【正文】 容院、療養(yǎng)院、健身中心等機(jī)構(gòu)合作：選擇規(guī)模大型正規(guī)的機(jī)構(gòu)，共享資源。不僅可以為客戶帶來便利，也可以保證優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量。4）與保健品、滋補(bǔ)品公司合作：選擇保質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)品公司，共享客戶資源5）到各大企業(yè)、機(jī)構(gòu)、學(xué)校等進(jìn)行健康講座、營養(yǎng)配餐、健康咨詢等收集客戶。專業(yè)人員的不足1）、建立公司品牌，打造一流的健康管理公司，為人才的儲備奠定基礎(chǔ)。2）、不斷優(yōu)化管理服務(wù)。完善引進(jìn)吸納機(jī)制，利用合適的崗位、良好的區(qū)位和相對優(yōu)厚的報酬，增強(qiáng)人才引進(jìn)的吸引力；建立完善的公司福利，待遇，社會保障，進(jìn)升和進(jìn)修機(jī)會等，使員工能安心工作，在企業(yè)找到歸屬感。3）、與各大相關(guān)高校聯(lián)合，培養(yǎng)需求型人才4）、與相關(guān)機(jī)構(gòu)合作求人才：中國營養(yǎng)協(xié)會，中國營養(yǎng)師網(wǎng)、等5）、持續(xù)營造干事業(yè)的濃厚氛圍。前期資金的不足1）、與合作商合作，以代銷的形式開展活動。如保健品、滋補(bǔ)品，可以結(jié)合醫(yī)院的講座對會員進(jìn)行教育等。2）、員工參股經(jīng)營模式。這樣資金劃分少，大大減低個人資金壓力，另外員工積極性得以提高，對銷售額提升很有幫助。更助于實現(xiàn)雙贏。3）、做一些公益性講座。提升公司形象，吸引廣大合作商的加入。減少廣告和宣傳資金投入。第五篇：商業(yè)計劃書與預(yù)算管理商業(yè)計劃書與預(yù)算管理2008年11月作者: 華潤集團(tuán)董事長宋林又到了一年一度做預(yù)算的時間。今年與往年不同的是，由美國次貸問題引發(fā)了全球性的金融海嘯波瀾壯闊，這是我們在做明年的預(yù)算時不能不面對的現(xiàn)實。金融海嘯對中國實體經(jīng)濟(jì)的影響有多大，對整個內(nèi)地市場，特別是對華潤涉足的行業(yè)影響究竟有多大，我們需要有一個基本正確的判斷。但這種判斷肯定也還有不確定性，不確定性就是我們企業(yè)面臨的風(fēng)險。為此，今年集團(tuán)做預(yù)算要有一個改變，做好預(yù)算的前提，是要做好一份商業(yè)計劃書。為什么要做商業(yè)計劃書？商業(yè)計劃書與預(yù)算最大的不同，在于它是以生意模式為基礎(chǔ)，以市場、客戶為導(dǎo)向而制定的經(jīng)營策略和發(fā)展計劃，而不僅僅是一份財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算只是把我們對市場的預(yù)測、對競爭的分析、對客戶需求的把握、以及把價值鏈的轉(zhuǎn)化過程用數(shù)字表現(xiàn)出來罷了。具體地說，有這么幾方面的問題，要引起我們的重視。第一，商業(yè)計劃要深入分析市場需求和行業(yè)發(fā)展的變化，以調(diào)整競爭策略和資源配置。預(yù)算是以各種假設(shè)為前提的，而商業(yè)計劃對市場、行業(yè)的判斷不能做假設(shè)，應(yīng)當(dāng)是實實在在的分析和判斷。這種判斷的準(zhǔn)確性，有賴于我們對市場和行業(yè)認(rèn)識的深度和廣度。比如說，從2005年開始，我們基于對內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展的判斷，減持了部分在香港的實物資產(chǎn)，置換為貨幣資產(chǎn)，并將其投向了那些符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略、更具成長空間的行業(yè)，有效地推動了集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。今天來看，這就是一種基于市場宏觀趨勢的判斷和把握。第二，商業(yè)計劃書要特別注意商業(yè)模式中各主要要素間的關(guān)系和依存度。比如說，銷售增長的動力是什么？集團(tuán)不同的業(yè)務(wù)其表現(xiàn)方式不同，是產(chǎn)品在起作用，還是渠道在發(fā)揮作用，還是品牌等等？客戶來講，他（她）關(guān)心什么？但有一條他（她）肯定不關(guān)心，就是組織內(nèi)部的事（成本多少、有多少工程師、經(jīng)理、采購等），他（她）只需知道你給什么、多少錢，他（她）有決定權(quán)。這就是我們常說的，客戶、市場是一回事，組織內(nèi)部是另外一回事。我們的一把手或公司內(nèi)部的同事，大都關(guān)心的是組織內(nèi)部的事，因為這些直接和他們發(fā)生利益關(guān)系，客戶、市場最多是間接的。我們管理團(tuán)隊最主要的工作，就是把內(nèi)外的價值鏈關(guān)系，用最低的成本串起來。因此，商業(yè)計劃書就是反映這種“串起來”的關(guān)系和結(jié)果。第三，商業(yè)計劃必須注重成本效益。講成本，一定要講系統(tǒng)成本，要分析成本的結(jié)構(gòu)和重要節(jié)點(diǎn)。我們有的利潤中心，為了控制成本，考慮裁員，考慮減薪，作為出資人代表，我很感謝這些利潤中心管理層能有這種心態(tài)和精神，但應(yīng)該看到，裁員減薪對系統(tǒng)成本影響有限，還需要有更全面的成本控制措施。我們一定要有系統(tǒng)的成本思維。否則，可能就是這邊裁員減薪省了10萬元費(fèi)用，那邊材料消耗、質(zhì)量問題卻增加了100萬元成本。成本是相對于效益而言的，只有全面的成本控制，才能帶來全面的效益提升。第四，商業(yè)計劃還要關(guān)注風(fēng)險。商業(yè)計劃書一定要對自身業(yè)務(wù)的風(fēng)險有清醒的認(rèn)識，一定要結(jié)合行業(yè)的特征來談風(fēng)險。比如說什么因素是顛覆性的風(fēng)險？什么因素是可控制的風(fēng)險？每個行業(yè)不同，生意模式不一樣，風(fēng)險因素也各異。但毫無疑問，我們都必須避免顛覆性的風(fēng)險，管理好可控制的風(fēng)險。比如說房地產(chǎn)行業(yè)，房價跌到什么程度，會導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難甚至資金鏈斷裂？我們要通過測算做到心中有數(shù)，及時調(diào)整開發(fā)、銷售策略。我希望通過這次金融海嘯，使我們能夠從生意邏輯上，識別我們特別要關(guān)注的風(fēng)險，而不只是簡單地看負(fù)債比率。我們要習(xí)慣于以歷史的眼光看現(xiàn)在和未來。我們要從過去的實踐中進(jìn)行反思，從成長的經(jīng)歷中汲取教訓(xùn)。我們提倡做商業(yè)計劃書，實際上是希望借鑒華潤成長的過去，使我們對生意的看法更深入、更實際。商業(yè)計劃書一定是從市場出發(fā)、從滿足客戶的實際需求出發(fā)，而不是靠財務(wù)假設(shè)、憑想象、拍腦袋想出來的。把商業(yè)計劃書做好，預(yù)算就會更清晰，更準(zhǔn)確，更具有可執(zhí)行性。