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tcl集團董事長李東生4k產業(yè)發(fā)展大會演講稿-資料下載頁

2025-11-01 00:38本頁面
  

【正文】 敗得失、經驗教訓。希望我們的經歷,特別是這些教訓和失誤能夠為未來中國企業(yè)繼續(xù)國際化提供借鑒和幫助。TCL的國際化歷程TCL國際化的歷程簡單來講分三個階段。2004年跨國并購之前是市場探索階段,那時主要是工業(yè)產品輸出,1999年在越南辦第一家工廠,我們賣產品然后開始在國外生產,推自己的品牌,當時選擇越南,是因為越南比較靠近中國,東南亞華人圈為我們的發(fā)展提供更直接的幫助。越南市場的成功,幫助TCL逐步把業(yè)務擴展到東南亞國家,擴展到俄羅斯、印度。這個階段我們的業(yè)務主要以新興市場為主,歐美市場對我們來講還是一個空白。2004年我們做了兩個大的跨國并購項目。2004年1月,我們并購了湯姆遜全球采購項目業(yè)務,8月并購了阿爾卡特手機業(yè)務。當時很轟動,那是中國企業(yè)國際化的一個初試階段,之前沒有哪個中國企業(yè)做那么大的并購。2003年,法國湯姆遜還是全球五百強,彩電業(yè)務比我們TCL彩電業(yè)務大。當時我們并購它有點蛇吞象,但出于戰(zhàn)略上的考慮,我們做了這樣一個結論。為什么選擇并購?因為我們在歐美市場還是空白的,通過收購品牌、渠道和客戶能夠幫助TCL迅速進入歐美兩個主流市場。另外,還可以幫助TCL獲得相應的專利和技術,一直到今天,當年并購阿爾卡特手機的專利依然是TCL手機業(yè)務國際化的一個重要支點,如果沒有這些專利技術,我們很難在國際市場,特別是歐美市場取得今天這樣的業(yè)績。再就是,幫助TCL形成了一個全球的產業(yè)鏈,特別是彩電,當時進入歐洲和美國,有反傾銷的限制。并購湯姆遜彩電業(yè)務的主要措施是通過技術共享、供應鏈整合,特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進入美國和歐洲市場。初期整合效果很明顯。這個初期在美國業(yè)務非常有效。歐洲業(yè)務彩電整合沒有達到預期,主要是一個產業(yè)快速轉型。并購阿爾卡特的做法是另外一種模式。2003年TCL手機曾是中國手機第一品牌,當年業(yè)務盈利是12億,阿爾卡特業(yè)務是虧損,但它的專利在歐美市場對我們非常有吸引力。2004年我們并購湯姆遜的時候,阿爾卡特總裁在巴黎找我,“你們有沒有興趣把我們手機業(yè)務拿去”,談了三個半月,我們就簽了合同,8月份正式整合。我們?yōu)楹文敲纯鞗Q定這個事?因為國內賺錢的手機業(yè)務沒有放進去,我們拿出5500萬歐元,阿爾卡特拿出4500萬歐元,而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來,當時看起來我們得益很大,所以很快做了決定要干。并購之后,我們的目標是希望通過供應鏈的整合,快速提高TCL的市場份額,當年阿爾卡特年銷量是700多萬臺,我們希望迅速把量提高,在供應鏈的協(xié)同效應下提高競爭力,還有就是做一個管理的融合。當時計劃設想的是很好,但是這兩個項目前期都不同程度遇到了很大的困難。對彩電來講,最大的挑戰(zhàn)和判斷失誤,來自于對彩電產業(yè)市場和技術轉型判斷失誤,估計不足。2003年有一個時點,平板電視技術正在興起,但我們認為LCD平板技術應該至少還有6年才能取代CRT,湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的,擁有全球最多領先的CRT專利,我們拿過來通過我們中國的工業(yè)能力和效力和成本,很快整合好,再進行轉型。這個判斷由于市場技術快速變化打亂了我們的節(jié)奏。歐洲市場2005年快速轉向平板,美國市場2006年快速轉向平板。快速的產品技術和市場變化使得我們整個整合計劃被打亂。這個變化不但影響到產品技術,還影響到供應鏈能力和工業(yè)能力,這對我們的挑戰(zhàn)非常大。對手機來講,我們沒有估計到國內市場快速變化,手機是最賺錢的業(yè)務,沒有放到合資業(yè)務,2004年開始我們業(yè)績快速下滑。國外品牌和國內山寨廠的夾擊下,國內手機經營環(huán)境急劇惡化。