【正文】 原則績效結果反饋又是一次目標承諾，牽引員工挑戰(zhàn)更高目標。績效結果反饋要求（1）強化員工對自身績效的責任，為員工在團隊中的相對表現(xiàn)提供客觀的反饋。（2）鼓勵好的績效行為持續(xù)出現(xiàn)。（3）澄清需要改進的領域以及改進的方向。（4）激勵員工持續(xù)成長，并在新的PBC周期承擔更大責任?？冃ЫY果反饋溝通（1）視頻分析：績效結果反饋溝通（2）績效結果反饋的核心不在于技巧，而是信任坦誠、幫助成長。（3）績效結果反饋過程反饋結果、提供績效事實幫助下屬全面認知自我，識別不足，提升改進（4）演練：績效結果反饋溝通單元六：薪酬管理建立基于貢獻的價值分配體系薪酬管理的意義一個企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。薪酬管理存在的問題（1）不愿意開發(fā)新市場，而愿意做成熟的、穩(wěn)定的市場。（2）不愿意做新產(chǎn)品開發(fā)，而愿意做成熟的、穩(wěn)定的產(chǎn)品。（3）工作狀態(tài)不夠積極，不能夠全力以赴把工作做扎實、做透徹。（4）關注個人工作多，對他人的支持與幫助不夠。（5）產(chǎn)品成功了，需求、設計、開發(fā)、測試等部門或人員爭功；產(chǎn)品失敗了，大家則互相推諉。（6）……薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)（1）如何牽引員工到核心業(yè)務/產(chǎn)品上？（2）如何牽引員工聚焦于核心的業(yè)務活動？（3）如何激發(fā)員工保持積極進取的工作狀態(tài)？（4）如何牽引員工注重團隊合作？薪酬管理原則：導向沖鋒任正非：公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。我們還是要敢于打破過去的陳規(guī)陋習，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜。在高績效中尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。我主張激勵優(yōu)秀員工，下一步我們效益提升就是給火車頭加把油，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。價值分配要導向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；價值分配要導向沖鋒；價值分配要以奮斗者為本，導向員工的持續(xù)奮斗。單元七：基于責任的工資管理牽引員工承擔更大的責任案例分析某公司確定新的業(yè)務發(fā)展方向，放棄大規(guī)模的PCB版的研發(fā)與制造，轉向快速、小批量PCB交付，這就需要員工從聚焦于單一專業(yè)領域，到全面掌握PCB的設計與試制等多方面的專業(yè)技能，但是員工已經(jīng)習慣于單一工作領域，不愿意進入多領域內容的工作，怎么辦？建立基于責任的回報機制機會牽引責任，責任牽引回報，回報牽引人才 建立基于職位責任、實際貢獻的大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力的激勵機制，倡導團隊協(xié)作，確保貢獻者得到及時有效的回報和激勵。（1）圍繞業(yè)務發(fā)展定義職位責任，建立基于責任的回報機制員工工資的確定基于其所承擔的職位責任、實際貢獻的大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力。員工的學歷、工齡、社會職稱等不作為其工資確定的要素。（2）通過基于責任的回報機制牽引人才公司的工資管理遵循“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應負責任的變化而變化，從而導致公司高成本運作、競爭力下降。（3）建立差異化的基于責任的回報機制公司各級職級工資水平應在公司經(jīng)營情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績效團隊的形成、有利于市場競爭力和人力成本兩個要素的平衡職位價值分析根據(jù)職位價值確定職級，根據(jù)職級定義工資等級 職級是采用職位評估方法，就公司的職位對公司價值的大小和職位責任內容進行評估而獲得的該職位的級別。職位的職級體現(xiàn)了職位對公司的貢獻大小，也用于同外部市場進行對比分析。