【正文】 原則績效結(jié)果反饋又是一次目標(biāo)承諾，牽引員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)?？冃ЫY(jié)果反饋要求（1）強(qiáng)化員工對自身績效的責(zé)任，為員工在團(tuán)隊(duì)中的相對表現(xiàn)提供客觀的反饋。（2）鼓勵(lì)好的績效行為持續(xù)出現(xiàn)。（3）澄清需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及改進(jìn)的方向。（4）激勵(lì)員工持續(xù)成長，并在新的PBC周期承擔(dān)更大責(zé)任?？冃ЫY(jié)果反饋溝通（1）視頻分析：績效結(jié)果反饋溝通（2）績效結(jié)果反饋的核心不在于技巧，而是信任坦誠、幫助成長。（3）績效結(jié)果反饋過程反饋結(jié)果、提供績效事實(shí)幫助下屬全面認(rèn)知自我，識別不足，提升改進(jìn)（4）演練：績效結(jié)果反饋溝通單元六：薪酬管理建立基于貢獻(xiàn)的價(jià)值分配體系薪酬管理的意義一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。企業(yè)的價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，價(jià)值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)必須合理，而價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)要合理，價(jià)值評價(jià)的原則以及企業(yè)的價(jià)值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。薪酬管理存在的問題（1）不愿意開發(fā)新市場，而愿意做成熟的、穩(wěn)定的市場。（2）不愿意做新產(chǎn)品開發(fā)，而愿意做成熟的、穩(wěn)定的產(chǎn)品。（3）工作狀態(tài)不夠積極，不能夠全力以赴把工作做扎實(shí)、做透徹。（4）關(guān)注個(gè)人工作多，對他人的支持與幫助不夠。（5）產(chǎn)品成功了，需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試等部門或人員爭功；產(chǎn)品失敗了，大家則互相推諉。（6）……薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)（1）如何牽引員工到核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品上？（2）如何牽引員工聚焦于核心的業(yè)務(wù)活動(dòng)？（3）如何激發(fā)員工保持積極進(jìn)取的工作狀態(tài)？（4）如何牽引員工注重團(tuán)隊(duì)合作？薪酬管理原則：導(dǎo)向沖鋒任正非：公司的價(jià)值分配體系要向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，給火車頭加滿油。我們還是要敢于打破過去的陳規(guī)陋習(xí)，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實(shí)踐者、有貢獻(xiàn)者傾斜。在高績效中尋找有使命感的人，如果他確實(shí)有能力，就讓他小步快跑。差距是動(dòng)力，沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水。我主張激勵(lì)優(yōu)秀員工，下一步我們效益提升就是給火車頭加把油，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。價(jià)值分配要導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；價(jià)值分配要導(dǎo)向沖鋒；價(jià)值分配要以奮斗者為本，導(dǎo)向員工的持續(xù)奮斗。單元七：基于責(zé)任的工資管理牽引員工承擔(dān)更大的責(zé)任案例分析某公司確定新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，放棄大規(guī)模的PCB版的研發(fā)與制造，轉(zhuǎn)向快速、小批量PCB交付，這就需要員工從聚焦于單一專業(yè)領(lǐng)域，到全面掌握PCB的設(shè)計(jì)與試制等多方面的專業(yè)技能，但是員工已經(jīng)習(xí)慣于單一工作領(lǐng)域，不愿意進(jìn)入多領(lǐng)域內(nèi)容的工作，怎么辦？建立基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制機(jī)會牽引責(zé)任，責(zé)任牽引回報(bào)，回報(bào)牽引人才 建立基于職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)的大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力的激勵(lì)機(jī)制，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，確保貢獻(xiàn)者得到及時(shí)有效的回報(bào)和激勵(lì)。（1）圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展定義職位責(zé)任，建立基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制員工工資的確定基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)的大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會職稱等不作為其工資確定的要素。（2）通過基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制牽引人才公司的工資管理遵循“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵(lì)優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應(yīng)負(fù)責(zé)任的變化而變化，從而導(dǎo)致公司高成本運(yùn)作、競爭力下降。