【正文】 敗得失、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。希望我們的經(jīng)歷，特別是這些教訓(xùn)和失誤能夠?yàn)槲磥碇袊髽I(yè)繼續(xù)國際化提供借鑒和幫助。TCL的國際化歷程TCL國際化的歷程簡(jiǎn)單來講分三個(gè)階段。2004年跨國并購之前是市場(chǎng)探索階段，那時(shí)主要是工業(yè)產(chǎn)品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產(chǎn)品然后開始在國外生產(chǎn)，推自己的品牌，當(dāng)時(shí)選擇越南，是因?yàn)樵侥媳容^靠近中國，東南亞華人圈為我們的發(fā)展提供更直接的幫助。越南市場(chǎng)的成功，幫助TCL逐步把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到東南亞國家，擴(kuò)展到俄羅斯、印度。這個(gè)階段我們的業(yè)務(wù)主要以新興市場(chǎng)為主，歐美市場(chǎng)對(duì)我們來講還是一個(gè)空白。2004年我們做了兩個(gè)大的跨國并購項(xiàng)目。2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項(xiàng)目業(yè)務(wù)，8月并購了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)很轟動(dòng)，那是中國企業(yè)國際化的一個(gè)初試階段，之前沒有哪個(gè)中國企業(yè)做那么大的并購。2003年，法國湯姆遜還是全球五百強(qiáng)，彩電業(yè)務(wù)比我們TCL彩電業(yè)務(wù)大。當(dāng)時(shí)我們并購它有點(diǎn)蛇吞象，但出于戰(zhàn)略上的考慮，我們做了這樣一個(gè)結(jié)論。為什么選擇并購？因?yàn)槲覀冊(cè)跉W美市場(chǎng)還是空白的，通過收購品牌、渠道和客戶能夠幫助TCL迅速進(jìn)入歐美兩個(gè)主流市場(chǎng)。另外，還可以幫助TCL獲得相應(yīng)的專利和技術(shù)，一直到今天，當(dāng)年并購阿爾卡特手機(jī)的專利依然是TCL手機(jī)業(yè)務(wù)國際化的一個(gè)重要支點(diǎn)，如果沒有這些專利技術(shù)，我們很難在國際市場(chǎng)，特別是歐美市場(chǎng)取得今天這樣的業(yè)績(jī)。再就是，幫助TCL形成了一個(gè)全球的產(chǎn)業(yè)鏈，特別是彩電，當(dāng)時(shí)進(jìn)入歐洲和美國，有反傾銷的限制。并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的主要措施是通過技術(shù)共享、供應(yīng)鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進(jìn)入美國和歐洲市場(chǎng)。初期整合效果很明顯。這個(gè)初期在美國業(yè)務(wù)非常有效。歐洲業(yè)務(wù)彩電整合沒有達(dá)到預(yù)期，主要是一個(gè)產(chǎn)業(yè)快速轉(zhuǎn)型。并購阿爾卡特的做法是另外一種模式。2003年TCL手機(jī)曾是中國手機(jī)第一品牌，當(dāng)年業(yè)務(wù)盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務(wù)是虧損，但它的專利在歐美市場(chǎng)對(duì)我們非常有吸引力。2004年我們并購湯姆遜的時(shí)候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，“你們有沒有興趣把我們手機(jī)業(yè)務(wù)拿去”，談了三個(gè)半月，我們就簽了合同，8月份正式整合。我們?yōu)楹文敲纯鞗Q定這個(gè)事？因?yàn)閲鴥?nèi)賺錢的手機(jī)業(yè)務(wù)沒有放進(jìn)去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進(jìn)來，當(dāng)時(shí)看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。并購之后，我們的目標(biāo)是希望通過供應(yīng)鏈的整合，快速提高TCL的市場(chǎng)份額，當(dāng)年阿爾卡特年銷量是700多萬臺(tái)，我們希望迅速把量提高，在供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)下提高競(jìng)爭(zhēng)力，還有就是做一個(gè)管理的融合。當(dāng)時(shí)計(jì)劃設(shè)想的是很好，但是這兩個(gè)項(xiàng)目前期都不同程度遇到了很大的困難。