【正文】 廣告對顧客都是限量發(fā)放，一些宣傳資料也只能在收銀臺以購物金額換取，這讓看慣了促銷花樣的消費者來說顯得過于精打細(xì)算，留下不好的印象。沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本。但是這種一個配送中心密集建店的做法在中國行不通，因為中國目前的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠(yuǎn)不及美國，大多數(shù)供應(yīng)商都沒有完全實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)化。另外，由于政策的原因，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)在中國也不能使用，使它的物流系統(tǒng)不能像國外那樣嚴(yán)密配合。中國的高速公路交通也不夠發(fā)達(dá)，靠一個配送中心實行全國供貨的方式反倒增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。在與供應(yīng)商的關(guān)系上，沃爾瑪雖然一直主張不收進(jìn)場費，但由于其對手都在通過收取進(jìn)場費而獲得不菲的收入，它希望通過免收進(jìn)場費而降低產(chǎn)品價格的做法并沒能實現(xiàn)。在采購過程中，沃爾瑪對供應(yīng)商提供大批量的訂單，但產(chǎn)品的壓價非常低，原本以得到進(jìn)入沃爾瑪場內(nèi)的資格而感到高興，但很多供應(yīng)商抱怨沃爾瑪?shù)氖召弮r格使他們無法獲得利潤，筆者在一篇文章上看到一句很說明問題的話：“制造商最大的失敗是什么？答案：沒有得到沃爾瑪?shù)挠唵?。制造商第二大失敗是什么？答案：得到了沃爾瑪?shù)挠唵?！”沃爾瑪采取一種稱為“平衡術(shù)”的采購方法，即當(dāng)供應(yīng)商的量達(dá)到一定程度時，沃爾瑪就會著手培養(yǎng)你的競爭對手，并從對手以更低的價格拿到貨，然后，你要么降價，要么就被淘汰，不再成為他的供應(yīng)商。正因為這些原因，中國的一些企業(yè)已經(jīng)開始動搖與沃爾瑪合作的計劃，金王蠟燭集團(tuán)在試圖拒絕6000萬美元訂單中的一大部分；前不久，浙江永康市的電動車生產(chǎn)企業(yè)，集體斷然拒絕了沃爾瑪?shù)牡蛢r攻略；格蘭仕更是直接拒絕成為沃爾瑪?shù)娜蜃畲蠊?yīng)商。[1][J]，商場現(xiàn)代化，2007（26）[2]吳志華，楊慧，[J].商場周刊（新物流）.2007（6）[3]沃爾瑪供應(yīng)鏈管理方式的可借鑒之處[J],（9）[4]申鳳平，[J].（15）第四篇：國際營銷案例國際營銷案例福特與T型車（之一）20世紀(jì)初，汽車是由技術(shù)工人用手工制造而成的，因此，成本高，產(chǎn)量低，售價昂貴，當(dāng)時，擁有汽車是少數(shù)人的特權(quán)，是地位和身份的象征。年輕的福特意識到這是個商業(yè)機(jī)會。福特認(rèn)為，高價位妨礙了汽車市場的開拓，于是決定設(shè)法把汽車變成大眾購買的普通產(chǎn)品。福特用大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)了這一點，他創(chuàng)造了世界上第一條汽車裝配流水線。輸送帶系統(tǒng)的使用大大節(jié)省了工人時間，降低了成本與價格。為了滿足市場對汽車的大量需求，福特采用了當(dāng)時頗具創(chuàng)造性的做法：只生產(chǎn)一種車型，即T型車；只有一種顏色，即黑色。于是，黑色的T型車幾乎成了汽車的代名詞。這樣做的好處是福特能以最低成本生產(chǎn)，用最低價格向消費者提供汽車。T型車幾乎改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽車王國。1908年冬天，T型車出場后，美國人能以825美元的價格買到一部輕巧、有力、兩級變速、容易駕駛的T型車，這種簡單、堅固、實用的小汽車推出后，它的創(chuàng)造者福特欣喜若狂。中產(chǎn)階級的擴(kuò)大增加了對汽車的需求，而福特成為了美國最大的汽車制造商。到1914年的時候，福特汽車占有了美國一半的市場份額。福特與T型車（之二）T型車的成功使福特欣喜若狂，但是好景不久，市場便喬喬地開始醞釀變革，消費者的偏好逐漸發(fā)生變化：消費者不再喜歡千篇一律的T型車。