微波爐還有外國直接進(jìn)口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法國萬能、花崎，美國通用等品牌。由于當(dāng)時“條塊分割”的影響，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態(tài)，市場和行業(yè)管理均呈無序化狀態(tài)。面對尚未成熟但又供過于求的微波爐市場，微波爐市場的爭奪戰(zhàn)已見端倪。格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌，進(jìn)入微波爐行業(yè)，主要過程如下：1991 年開始進(jìn)行微波爐市場調(diào)查，決定進(jìn)入微波爐行業(yè)。五進(jìn)上海，聘請了全國著名的微波爐專家，立下創(chuàng)立中國品牌的決心； 1992 年 9 月與日本東芝公司進(jìn)行技術(shù)合作，從東芝引進(jìn)具有九十年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)線，中外合資的“格蘭仕”品牌微波爐試產(chǎn)成功，次年即投放市場 1 萬臺； 1995 年開始全方位引進(jìn)歐美微波爐技術(shù)，與歐美的微波爐研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作開發(fā)，同年成為微波爐市場的領(lǐng)導(dǎo)者； 引進(jìn)質(zhì)量管理與控制、營銷等專門人才，建立自己的質(zhì)量控制和營銷體系； 1997 年開始獨(dú)立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，相繼推出差異化、個性化、智能化的微波爐新品種。利用已經(jīng)形成的規(guī)模化和集約化生產(chǎn)及銷售優(yōu)勢，消化技術(shù)開發(fā)投入。格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告1996—2000 年間三次大幅度降價，擠占和凈化市場。三、電飯煲和電風(fēng)扇 格蘭仕 1998 年開始形成豪華電飯煲生產(chǎn)規(guī)模，當(dāng)年達(dá)到 250 萬只的產(chǎn)能，今年已經(jīng)形成了 800 萬只的生產(chǎn)能力，計(jì)劃 2001 年達(dá)到 2000 萬只的生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)成為全球最大規(guī)模化、專業(yè)化豪華電飯煲生產(chǎn)企業(yè)。同年，格蘭仕以 OEM 方式生產(chǎn)電風(fēng)扇。2000 年，格蘭仕推出了五款“自然風(fēng)系列”電風(fēng)扇產(chǎn)品，電風(fēng)扇的生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平已大大地超過兩年前的水平。格蘭仕豪華電飯煲和電風(fēng)扇是在微波爐市場已經(jīng)形成絕對壟斷的情況下進(jìn)入的。分析其原因，主要有：利用微波爐已經(jīng)形成的品牌、市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、市場策劃以及企業(yè)高效管理等多方面的優(yōu)勢； 開始產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，形成企業(yè)的多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)，分散企業(yè)的潛在風(fēng)險； 作為微波爐的促銷贈品，降低促銷成本； 合乎企業(yè)“做大、做強(qiáng)一個產(chǎn)品后，再做大、做強(qiáng)后續(xù)的第二、第三個產(chǎn)品”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。四、產(chǎn)品戰(zhàn)略評價 格蘭仕產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功是格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強(qiáng)每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功檢驗(yàn)。集中資源優(yōu)勢，先做大、做強(qiáng)一種產(chǎn)品。格蘭仕進(jìn)入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經(jīng)濟(jì)處于相對高漲時期。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進(jìn)入障礙較低，而收益又非常迅速。格蘭仕的調(diào)整雖然相對于原先所處行業(yè)來說有很大的轉(zhuǎn)向，但它采取的是集中資源，全面用于當(dāng)時還處于市場導(dǎo)入期的微波爐產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，成功地運(yùn)用了美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾波特關(guān)于成功企業(yè)三個簡單經(jīng)驗(yàn)中的一個“集中于一點(diǎn)”。格蘭仕在不到十年的時間里取得格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告了微波爐市場的“龍頭老大”地位與競爭的主動權(quán)，是成功地運(yùn)用并堅(jiān)持這一看似簡單戰(zhàn)略的典范。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售有異曲同工之處。從技術(shù)和工藝的角度看，家電行業(yè)的產(chǎn)品有一定程度的內(nèi)在關(guān)聯(lián)度。格蘭仕在取得微波爐市場的絕對壟斷地位后，利用其形成的各種優(yōu)勢，進(jìn)入到與微波爐關(guān)聯(lián)較大的電飯煲生產(chǎn)，迅速地取得了規(guī)模優(yōu)勢，在兩年時間內(nèi)將市場份額排到了第二位。