國內市場的快速轉換對我們的打擊非常大。TCL和阿爾卡特的整合也沒有達到預期。2005年初,我們非常艱難的在香港進行二次重組談判,我們把TA公司和手機國內業(yè)務進行整合的重組。這次的重組,對TCL通訊業(yè)務的發(fā)展奠定了一個良好的基礎。人才管理融合是非常重要在并購的過程中,我們認識到,人才管理融合是非常重要的。我們和阿爾卡特二次重組之后,原有的渠道和客戶能夠得到保留,原有的能力大部分也轉移到中國。我們用一年的時間把阿爾卡特在法國研發(fā)中心的能力大部分轉移到上海。當時阿爾卡特在上海有一個擁有600多名員工的研發(fā)中心,我們快速把能力轉移到上海,把最核心人員動員到上海,這樣結構成本就大幅度下降。我們當時拿到阿爾卡特在手機上的專利,后來被證明對我們的價值是巨大的。從20062010年,中國品牌幾乎沒有能夠進入到歐美主流市場的,就手機方面,包括華為和中興,只能以ODM的方式進入,因為沒有專利,而TCL阿爾卡特是一個意外,阿爾卡特的專利對TCL非常有價值,我們把中國的工業(yè)能力發(fā)揮到了極至。團隊整合及組織能力的建設,幫助TCL通訊團隊大大提高了國際化程度,維持了原阿爾卡特的穩(wěn)定,使得文化與管理逐步融合,他們對歐美經營管理都是有相當?shù)恼J識,這幫助我們能夠比較快的把整個團隊整合好。阿爾卡特核心團隊得以保留下來。有幾個重要的人中間離開了,我們業(yè)務做起來又回來了。阿爾卡特手機核心人員到今天為止基本上保留下來了,TCL通訊業(yè)務在海外業(yè)務方面一直有非常好的表現(xiàn)。TCL彩電團隊,在跨國并購之后快速提高管理能力,通過招聘和培養(yǎng)打造人才梯隊?,F(xiàn)在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的,通過并購搭建一個團隊,能夠把團隊逐步建立起來。文化的沖突與融合兼并別人,就應有主動承擔責任的精神,但能力欠缺就難以承擔。兼并方的能力不足以承擔責任,就需要向被兼并方反向學習。當兼并方的能力成長到與責任相匹配的時候,再推動融合,形成合力。歐美企業(yè)在很多方面比我們強,我們要虛心,開始我們對這點考慮不足,我來并購你,我是老大。前兩天跟老師討論這個事情,他們提出反向學習的概念,我覺得非常到位。我們后來的做法也是反向學習,但是沒有想到那么精辟的概念。大家看這個圖,很能說明TCL跨國并購十年的變化。2003年并購的時候我們銷售收入是280億,到今天我們將是1000億,增長了3倍。并購前期銷售額快速增長,280億快速提到717億,但是虧損加大,特別是006年,我們虧損很大。我們報表金額虧沒有那么多,我當時賣掉的一塊業(yè)務就是國際電工,收了10多億彌補這塊損失。2008年到了谷底,2009年開始恢復增長。整個國際化是經歷了一個曲折,然后重新再進入一個成長的軌跡。大家可以看到第二個階段就是穩(wěn)步成長的階段,2009年到2014年,我們銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長,特別是海外銷售收入增長的幅度比我們國內銷售收入增長大一些。整體1000億,海外銷售收入占48%,2009年只有三分之一,已經比2009年有大幅度提高。特別是手機業(yè)務,海外這一塊成長非???。TCL國際化的兩點體會總結一下,在TCL國際化過程中,我們有一些體會和大家做一個分享。第一,國際化是中國企業(yè)必由之路。我們在2005年、2006年巨額虧損之后,很多人認為TCL這個項目失敗,讓我準備總結一下失敗的教訓,我說有經驗有教訓,我不認為這個項目是失敗的。如果讓我重新做一次決定,我依然會做跨國并購,如果有機會讓我再做一遍,我肯定比這次做的好。國際化是中國企業(yè)必由之路,中國市場已經國際化,中國加入WTO的時候,我們內部有一個判斷,中國經濟全球化是一個必然的趨勢,你不能適應這種變化,未來你的發(fā)展一定受限。這是一個我們堅定戰(zhàn)略的判斷?,F(xiàn)在,中國成為凈資本的輸出國,中國作為全球第二大經濟體,證明我們判斷是正確性。第二,國際化需要膽略,也要創(chuàng)新。為什么當時不把東西做得更好一點?想的更周到一點?理論上都是對的,后來回想起來,并購是一個機會事件,你不可能把所有東西都想好了才做。