但是，被勝利沖昏頭腦的福特沒有意識到這一點，沒有即使隨消費者消費口味的變化而采取對策。于是，在20世紀(jì)20年代末期，福特在獨霸廉價小汽車市場多年后，敗給了通用汽車。通用汽車生產(chǎn)低價位的雪佛萊與福特競爭，除了具備福特所沒有的舒適感外，雪佛萊產(chǎn)品質(zhì)量更好，更加迎合消費者追求時髦和口味的多樣化的需求。但福特太心愛他的T型車了，他泥古不化，還是不改變車型，后來售價下降到了僅190美元。到1926年，T型車銷售量大幅下降，福特不得不承認(rèn)T型車時代的結(jié)束，于1927年正式關(guān)閉了T型車生產(chǎn)線。第五篇：讀后感國際營銷從孫中山的領(lǐng)袖氣質(zhì)看國際營銷——觀《辛亥革命》有感上次老師給我們放映了電影《辛亥革命》，身為一名文科生，我對于這段歷史并不陌生，但是，我仍然深有感觸。電影中對于幾位主角的細(xì)節(jié)刻畫，讓我了解到歷史書本里不一樣的人物故事。我想就電影中的孫中山來談一談他身上所流露出來的“營銷”才能，從孫中山的領(lǐng)袖氣質(zhì)中看國際營銷。孫中山在電影中有一段激情澎湃的臺詞，翻譯過來是“革命 是讓社會進(jìn)步的理念，從此深入人心，人們懂得了敢有帝制自為者，天下共擊之，革命 是我們將有中國人自己的工廠，銀行 鐵路 礦山有了可以追尋的民生幸福 革命 是讓我們這個即將強(qiáng)盛起來的民族 不再受列強(qiáng)的侵略和掠奪 不再做任何人的奴隸 在任何人的心里 永遠(yuǎn) 永遠(yuǎn) 都不再懼怕列強(qiáng) 都不再有封建皇權(quán) 使全國之人無一貧苦是中華之民族 屹立世界之東方 這就是革命的意義”。“中國，不需要改革，只需要革命”從這些臺詞中，我頗有感觸。首先，孫中山對于改革與革命有著很鮮明的觀點和立場，這個站在營銷人員的角度來看也很值得思考。在做營銷的時候，要有核心，觀點獨立鮮明，重點突出，在國際市場環(huán)境不斷發(fā)展改變的情況下，營銷策略營銷模式也應(yīng)該發(fā)生改變，順應(yīng)市場潮流才能得人心，得顧客。其次，孫中山對于人之平等，國民之幸福而奮斗的觀點也突出了營銷要以顧客需求為出發(fā)點，以顧客的利益為中心，營銷戰(zhàn)略從4p（產(chǎn)品、價格、分銷、促銷）轉(zhuǎn)變到4c（顧客、成本、方便、溝通、），從以產(chǎn)品為中心到以顧客為中心，這是營銷戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢，得人心者得市場。記得在劇中，孫中山融資一事，突顯出了一個革命領(lǐng)袖的高瞻遠(yuǎn)矚和考慮周全，正所謂經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，孫中山以其長遠(yuǎn)的眼光拖緩了歐洲給清政府的貸款，掐住了他們的咽喉，才牽制了清廷的兵力，為辛亥革命的勝利打下了基礎(chǔ)。在營銷中也是一樣，目光要放在長遠(yuǎn)利益上，看問題要深入透徹，要從根本上抓住問題的本質(zhì)。營銷觀念、營銷方式的創(chuàng)新，要從根本上抓起。在營銷中，我們不能只考慮營銷活動本身，而是要周全與其相關(guān)的、給予背后支持的一切環(huán)境和資源，只有背后的力量都到位了，前期的活動才能順利展開。記得孫文在劇中說過，“我想了很久，我們需要盡快著手制定《臨時約法》，誰做一屆總統(tǒng)不重要，我們要建立的是一個制度，制約的不僅僅是袁世凱，而是，所有妄想再做皇帝夢的人”。這句話明明白白的說出了制度的重要性，人是會變的，總統(tǒng)是會換的，只有建立了一套完善的制度，制約權(quán)力，才能使每一位當(dāng)權(quán)者都在制度之內(nèi)不至于逾越。營銷中，我們所有的思想都不能脫離企業(yè)文化、脫離產(chǎn)品、脫離顧客，每一個營銷活動都必須做好切實可行的方案，有了方案的指導(dǎo)，無論是什么人執(zhí)行，都不至于亂了步伐沒了方向。孫文是一場革命的領(lǐng)導(dǎo)者，也可以將其看做一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、一次活動的執(zhí)導(dǎo)者，成功的人都有共同的特質(zhì)，同樣是領(lǐng)導(dǎo)一個集體、領(lǐng)導(dǎo)一場活動，也有著許多不謀而合的地方。學(xué)習(xí)孫文，不僅僅在于其革命才能，更在于我們能從一個成功人士的經(jīng)歷中得到啟發(fā)。