【正文】 敗得失、經驗教訓。希望我們的經歷，特別是這些教訓和失誤能夠為未來中國企業(yè)繼續(xù)國際化提供借鑒和幫助。TCL的國際化歷程TCL國際化的歷程簡單來講分三個階段。2004年跨國并購之前是市場探索階段，那時主要是工業(yè)產品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產品然后開始在國外生產，推自己的品牌，當時選擇越南，是因為越南比較靠近中國，東南亞華人圈為我們的發(fā)展提供更直接的幫助。越南市場的成功，幫助TCL逐步把業(yè)務擴展到東南亞國家，擴展到俄羅斯、印度。這個階段我們的業(yè)務主要以新興市場為主，歐美市場對我們來講還是一個空白。2004年我們做了兩個大的跨國并購項目。2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項目業(yè)務，8月并購了阿爾卡特手機業(yè)務。當時很轟動，那是中國企業(yè)國際化的一個初試階段，之前沒有哪個中國企業(yè)做那么大的并購。2003年，法國湯姆遜還是全球五百強，彩電業(yè)務比我們TCL彩電業(yè)務大。當時我們并購它有點蛇吞象，但出于戰(zhàn)略上的考慮，我們做了這樣一個結論。為什么選擇并購？因為我們在歐美市場還是空白的，通過收購品牌、渠道和客戶能夠幫助TCL迅速進入歐美兩個主流市場。另外，還可以幫助TCL獲得相應的專利和技術，一直到今天，當年并購阿爾卡特手機的專利依然是TCL手機業(yè)務國際化的一個重要支點，如果沒有這些專利技術，我們很難在國際市場，特別是歐美市場取得今天這樣的業(yè)績。再就是，幫助TCL形成了一個全球的產業(yè)鏈，特別是彩電，當時進入歐洲和美國，有反傾銷的限制。并購湯姆遜彩電業(yè)務的主要措施是通過技術共享、供應鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進入美國和歐洲市場。初期整合效果很明顯。這個初期在美國業(yè)務非常有效。歐洲業(yè)務彩電整合沒有達到預期，主要是一個產業(yè)快速轉型。并購阿爾卡特的做法是另外一種模式。2003年TCL手機曾是中國手機第一品牌，當年業(yè)務盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務是虧損，但它的專利在歐美市場對我們非常有吸引力。2004年我們并購湯姆遜的時候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，“你們有沒有興趣把我們手機業(yè)務拿去”，談了三個半月，我們就簽了合同，8月份正式整合。我們?yōu)楹文敲纯鞗Q定這個事？因為國內賺錢的手機業(yè)務沒有放進去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來，當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。并購之后，我們的目標是希望通過供應鏈的整合，快速提高TCL的市場份額，當年阿爾卡特年銷量是700多萬臺，我們希望迅速把量提高，在供應鏈的協(xié)同效應下提高競爭力，還有就是做一個管理的融合。當時計劃設想的是很好，但是這兩個項目前期都不同程度遇到了很大的困難。對彩電來講，最大的挑戰(zhàn)和判斷失誤，來自于對彩電產業(yè)市場和技術轉型判斷失誤，估計不足。2003年有一個時點，平板電視技術正在興起，但我們認為LCD平板技術應該至少還有6年才能取代CRT，湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的，擁有全球最多領先的CRT專利，我們拿過來通過我們中國的工業(yè)能力和效力和成本，很快整合好，再進行轉型。這個判斷由于市場技術快速變化打亂了我們的節(jié)奏。歐洲市場2005年快速轉向平板，美國市場2006年快速轉向平板。快速的產品技術和市場變化使得我們整個整合計劃被打亂。這個變化不但影響到產品技術，還影響到供應鏈能力和工業(yè)能力，這對我們的挑戰(zhàn)非常大。對手機來講，我們沒有估計到國內市場快速變化，手機是最賺錢的業(yè)務，沒有放到合資業(yè)務，2004年開始我們業(yè)績快速下滑。國外品牌和國內山寨廠的夾擊下，國內手機經營環(huán)境急劇惡化。國內市場的快速轉換對我們的打擊非常大。