對(duì)彩電來講，最大的挑戰(zhàn)和判斷失誤，來自于對(duì)彩電產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和技術(shù)轉(zhuǎn)型判斷失誤，估計(jì)不足。2003年有一個(gè)時(shí)點(diǎn)，平板電視技術(shù)正在興起，但我們認(rèn)為L(zhǎng)CD平板技術(shù)應(yīng)該至少還有6年才能取代CRT，湯姆遜當(dāng)時(shí)在CRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的，擁有全球最多領(lǐng)先的CRT專利，我們拿過來通過我們中國的工業(yè)能力和效力和成本，很快整合好，再進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這個(gè)判斷由于市場(chǎng)技術(shù)快速變化打亂了我們的節(jié)奏。歐洲市場(chǎng)2005年快速轉(zhuǎn)向平板，美國市場(chǎng)2006年快速轉(zhuǎn)向平板。快速的產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)變化使得我們整個(gè)整合計(jì)劃被打亂。這個(gè)變化不但影響到產(chǎn)品技術(shù)，還影響到供應(yīng)鏈能力和工業(yè)能力，這對(duì)我們的挑戰(zhàn)非常大。對(duì)手機(jī)來講，我們沒有估計(jì)到國內(nèi)市場(chǎng)快速變化，手機(jī)是最賺錢的業(yè)務(wù)，沒有放到合資業(yè)務(wù)，2004年開始我們業(yè)績(jī)快速下滑。國外品牌和國內(nèi)山寨廠的夾擊下，國內(nèi)手機(jī)經(jīng)營環(huán)境急劇惡化。國內(nèi)市場(chǎng)的快速轉(zhuǎn)換對(duì)我們的打擊非常大。TCL和阿爾卡特的整合也沒有達(dá)到預(yù)期。2005年初，我們非常艱難的在香港進(jìn)行二次重組談判，我們把TA公司和手機(jī)國內(nèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的重組。這次的重組，對(duì)TCL通訊業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。人才管理融合是非常重要在并購的過程中，我們認(rèn)識(shí)到，人才管理融合是非常重要的。我們和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉(zhuǎn)移到中國。我們用一年的時(shí)間把阿爾卡特在法國研發(fā)中心的能力大部分轉(zhuǎn)移到上海。當(dāng)時(shí)阿爾卡特在上海有一個(gè)擁有600多名員工的研發(fā)中心，我們快速把能力轉(zhuǎn)移到上海，把最核心人員動(dòng)員到上海，這樣結(jié)構(gòu)成本就大幅度下降。我們當(dāng)時(shí)拿到阿爾卡特在手機(jī)上的專利，后來被證明對(duì)我們的價(jià)值是巨大的。從20062010年，中國品牌幾乎沒有能夠進(jìn)入到歐美主流市場(chǎng)的，就手機(jī)方面，包括華為和中興，只能以O(shè)DM的方式進(jìn)入，因?yàn)闆]有專利，而TCL阿爾卡特是一個(gè)意外，阿爾卡特的專利對(duì)TCL非常有價(jià)值，我們把中國的工業(yè)能力發(fā)揮到了極至。團(tuán)隊(duì)整合及組織能力的建設(shè)，幫助TCL通訊團(tuán)隊(duì)大大提高了國際化程度，維持了原阿爾卡特的穩(wěn)定，使得文化與管理逐步融合，他們對(duì)歐美經(jīng)營管理都是有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)，這幫助我們能夠比較快的把整個(gè)團(tuán)隊(duì)整合好。阿爾卡特核心團(tuán)隊(duì)得以保留下來。有幾個(gè)重要的人中間離開了，我們業(yè)務(wù)做起來又回來了。阿爾卡特手機(jī)核心人員到今天為止基本上保留下來了，TCL通訊業(yè)務(wù)在海外業(yè)務(wù)方面一直有非常好的表現(xiàn)。TCL彩電團(tuán)隊(duì)，在跨國并購之后快速提高管理能力，通過招聘和培養(yǎng)打造人才梯隊(duì)?，F(xiàn)在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的，通過并購搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠把團(tuán)隊(duì)逐步建立起來。文化的沖突與融合兼并別人，就應(yīng)有主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的精神，但能力欠缺就難以承擔(dān)。兼并方的能力不足以承擔(dān)責(zé)任，就需要向被兼并方反向?qū)W習(xí)。當(dāng)兼并方的能力成長(zhǎng)到與責(zé)任相匹配的時(shí)候，再推動(dòng)融合，形成合力。