【正文】 問題都是似是而非，沒有一個準確的定義。也是我國加入WTO以后，引來了許多外來詞，大家在用，也不知道用的對還是不對？如一個公司的董事長兼總裁兼CEO，它們?nèi)齻€是不是同一個職位？事實上，西方的President在大部分時候與中國的總經(jīng)理是一回事情?？偨?jīng)理可以翻譯成“President”，也可以翻譯成“GeneralManager”，但后者在西方企業(yè)中不是一個常見的職位。但中國企業(yè)經(jīng)常同時設(shè)立總裁和總經(jīng)理，如果把總裁翻譯成President，總經(jīng)理就應(yīng)該翻譯成CEO。President和CEO在西方企業(yè)里經(jīng)常合二為一（尤其是在中小企業(yè)當(dāng)中），即我們所說的“總裁兼首席執(zhí)行官”，你稱呼他President或CEO都無所謂；你也可以在禮儀場合稱呼他為President（強調(diào)身份和地位），在工作場合稱呼他為CEO（強調(diào)執(zhí)行權(quán)和責(zé)任）。為什么有些人能夠帶領(lǐng)團隊打硬仗，卻不容易留住核心員工？面對巨大的決策壓力和市場挑戰(zhàn)，哪一類管理者更容易帶領(lǐng)團隊走向成功？在一個跨國企業(yè)中，什么樣的人才更勝任跨文化管理的工作，帶領(lǐng)企業(yè)完成國際化的發(fā)展道路？我們先看一個小故事——一個人到花鳥市場去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標有：這只鸚鵡會兩種語言，售價300元。另一只鸚鵡前則標著：這只鸚鵡會四種語言，售價600元。到底該買哪一只呢？這兩只鸚鵡都是毛色光鮮，模樣可愛。他想啊想啊，一時拿不定主意。這時，他忽然發(fā)現(xiàn)，不遠處還有一只鸚鵡，忙走過去。他看到這是一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，精神不振，但奇怪的是，這只鸚鵡的價格標簽上竟寫著1200元。于是，他趕緊將老板叫來問：“這只鸚鵡難道會說八種語言？”店主說不是。這人就有些不解了：“它又老又丑又沒有能力，為什么會值那么多呢？”店主回答道：“因為它能指揮另外兩只鸚鵡高效干活，是‘老板’?！丙W鵡老板在語言方面并不如另外兩只鸚鵡，但它卻可以指揮它們高效工作，這就夠了。管理者并不需要樣樣都行，但一定要具備綜合領(lǐng)導(dǎo)能力。事實確是如此，湘軍在鎮(zhèn)壓太平天國起義初期所打的幾次敗仗，都是他本人親自指揮的?？梢娫鴩救说呐R陣指揮能力并不高，他對此也很有自知之明，所以后來凡是重大的戰(zhàn)役，他都會盡量避免親自指揮。就連1863年到1864年湘軍在攻打太平天國的首都南京時，他都沒有親臨前線。但沒有站在戰(zhàn)爭的最前沿并沒有影響到曾國藩的威信。湘軍將帥，自胡林翼以下，即使與他地位差不多的，都對他畢恭畢敬，或始終尊他為主帥，或把他當(dāng)做是自己的老師。如才華橫溢、心高氣傲、成就卓著的李鴻章就一輩子都對曾國藩非常敬崇：“過去我跟過幾位大帥，糊糊涂涂，不得要領(lǐng)；現(xiàn)在跟著曾帥，如同有了指南針。”中國諸葛智囊顧問諸葛道熹：毛澤東也是如此，很多將領(lǐng)最愛跟隨毛主席，為什么？杰出的領(lǐng)袖有超常的領(lǐng)導(dǎo)能力——就是北斗星、指南針啊。有多少人試圖定義領(lǐng)導(dǎo)力,就有多少關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的解釋。被廣泛認可的一種說法是:領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系,是影響他人的能力。換言之,領(lǐng)導(dǎo)力是一種軟權(quán)利。作為一名稱職的CEO,我認為至少應(yīng)具備行為示范力、市場洞察力、人才鑒別力、決策判斷力與凝聚團隊力等五個方面的素質(zhì)。其中,凝聚團隊力是一個CEO領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)綜合的反映,也是構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的關(guān)鍵。所以,從凝聚團隊的角度探討CEO領(lǐng)導(dǎo)力時,我們就無法回避一個老話題——CEO領(lǐng)導(dǎo)方式和思維模式。