TCL和阿爾卡特的整合也沒有達到預期。2005年初，我們非常艱難的在香港進行二次重組談判，我們把TA公司和手機國內業(yè)務進行整合的重組。這次的重組，對TCL通訊業(yè)務的發(fā)展奠定了一個良好的基礎。人才管理融合是非常重要在并購的過程中，我們認識到，人才管理融合是非常重要的。我們和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉移到中國。我們用一年的時間把阿爾卡特在法國研發(fā)中心的能力大部分轉移到上海。當時阿爾卡特在上海有一個擁有600多名員工的研發(fā)中心，我們快速把能力轉移到上海，把最核心人員動員到上海，這樣結構成本就大幅度下降。我們當時拿到阿爾卡特在手機上的專利，后來被證明對我們的價值是巨大的。從20062010年，中國品牌幾乎沒有能夠進入到歐美主流市場的，就手機方面，包括華為和中興，只能以ODM的方式進入，因為沒有專利，而TCL阿爾卡特是一個意外，阿爾卡特的專利對TCL非常有價值，我們把中國的工業(yè)能力發(fā)揮到了極至。團隊整合及組織能力的建設，幫助TCL通訊團隊大大提高了國際化程度，維持了原阿爾卡特的穩(wěn)定，使得文化與管理逐步融合，他們對歐美經營管理都是有相當?shù)恼J識，這幫助我們能夠比較快的把整個團隊整合好。阿爾卡特核心團隊得以保留下來。有幾個重要的人中間離開了，我們業(yè)務做起來又回來了。阿爾卡特手機核心人員到今天為止基本上保留下來了，TCL通訊業(yè)務在海外業(yè)務方面一直有非常好的表現(xiàn)。TCL彩電團隊，在跨國并購之后快速提高管理能力，通過招聘和培養(yǎng)打造人才梯隊?，F(xiàn)在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的，通過并購搭建一個團隊，能夠把團隊逐步建立起來。文化的沖突與融合兼并別人，就應有主動承擔責任的精神，但能力欠缺就難以承擔。兼并方的能力不足以承擔責任，就需要向被兼并方反向學習。當兼并方的能力成長到與責任相匹配的時候，再推動融合，形成合力。歐美企業(yè)在很多方面比我們強，我們要虛心，開始我們對這點考慮不足，我來并購你，我是老大。前兩天跟老師討論這個事情，他們提出反向學習的概念，我覺得非常到位。我們后來的做法也是反向學習，但是沒有想到那么精辟的概念。大家看這個圖，很能說明TCL跨國并購十年的變化。2003年并購的時候我們銷售收入是280億，到今天我們將是1000億，增長了3倍。并購前期銷售額快速增長，280億快速提到717億，但是虧損加大，特別是006年，我們虧損很大。我們報表金額虧沒有那么多，我當時賣掉的一塊業(yè)務就是國際電工，收了10多億彌補這塊損失。2008年到了谷底，2009年開始恢復增長。整個國際化是經歷了一個曲折，然后重新再進入一個成長的軌跡。大家可以看到第二個階段就是穩(wěn)步成長的階段，2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比我們國內銷售收入增長大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，2009年只有三分之一，已經比2009年有大幅度提高。特別是手機業(yè)務，海外這一塊成長非?？?。TCL國際化的兩點體會總結一下，在TCL國際化過程中，我們有一些體會和大家做一個分享。第一，國際化是中國企業(yè)必由之路。我們在2005年、2006年巨額虧損之后，很多人認為TCL這個項目失敗，讓我準備總結一下失敗的教訓，我說有經驗有教訓，我不認為這個項目是失敗的。如果讓我重新做一次決定，我依然會做跨國并購，如果有機會讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。國際化是中國企業(yè)必由之路，中國市場已經國際化，中國加入WTO的時候，我們內部有一個判斷，中國經濟全球化是一個必然的趨勢，你不能適應這種變化，未來你的發(fā)展一定受限。這是一個我們堅定戰(zhàn)略的判斷?，F(xiàn)在，中國成為凈資本的輸出國，中國作為全球第二大經濟體，證明我們判斷是正確性。第二，國際化需要膽略，也要創(chuàng)新。為什么當時不把東西做得更好一點？想的更周到一點？理論上都是對的，后來回想起來，并購是一個機會事件，你不可能把所有東西都想好了才做。什么東西想好了，就等不到你了，機會就不是你的了。