歐美企業(yè)在很多方面比我們強(qiáng)，我們要虛心，開始我們對(duì)這點(diǎn)考慮不足，我來并購你，我是老大。前兩天跟老師討論這個(gè)事情，他們提出反向?qū)W習(xí)的概念，我覺得非常到位。我們后來的做法也是反向?qū)W習(xí)，但是沒有想到那么精辟的概念。大家看這個(gè)圖，很能說明TCL跨國并購十年的變化。2003年并購的時(shí)候我們銷售收入是280億，到今天我們將是1000億，增長(zhǎng)了3倍。并購前期銷售額快速增長(zhǎng)，280億快速提到717億，但是虧損加大，特別是006年，我們虧損很大。我們報(bào)表金額虧沒有那么多，我當(dāng)時(shí)賣掉的一塊業(yè)務(wù)就是國際電工，收了10多億彌補(bǔ)這塊損失。2008年到了谷底，2009年開始恢復(fù)增長(zhǎng)。整個(gè)國際化是經(jīng)歷了一個(gè)曲折，然后重新再進(jìn)入一個(gè)成長(zhǎng)的軌跡。大家可以看到第二個(gè)階段就是穩(wěn)步成長(zhǎng)的階段，2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長(zhǎng)，特別是海外銷售收入增長(zhǎng)的幅度比我們國內(nèi)銷售收入增長(zhǎng)大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，2009年只有三分之一，已經(jīng)比2009年有大幅度提高。特別是手機(jī)業(yè)務(wù)，海外這一塊成長(zhǎng)非?？?。TCL國際化的兩點(diǎn)體會(huì)總結(jié)一下，在TCL國際化過程中，我們有一些體會(huì)和大家做一個(gè)分享。第一，國際化是中國企業(yè)必由之路。我們?cè)?005年、2006年巨額虧損之后，很多人認(rèn)為TCL這個(gè)項(xiàng)目失敗，讓我準(zhǔn)備總結(jié)一下失敗的教訓(xùn)，我說有經(jīng)驗(yàn)有教訓(xùn)，我不認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是失敗的。如果讓我重新做一次決定，我依然會(huì)做跨國并購，如果有機(jī)會(huì)讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。國際化是中國企業(yè)必由之路，中國市場(chǎng)已經(jīng)國際化，中國加入WTO的時(shí)候，我們內(nèi)部有一個(gè)判斷，中國經(jīng)濟(jì)全球化是一個(gè)必然的趨勢(shì)，你不能適應(yīng)這種變化，未來你的發(fā)展一定受限。這是一個(gè)我們堅(jiān)定戰(zhàn)略的判斷?，F(xiàn)在，中國成為凈資本的輸出國，中國作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，證明我們判斷是正確性。第二，國際化需要膽略，也要?jiǎng)?chuàng)新。為什么當(dāng)時(shí)不把東西做得更好一點(diǎn)？想的更周到一點(diǎn)？理論上都是對(duì)的，后來回想起來，并購是一個(gè)機(jī)會(huì)事件，你不可能把所有東西都想好了才做。什么東西想好了，就等不到你了，機(jī)會(huì)就不是你的了。中國企業(yè)國際化的道路和發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化道路是不同的，發(fā)達(dá)國家更多的是復(fù)制，中國企業(yè)國際化可能在擴(kuò)張的同時(shí)還要反向?qū)W習(xí)。你一定要從這些歐洲、美國企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作當(dāng)中借鑒更多成功的經(jīng)驗(yàn)。TCL國際化的五點(diǎn)教訓(xùn)一、在國際化當(dāng)中，特別是一些收購并購活動(dòng)當(dāng)中，一定要抵住誘惑。當(dāng)年的決定做的過于匆忙，我可以再等等，再談?wù)劇?003年底和湯姆遜談的幾乎達(dá)成協(xié)議，當(dāng)時(shí)他們突然通知我，他們給我們的業(yè)績(jī)比預(yù)算有巨大的差距，這說明是有風(fēng)險(xiǎn)的。當(dāng)時(shí)我們想重新談條件，他們也同意了。但我抵不住誘惑，收購之后就成為行業(yè)第三了，胡主席訪問的時(shí)候簽約，這個(gè)誘惑很大，現(xiàn)在看來做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，再談兩個(gè)月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時(shí)候保持冷靜判斷，這是我們的教訓(xùn)。