因為,領(lǐng)導(dǎo)力的各核心要素,最終要通過具體的領(lǐng)導(dǎo)方式得以實現(xiàn),尤其在不同的情境下,如何選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式是至關(guān)重要的。凝聚團隊的能力是核心任何一個CEO,都不可能在所有方面非常專業(yè)。而且專業(yè)與否,并不是成為CEO最關(guān)鍵的問題,因為只要能夠用好手下的員工就行。在這一點上,人們常拿劉邦、劉備作為CEO的榜樣,確實很有道理。事實上,CEO在某些方面太過專業(yè),并不見得就是好事。因為所有人都是自信的,一旦到了CEO這個層面,就容易由于自信而犯自負的毛病,結(jié)果就會弄得下屬很難發(fā)揮,或者形成一種依賴感,抑或讓下屬心理不平衡。因此,在打造團隊能力與凝聚力上,這種領(lǐng)導(dǎo)方式顯然是弊大于利的。CEO要善于適當(dāng)?shù)厥掌鹱约旱膶I(yè)優(yōu)勢,這是一個細節(jié)問題。像羅丹的雕塑,手雕得太傳神時,羅丹就會把那只手砍掉,目的是讓力量均衡發(fā)展。正確的領(lǐng)導(dǎo)方式尤為關(guān)鍵CEO需要認識到:你的領(lǐng)導(dǎo)方式將對你自己和企業(yè)的管理產(chǎn)生重要的影響。下屬最討厭的就是那種欺上霸下——對股東和外界的勢力獻媚,對內(nèi)卻極為霸道的CEO。若是始終強硬,對所有的人都是如此,下屬還會認為是性格使然,久而久之或許能夠理解。若是“兩張臉”行事,那必然會招致下屬的厭惡。因為CEO的性質(zhì)跟下屬是一樣的,也只是打工仔。對于中層管理者而言,心胸狹窄、決策專斷的CEO,是他們最難以接受的。能夠進入企業(yè)中高層的管理者,必然具備一定的能力和素質(zhì),甚至在某方面達到專家型助手的水平。如果CEO不是只把握最后的決策權(quán),而對整個過程過于專斷,不把民主當(dāng)回事,那么,要做到與中層管理團隊同心同德,根本是不可能的。所以,為凝聚整個團隊的力量,CEO必然要講究民主,以調(diào)動各成員的潛力、工作積極性和熱情。但是,切記不能讓民主過了頭,以至于凡事講民主而導(dǎo)致企業(yè)決策效率低下,或者“打著民主的幌子鬧獨立”,使團隊成為大大小小、利益割據(jù)的諸侯,最終導(dǎo)致收拾殘局的成本異常巨大。從這個角度來看,民主的同時必須講究一點集權(quán),尤其要把握最后決策的權(quán)力。如何肯定CEO個性對企業(yè)的幫助與貢獻?管理團隊究竟需要用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式及制度來融合?這兩方面總是存在一定矛盾的?！耳椀闹厣纷屛覀兞私獾?個性溫和的李東生在這方面必定有其失誤之處。至少,這個涉及企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵問題,在TCL一直就沒有得到較好的解決。TCL開始多元化與國際化后,這個發(fā)展節(jié)拍是不是科學(xué)合理?有沒有考慮到是否具備承受各種風(fēng)險的能力?面臨目前的窘?jīng)r,李東生必定為常人所無法想象的巨大壓力所折磨,而 《鷹的重生》 只能算給自己舒口氣罷了。所以,這其中必然存在關(guān)于企業(yè)決策度的把握問題,至少,李東升沒有把握好TCL發(fā)展的最終決策權(quán),沒有及時給TCL“降溫”。細節(jié)行為決定成敗中國人習(xí)慣從細節(jié)來看人,尤其是基層的員工。由于與CEO的直接接觸極少,所以基層員工會從看到和聽到的一些言行細節(jié)中,感知和判斷一個CEO。因此,一些容易被忽略的細節(jié),同樣決定著CEO在構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上的成敗,這并非是危言聳聽。首先,不要輕易承諾。為了招攬優(yōu)秀的人才,企業(yè)必定會滿足員工所提出的一些要求,甚至于對未來向員工做出一定的承諾。但CEO需要注意的是:不能輕易地向員工承諾,因為一旦這種承諾無法兌現(xiàn),員工便會對你的人格產(chǎn)生懷疑,領(lǐng)導(dǎo)力就會逐漸失去效力,凝聚團隊與構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的愿望,也就化成了泡影。其次,不要人為等級化。CEO的思想與言行舉止對所有的員工,都應(yīng)該具有一致性和平等性。不要嘴上講著人性化,又人為地將員工劃分了等級,搞得各個等級層面所享受的政策和制度不一致。這樣的行為不單使CEO的形象與領(lǐng)導(dǎo)力大打折扣,還會給基層的員工造成極大的心理不平衡,嚴重打消他們工作的積極性。