中國企業(yè)國際化的道路和發(fā)達國家企業(yè)國際化道路是不同的，發(fā)達國家更多的是復制，中國企業(yè)國際化可能在擴張的同時還要反向學習。你一定要從這些歐洲、美國企業(yè)經濟運作當中借鑒更多成功的經驗。TCL國際化的五點教訓一、在國際化當中，特別是一些收購并購活動當中，一定要抵住誘惑。當年的決定做的過于匆忙，我可以再等等，再談談。2003年底和湯姆遜談的幾乎達成協(xié)議，當時他們突然通知我，他們給我們的業(yè)績比預算有巨大的差距，這說明是有風險的。當時我們想重新談條件，他們也同意了。但我抵不住誘惑，收購之后就成為行業(yè)第三了，胡主席訪問的時候簽約，這個誘惑很大，現(xiàn)在看來做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，再談兩個月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時候保持冷靜判斷，這是我們的教訓。二、對可能遇到的困難一定要充分的準備。當時并購湯姆遜的時候，我們應該融資而沒有銀行貸款，這是一個教訓，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會發(fā)生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強大的預備隊。三、人才儲備永遠不夠。原先曾想先有舞臺，就會吸引人才。事實上，較短時間內引進的人才跟實際的需要很難匹配的。當年如果我們的人才儲備力度更大一些，也許我們走的更順一些。四、不要在市場轉型期進行大型并購，除非你自己已經完成轉型。TCL并購湯姆遜彩電項目時，彩電市場正醞釀從CRT向LCD轉型，并來勢兇猛，我們要同時應對市場轉型和并購整合，既被動又吃力五、吃透相關國家的法律法規(guī)，這在歐洲市場吃虧非常大。兩次并購我們都請了頂級專業(yè)機構，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，律師是史密夫，會計師是安永，他們提法律法規(guī)上有的，潛規(guī)則沒有搞明確。2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個月以后一個人沒裁，他說要跟工會談判，裁10人以上，工會說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。TCL“雙+”戰(zhàn)略轉型及未來5年展望現(xiàn)在我們的收獲就是先輸后贏，在全球產業(yè)鏈已經建立我們比較強的地位，大家可以看到TCL彩電現(xiàn)在是全球第四，手機是全球第六，其中智能手機是全球第九。今年彩電能做到1700萬臺，手機能做到7300萬臺，在這個產業(yè)里面，我們都是有相當市場影響力的。未來TCL的發(fā)展是雙輪驅動，我們會繼續(xù)推進我們國際化。今年我們的銷售48%來自海外，我們增長主要來自海外，國內市場基本持平。有可能明年海外業(yè)務會超過50%。我們的國際化戰(zhàn)略會重點加強新興市場的開放。昨天從迪拜回來，我用9天的時間到了美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜。年底做經營預算和三年規(guī)劃的時候會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在我們在新興市場重點地區(qū)，印尼、墨西哥都有工廠，未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業(yè)能力，加快這些市場的發(fā)展?！半p+”戰(zhàn)略轉型，是“智能+互聯(lián)網”轉型，建立“產品+服務”新商業(yè)模式。我們的產品和服務都發(fā)生了轉型，我們會加快推進“雙+”戰(zhàn)略轉型，以前我們賣出產品就完了，現(xiàn)在我們賣出產品還要提供服務。這次我和郝義總國外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉型戰(zhàn)略建立起來的能力快速擴展到海外市場。我們相信在國際化和“雙+”戰(zhàn)略轉型雙輪驅動下，TCL將能夠持續(xù)健康的發(fā)展。感謝各位在TCL國際化道路上給我們的支持和幫助，特別是感謝那些在我們最困難的時候，給我們支持和幫助的各位朋友。謝謝大家