二、對(duì)可能遇到的困難一定要充分的準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)并購湯姆遜的時(shí)候，我們應(yīng)該融資而沒有銀行貸款，這是一個(gè)教訓(xùn)，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會(huì)發(fā)生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強(qiáng)大的預(yù)備隊(duì)。三、人才儲(chǔ)備永遠(yuǎn)不夠。原先曾想先有舞臺(tái)，就會(huì)吸引人才。事實(shí)上，較短時(shí)間內(nèi)引進(jìn)的人才跟實(shí)際的需要很難匹配的。當(dāng)年如果我們的人才儲(chǔ)備力度更大一些，也許我們走的更順一些。四、不要在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期進(jìn)行大型并購，除非你自己已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型。TCL并購湯姆遜彩電項(xiàng)目時(shí)，彩電市場(chǎng)正醞釀從CRT向LCD轉(zhuǎn)型，并來勢(shì)兇猛，我們要同時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型和并購整合，既被動(dòng)又吃力五、吃透相關(guān)國家的法律法規(guī)，這在歐洲市場(chǎng)吃虧非常大。兩次并購我們都請(qǐng)了頂級(jí)專業(yè)機(jī)構(gòu)，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，律師是史密夫，會(huì)計(jì)師是安永，他們提法律法規(guī)上有的，潛規(guī)則沒有搞明確。2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個(gè)月以后一個(gè)人沒裁，他說要跟工會(huì)談判，裁10人以上，工會(huì)說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。TCL“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及未來5年展望現(xiàn)在我們的收獲就是先輸后贏，在全球產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)建立我們比較強(qiáng)的地位，大家可以看到TCL彩電現(xiàn)在是全球第四，手機(jī)是全球第六，其中智能手機(jī)是全球第九。今年彩電能做到1700萬臺(tái)，手機(jī)能做到7300萬臺(tái)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，我們都是有相當(dāng)市場(chǎng)影響力的。未來TCL的發(fā)展是雙輪驅(qū)動(dòng)，我們會(huì)繼續(xù)推進(jìn)我們國際化。今年我們的銷售48%來自海外，我們?cè)鲩L(zhǎng)主要來自海外，國內(nèi)市場(chǎng)基本持平。有可能明年海外業(yè)務(wù)會(huì)超過50%。我們的國際化戰(zhàn)略會(huì)重點(diǎn)加強(qiáng)新興市場(chǎng)的開放。昨天從迪拜回來，我用9天的時(shí)間到了美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜。年底做經(jīng)營預(yù)算和三年規(guī)劃的時(shí)候會(huì)把加快國際化作為未來三年一個(gè)重要的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在我們?cè)谛屡d市場(chǎng)重點(diǎn)地區(qū)，印尼、墨西哥都有工廠，未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業(yè)能力，加快這些市場(chǎng)的發(fā)展?！半p+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。我們的產(chǎn)品和服務(wù)都發(fā)生了轉(zhuǎn)型，我們會(huì)加快推進(jìn)“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以前我們賣出產(chǎn)品就完了，現(xiàn)在我們賣出產(chǎn)品還要提供服務(wù)。這次我和郝義總國外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略建立起來的能力快速擴(kuò)展到海外市場(chǎng)。我們相信在國際化和“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雙輪驅(qū)動(dòng)下，TCL將能夠持續(xù)健康的發(fā)展。感謝各位在TCL國際化道路上給我們的支持和幫助，特別是感謝那些在我們最困難的時(shí)候，給我們支持和幫助的各位朋友。謝謝大家