基于職位價值建立崗位工資體系（1）基于職位價值建立崗位工資體系（2）使用職級工資對照表確定員工工資（3）使用職級工資對照表進行招聘起薪單元八：基于貢獻的獎金管理牽引員工做出更大的貢獻一、案例分析案例一：某公司產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳，產(chǎn)品相關人員要不要有獎金。案例二：某公司技術骨干忙于個人工作，對他人的成長和工作幫助不夠。二、調薪管理薪酬調整的原則導向沖鋒，貢獻越大，調薪的機會越多，調薪的幅度也越大。薪酬調整的方法薪酬調整體現(xiàn)員工貢獻和績效導向，相同工資下，績效越好，調幅越高； 薪酬調整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻和績效下，現(xiàn)工資越低，調幅越高三、獎金管理獎金管理原則（1）獎金要能夠符合業(yè)務需要，有效支撐業(yè)務發(fā)展；（2）獎金管理機制應達到激活組織、激活員工、及時激勵的目的；（3）獎金生成與管理機制不應承載過多的其他管理要求，非績效因素的管理要求應由其他激勵要素予以合理解決；（4）獎金分配要打破橫向平衡和向高績效者傾斜，從而發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用；（5）分配應向一線作戰(zhàn)部隊牽引，加強公司的價值創(chuàng)造和價值管理能力。獎金管理華為實踐：某系統(tǒng)年終獎金發(fā)放項目獎金管理華為實踐：及時激勵項目獎特殊貢獻獎金管理華為實踐：關鍵技術突破獎 3 授課講師劉冰先生 人才管理專家 人力資源管理專家原華為公司干部與人才管理專家 原華為公司金牌講師 原華為公司講師導師專業(yè)背景l(fā) 10年研發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗，歷任呼叫控制軟件開發(fā)工程師、高級工程師、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)高級經(jīng)理，對研發(fā)現(xiàn)狀和特點有著深刻的認識，對研發(fā)的問題和需求有著深刻的理解。l 6年人力資源管理經(jīng)驗，歷任產(chǎn)品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE，對人力資源應用于具體業(yè)務有著豐富的經(jīng)驗和深刻的認識。咨詢背景烽火通信：研發(fā)項目經(jīng)理和研發(fā)職能經(jīng)理培養(yǎng)。TCL移動：研發(fā)組長培養(yǎng)。工商銀行數(shù)據(jù)中心：戰(zhàn)略管理、組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。恒昌公司：干部管理、企業(yè)文化、組織梳理與優(yōu)化、職位梳理與優(yōu)化、組織績效管理、個人績效管理、任職資格管理等模塊的建設?？迫A技術：涉及組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。方太集團：干部管理體系構建與干部培養(yǎng)。華達技術：職位管理、績效管理、薪酬管理等模塊的建設與優(yōu)化。培訓背景人力資源管理類培訓。如《華為優(yōu)秀實踐：人力資源成為業(yè)務合作伙伴（HRBP）》、《華為優(yōu)秀實踐：研發(fā)關鍵人才的培養(yǎng)與發(fā)展》、《華為優(yōu)秀實踐：研發(fā)任職資格管理與員工職業(yè)化》、《華為優(yōu)秀實踐：研發(fā)績效管理與員工激勵》、《研發(fā)組織設計與高效運作》等課程。研發(fā)管理類培訓。如《研發(fā)項目經(jīng)理：成功管理項目交付》、《研發(fā)組長：成功管理團隊》、《研發(fā)經(jīng)理：成功管理團隊》、《研發(fā)職能經(jīng)理：成功管理領域交付》等角色認知系列課程，以及《教練式輔導》、《績效管理》、《團隊管理》等單項課程。部分內訓客戶中興通信、TCL移動、烽火通信、浪潮集團、美的電器、三一重機、歐珀移動通信（OPPO）、中國北車、京信通信、方太集團、凱德地產(chǎn)、金科集團、伊利集團、全志科技、三花集團、禾苗通信、天奧電子、順豐速運、新國都技術、華陽集團、光迅科技、鐵四院、中海油環(huán)保、中船重工研究所、徐福記、特變電工、東風雷諾、北汽福田??