格蘭仕采取的這種方式，不但沒有損失它在微波爐市場上已經(jīng)得到的地位，而且利用了產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的品牌、成本和技術(shù)等優(yōu)勢，高效率地開始了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的多元化，開始形成企業(yè)的第二個經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。產(chǎn)品市場的分割狀況是決定進(jìn)入該產(chǎn)品市場的重要因素，但是在具備快速形成規(guī)模生產(chǎn)能力的優(yōu)勢后，同樣能夠迅速地取得市場份額。格蘭仕在進(jìn)入電飯煲市場之際，電飯煲市場的成熟程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它進(jìn)入微波爐市場時的市場成熟程度。但是格蘭仕具有短期內(nèi)相成規(guī)模化生產(chǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的優(yōu)勢，同樣在短時間內(nèi)在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕”。有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強(qiáng)每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略對于后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化以及形成企業(yè)多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)是有利的。格蘭仕的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功和一些企業(yè)在主業(yè)根基還沒有穩(wěn)固的前提下，超實(shí)力和規(guī)模地?cái)U(kuò)張其它產(chǎn)業(yè)，最后導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)形成了鮮明的對比。格蘭仕的“先立主業(yè)、再攻多元化”的思路，值得國內(nèi)其它企業(yè)加以認(rèn)真的思考。第三部分、營銷和服務(wù) 格蘭仕將自己定位在做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商，不做終端零售。格蘭仕與經(jīng)銷商和商家形成利益共同體。以完整、有效率的服務(wù)體系，提高售前、售中和售后的服務(wù)，讓商家經(jīng)營處于“零風(fēng)險”，保證產(chǎn)品在市場的暢銷。格蘭仕的銷售系統(tǒng)由總部和銷售網(wǎng)絡(luò)組成?？偛糠殖蓛蓚€部分：國內(nèi)銷售部和家電外貿(mào)部。國內(nèi)銷售部負(fù)責(zé)國內(nèi)市場銷售，家電外貿(mào)部負(fù)責(zé)海外市場銷售。格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告一、國內(nèi)銷售 基于對“做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商”的角色定位的認(rèn)識，格蘭仕產(chǎn)品的內(nèi)銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。目前，格蘭仕的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)由總部（國內(nèi)銷售部）和銷售網(wǎng)絡(luò)組成。國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò) 國內(nèi)銷售部結(jié)構(gòu)比較簡單。下設(shè)若干部門，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)市場片區(qū)的業(yè)務(wù)管理工作。銷售網(wǎng)絡(luò)有分布在全國的辦事處、聯(lián)絡(luò)處組成。格蘭仕將國內(nèi)市場劃分為幾大片區(qū)，在各片區(qū)內(nèi)的一、二級城市設(shè)立辦事處，辦事處負(fù)責(zé)人為該片區(qū)的市場總負(fù)責(zé)。辦事處下設(shè)立若干聯(lián)絡(luò)處，負(fù)責(zé)和經(jīng)銷商和直供商的業(yè)務(wù)管理。各區(qū)辦事處負(fù)責(zé)接受和匯總所屬片區(qū)經(jīng)銷商和直供商的定單，向總部報(bào)送?？偛扛鶕?jù)各辦事處的定單安排產(chǎn)品發(fā)運(yùn)。直供商界定為大型超市和重點(diǎn)商場（尤其是國家統(tǒng)計(jì)的商場）。為了防止經(jīng)銷商和直供商之間的可能沖擊，格蘭仕采取了對直供商提供專供品種的方法，主要是低價類的微波爐。對于非專供品種，供貨價格較高。這樣就有效地避免了可能出現(xiàn)的顧客到經(jīng)銷商處看貨，到超市購買的現(xiàn)象，防止了經(jīng)銷商和專供商之間可能發(fā)生的沖突。市場拉動是格蘭仕的特色做法。主要有兩項(xiàng)內(nèi)容：給予商家在產(chǎn)品降價時的補(bǔ)水（降價前經(jīng)過共同的盤點(diǎn)確定數(shù)字），在保證商家的利益； 留給經(jīng)銷商較高的毛利空間（12%左右）； 為了約束商家的經(jīng)銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司管理銷售渠道的重要手段，如果經(jīng)銷商之間有不遵守公司價格政策，亂打價格戰(zhàn)的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。