什么東西想好了,就等不到你了,機會就不是你的了。中國企業(yè)國際化的道路和發(fā)達國家企業(yè)國際化道路是不同的,發(fā)達國家更多的是復制,中國企業(yè)國際化可能在擴張的同時還要反向學習。你一定要從這些歐洲、美國企業(yè)經濟運作當中借鑒更多成功的經驗。TCL國際化的五點教訓一、在國際化當中,特別是一些收購并購活動當中,一定要抵住誘惑。當年的決定做的過于匆忙,我可以再等等,再談談。2003年底和湯姆遜談的幾乎達成協(xié)議,當時他們突然通知我,他們給我們的業(yè)績比預算有巨大的差距,這說明是有風險的。當時我們想重新談條件,他們也同意了。但我抵不住誘惑,收購之后就成為行業(yè)第三了,胡主席訪問的時候簽約,這個誘惑很大,現(xiàn)在看來做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律,再談兩個月,就能拿到好的條件,抵住誘惑,任何時候保持冷靜判斷,這是我們的教訓。二、對可能遇到的困難一定要充分的準備。當時并購湯姆遜的時候,我們應該融資而沒有銀行貸款,這是一個教訓,不要把東西想的太理想,很多沒有想到的困難會發(fā)生,所以一定要留著重組的彈藥,保持自己有強大的預備隊。三、人才儲備永遠不夠。原先曾想先有舞臺,就會吸引人才。事實上,較短時間內引進的人才跟實際的需要很難匹配的。當年如果我們的人才儲備力度更大一些,也許我們走的更順一些。四、不要在市場轉型期進行大型并購,除非你自己已經完成轉型。TCL并購湯姆遜彩電項目時,彩電市場正醞釀從CRT向LCD轉型,并來勢兇猛,我們要同時應對市場轉型和并購整合,既被動又吃力五、吃透相關國家的法律法規(guī),這在歐洲市場吃虧非常大。兩次并購我們都請了頂級專業(yè)機構,投行是摩根斯坦利,投資顧問是第一波士頓,律師是史密夫,會計師是安永,他們提法律法規(guī)上有的,潛規(guī)則沒有搞明確。2005年我跟湯姆遜說重組,要裁掉30人,6個月以后一個人沒裁,他說要跟工會談判,裁10人以上,工會說可以裁人,但是要裁掉能找到工作的人,這些我們之前都不知道。TCL“雙+”戰(zhàn)略轉型及未來5年展望現(xiàn)在我們的收獲就是先輸后贏,在全球產業(yè)鏈已經建立我們比較強的地位,大家可以看到TCL彩電現(xiàn)在是全球第四,手機是全球第六,其中智能手機是全球第九。今年彩電能做到1700萬臺,手機能做到7300萬臺,在這個產業(yè)里面,我們都是有相當市場影響力的。未來TCL的發(fā)展是雙輪驅動,我們會繼續(xù)推進我們國際化。今年我們的銷售48%來自海外,我們增長主要來自海外,國內市場基本持平。有可能明年海外業(yè)務會超過50%。我們的國際化戰(zhàn)略會重點加強新興市場的開放。昨天從迪拜回來,我用9天的時間到了美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜。年底做經營預算和三年規(guī)劃的時候會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰(zhàn)略?,F(xiàn)在我們在新興市場重點地區(qū),印尼、墨西哥都有工廠,未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業(yè)能力,加快這些市場的發(fā)展?!半p+”戰(zhàn)略轉型,是“智能+互聯(lián)網”轉型,建立“產品+服務”新商業(yè)模式。我們的產品和服務都發(fā)生了轉型,我們會加快推進“雙+”戰(zhàn)略轉型,以前我們賣出產品就完了,現(xiàn)在我們賣出產品還要提供服務。這次我和郝義總國外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉型戰(zhàn)略建立起來的能力快速擴展到海外市場。我們相信在國際化和“雙+”戰(zhàn)略轉型雙輪驅動下,TCL將能夠持續(xù)健康的發(fā)展。感謝各位在TCL國際化道路上給我們的支持和幫助,特別是感謝那些在我們最困難的時候,給我們支持和幫助的各位朋友。謝謝大家
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