東莞某外資鋼鐵企業(yè),在其辦公樓前為員工備置了10把雨傘。粗一看,覺得很人性化,可仔細一瞧,有6把雨傘貼著“經(jīng)理級使用”。除此之外,這家企業(yè)還施行管理層不打卡的制度。管理層的解釋是:企業(yè)對他們的自覺自律性提出了更高的要求,而且他們也從未遲到過。但普通員工們并不這么以為,他們認為:大家都是企業(yè)的員工,無非做的事情不一樣而已,為什么我們就要打卡?難道普通員工就被認定為沒思想、覺悟低,就不需要自覺自律嗎?從上面的事例中可以看出,很多矛盾的產(chǎn)生,正是始于這種看似平常的細節(jié)。而這種“貴族化”風(fēng)氣,在很多企業(yè)都存在。TCL之所以陷入困境,從這個角度來看,就是“諸侯文化”惹的禍。第三,加強人文關(guān)懷。有不少文章評說華為的強權(quán)文化不好,但我們要看到,即使如此強硬甚至有點獨裁的任正非,在推行軍事管理的同時,也推行一整套完善的激勵員工的措施。這就在很大程度上,避免了一些沖突的發(fā)生。柳傳志從內(nèi)到外都比較溫和,處處強調(diào)民主的重要性,自己從不扮演惡人的角色,所以,相對就會更容易得到員工的理解和擁護。CEO領(lǐng)導(dǎo)力的形成是需要一定的時間和過程積累的,在對員工的人文關(guān)懷上,CEO不僅需要重視,更要堅持并做出不斷的改善。否則,你的領(lǐng)導(dǎo)力就難以得到員工的普遍認可,就不可能得到員工的長期擁護。本文章源自100%免費學(xué)習(xí)的平臺：:///第五篇：新領(lǐng)導(dǎo)力測試成績：。恭喜您順利通過考試！單選題，高層學(xué)： √A B C D 執(zhí)行力推行力學(xué)習(xí)力領(lǐng)導(dǎo)力正確答案： D ： √A B C D 組織力領(lǐng)導(dǎo)力決斷力推行力正確答案： A ，需要將 √A B C D 感性決策和第六感結(jié)合感性決策和第一感結(jié)合理性決策與第六感結(jié)合理性決策和第一感結(jié)合正確答案： C ： √A B C D 操作力五分、專注力四分、思辨力和感召力均三分思辨力五分、感召力四分、操作力三分、專注力三分專注力五分、思辨力四分、感召力與操作力三分感召力五分、操作力四分正確答案： A ： √A B C D 總經(jīng)理助理副總經(jīng)理辦公室主任銷售經(jīng)理正確答案： A ，大部分企業(yè)采取矩陣法，依照人際關(guān)系和業(yè)務(wù)能力將員工分為四類。其中廢人是： A B C D 人際關(guān)系差、業(yè)務(wù)能力也差的人際關(guān)系差、業(yè)務(wù)能力強的人際關(guān)系好、業(yè)務(wù)能力不夠強的人際關(guān)系好、業(yè)務(wù)能力強的正確答案： A ，不擅長教導(dǎo)就不會領(lǐng)導(dǎo)。那么教導(dǎo)首先是： √A B C D 預(yù)熱傳授選擇文化正確答案： C ，有一些榜樣是經(jīng)常被樹立的，包括：愛崗敬業(yè)、合作共贏、學(xué)習(xí)成長、樂于助人、忠實誠信、團隊精神、自我管理、創(chuàng)新改革、與企業(yè)共命運。這些榜樣中被樹立得最多的是： √A B C D 忠實誠信的榜樣創(chuàng)新改革的榜樣樂于助人的榜樣愛崗敬業(yè)的榜樣正確答案： D 、股權(quán)、福利、工資，它們的激勵功能完全不同。其中工資解決的是： √ A 做得好不好的問題 B 做與不做的問題C 做得穩(wěn)或不穩(wěn)的問題D 工作時間的長短問題正確答案： B ，接下來就是企業(yè)文化的再生期，再生期即：A 耳聞目染B 心領(lǐng)神會C 身體力行D 言傳身教正確答案： D ，中層學(xué)： A 執(zhí)行力B 學(xué)習(xí)力C 領(lǐng)導(dǎo)力D 推行力正確答案： D ： √A 從接受刺激到做出決斷的時間B 從接受刺激到做出行動的時間C 從做出決斷到徹底解決的時間D 從收集情報到做出行動的時間正確答案： B ： √A 內(nèi)部建流程、外部改模式√B 內(nèi)部建模式、外部改流程C 內(nèi)部建目標、外部改激勵D 內(nèi)部建激勵、外部改行銷正確答案： A ，首先要培養(yǎng)員工的： A 品牌B 能力C 意志D 興趣正確答案： D 、股權(quán)、福利、工資，它們的激勵功能完全不同。獎金解決的是：A 做與不做的問題B 做得好不好的問題C 做得穩(wěn)或不穩(wěn)的問題D 工作時間的長短問題正確答案： B