同時，在每個地區(qū)有 2—3 個經(jīng)銷商，在競爭、共同開拓市場格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告的同時減少對單一經(jīng)銷商的以來，并降低可能的撤消經(jīng)銷商資格的風(fēng)險。由于在公司的營銷政策安排下，經(jīng)銷商經(jīng)銷格蘭仕產(chǎn)品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經(jīng)銷商的積極性較高。要求經(jīng)銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得格蘭仕基本無這方面的應(yīng)收帳款余額。（例外是一些信譽(yù)好的商場、超市，實(shí)行定期結(jié)帳的政策。）公司曾經(jīng)請安達(dá)信公司對公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評估，安達(dá)信指出了當(dāng)時公司在應(yīng)收帳款存在的可能風(fēng)險，所以公司相應(yīng)調(diào)整了應(yīng)收帳款管理策略，直到今天的效果。因此，在降低了應(yīng)收帳款管理的風(fēng)險的同時，也給公司帶來在財(cái)務(wù)上運(yùn)作的很大潛力。今后的幾點(diǎn)改進(jìn)：銷售網(wǎng)絡(luò)從城市向地、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場延伸。為了配合銷售網(wǎng)絡(luò)的市場延伸，同時安排設(shè)計(jì)和生產(chǎn)符合農(nóng)村消費(fèi)市場的簡化性能的價廉微波爐； 建立大地區(qū)、重點(diǎn)市場的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，省、市、縣的銷售網(wǎng)絡(luò)。建立兩個網(wǎng)絡(luò)的目的是維護(hù)廠商的共同利益，消化不同的流通領(lǐng)域之間客觀存在的沖突； 繼續(xù)采用高強(qiáng)度的價格營銷策略； 尋找和抓住市場上的三個點(diǎn)，即競爭點(diǎn)、增量大的亮點(diǎn)和市場上的盲點(diǎn)。二、海外銷售 開拓海外市場的背景：原有的出口經(jīng)驗(yàn)。格蘭仕的海外銷售可以追溯到轉(zhuǎn)向微波爐行業(yè)之前，當(dāng)時格蘭仕的大部分羽絨制品的主要出口到海外，1992 年達(dá)到年出口 2300 美元的水平。經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略考慮。出于做大微波爐等家電產(chǎn)品的全球市場，避開國內(nèi)市場上的一些不利的格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告環(huán)境和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現(xiàn)階段海外的戰(zhàn)略中心定位在歐美市場。海外銷售網(wǎng)絡(luò) 海外銷售總部是家電外貿(mào)部?？偛吭O(shè)立若干部門，分別負(fù)責(zé)外貿(mào)流程中的各個功能，如制單、報(bào)關(guān)、儲運(yùn)等，而外銷員則專門負(fù)責(zé)區(qū)域海外市場的業(yè)務(wù)開拓和管理。海外銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)架和國內(nèi)類同，更多地依靠經(jīng)銷商。海外市場按地區(qū)劃分，如港澳地區(qū)市場、歐洲地區(qū)市場、非洲地區(qū)市場、亞洲市場等。海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿(mào)易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產(chǎn)。目前，公司為 80 多個國際名牌貼牌。隨著海外市場的不斷開拓，外銷能力正成為格蘭仕公司新的競爭優(yōu)勢。海外市場份額 格蘭仕的海外市場覆蓋了五大州的七十多個國家和地區(qū)，1999 年末占有全球微波爐市場的 20%。海外市場主要在歐洲和美洲。其中歐洲市場上已經(jīng)占有 25%的份額，法國和阿根廷市場各占 30%的份額。目前，格蘭仕產(chǎn)品在歐洲市場上的價格比日本和韓國品牌低，但是格蘭仕的供貨價格比韓國品牌高。今年，格蘭仕微波爐取得美國 FDA 審查合格、通過 UL（保險商實(shí)驗(yàn)室）、FCC（美國通信委員會）認(rèn)證，取得了進(jìn)入美國市場的通行證。格蘭仕訂立了近期的海外市場目標(biāo)：歐洲市場爭取達(dá)到 35%的市場占有率，南美達(dá)到 30%。此外，格蘭仕開始考慮進(jìn)入東南亞等一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國家的市場。為了配合進(jìn)入這些國家的市場，格蘭仕將根據(jù)這些國家的消費(fèi)需求情況，為他們“量身定格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告做”符合其消費(fèi)能力和消費(fèi)偏好的微波爐產(chǎn)品。三、廣告與促銷 格蘭仕廣告策略：讓消費(fèi)者得到實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠 品牌廣告是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)中最具風(fēng)險的投資之一。美國前汽車大王福特曾經(jīng)說過：“用于廣告上的錢有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。世界上著名的廣告專家歐格威（Ogilvy）對廣告效果的評價是：“說來慚愧，大多數(shù)的廣告都沒有什么效果”?；蛟S是出于對廣告作用的上述評價的贊同，格蘭仕沒有在硬廣告上投入，而是通過軟廣告獲得消費(fèi)者。不僅便宜，而且有效，綜合效率很高。格蘭仕則將它描述成“讓顧客得到實(shí)實(shí)在在的