（3）建立差異化的基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制公司各級職級工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績效團(tuán)隊(duì)的形成、有利于市場競爭力和人力成本兩個(gè)要素的平衡職位價(jià)值分析根據(jù)職位價(jià)值確定職級，根據(jù)職級定義工資等級 職級是采用職位評估方法，就公司的職位對公司價(jià)值的大小和職位責(zé)任內(nèi)容進(jìn)行評估而獲得的該職位的級別。職位的職級體現(xiàn)了職位對公司的貢獻(xiàn)大小，也用于同外部市場進(jìn)行對比分析?；诼毼粌r(jià)值建立崗位工資體系（1）基于職位價(jià)值建立崗位工資體系（2）使用職級工資對照表確定員工工資（3）使用職級工資對照表進(jìn)行招聘起薪單元八：基于貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)金管理牽引員工做出更大的貢獻(xiàn)一、案例分析案例一：某公司產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳，產(chǎn)品相關(guān)人員要不要有獎(jiǎng)金。案例二：某公司技術(shù)骨干忙于個(gè)人工作，對他人的成長和工作幫助不夠。二、調(diào)薪管理薪酬調(diào)整的原則導(dǎo)向沖鋒，貢獻(xiàn)越大，調(diào)薪的機(jī)會越多，調(diào)薪的幅度也越大。薪酬調(diào)整的方法薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績效導(dǎo)向，相同工資下，績效越好，調(diào)幅越高； 薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻(xiàn)和績效下，現(xiàn)工資越低，調(diào)幅越高三、獎(jiǎng)金管理獎(jiǎng)金管理原則（1）獎(jiǎng)金要能夠符合業(yè)務(wù)需要，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；（2）獎(jiǎng)金管理機(jī)制應(yīng)達(dá)到激活組織、激活員工、及時(shí)激勵(lì)的目的；（3）獎(jiǎng)金生成與管理機(jī)制不應(yīng)承載過多的其他管理要求，非績效因素的管理要求應(yīng)由其他激勵(lì)要素予以合理解決；（4）獎(jiǎng)金分配要打破橫向平衡和向高績效者傾斜，從而發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)和牽引作用；（5）分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊(duì)牽引，加強(qiáng)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理能力。獎(jiǎng)金管理華為實(shí)踐：某系統(tǒng)年終獎(jiǎng)金發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金管理華為實(shí)踐：及時(shí)激勵(lì)項(xiàng)目獎(jiǎng)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金管理華為實(shí)踐：關(guān)鍵技術(shù)突破獎(jiǎng) 3 授課講師劉冰先生 人才管理專家 人力資源管理專家原華為公司干部與人才管理專家 原華為公司金牌講師 原華為公司講師導(dǎo)師專業(yè)背景l(fā) 10年研發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，歷任呼叫控制軟件開發(fā)工程師、高級工程師、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)高級經(jīng)理，對研發(fā)現(xiàn)狀和特點(diǎn)有著深刻的認(rèn)識，對研發(fā)的問題和需求有著深刻的理解。l 6年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，歷任產(chǎn)品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE，對人力資源應(yīng)用于具體業(yè)務(wù)有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和深刻的認(rèn)識。咨詢背景烽火通信：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理和研發(fā)職能經(jīng)理培養(yǎng)。TCL移動(dòng)：研發(fā)組長培養(yǎng)。工商銀行數(shù)據(jù)中心：戰(zhàn)略管理、組織績效管理、個(gè)人績效管理等模塊的優(yōu)化。恒昌公司：干部管理、企業(yè)文化、組織梳理與優(yōu)化、職位梳理與優(yōu)化、組織績效管理、個(gè)人績效管理、任職資格管理等模塊的建設(shè)?？迫A技術(shù)：涉及組織績效管理、個(gè)人績效管理等模塊的優(yōu)化。方太集團(tuán)：干部管理體系構(gòu)建與干部培養(yǎng)。華達(dá)技術(shù)：職位管理、績效管理、薪酬管理等模塊的建設(shè)與優(yōu)化。培訓(xùn)背景人力資源管理類培訓(xùn)。如《華為優(yōu)秀實(shí)踐：人力資源成為業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）》、《華為優(yōu)秀實(shí)踐：研發(fā)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與發(fā)展》、《華為優(yōu)秀實(shí)踐：研發(fā)任職資格管理與員工職業(yè)化》、《華為優(yōu)秀實(shí)踐：研發(fā)績效管理與員工激勵(lì)》、《研發(fā)組織設(shè)計(jì)與高效運(yùn)作》等課程。研發(fā)管理類培訓(xùn)。如《研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理：成功管理項(xiàng)目交付》、《研發(fā)組長：成功管理團(tuán)隊(duì)》、《研發(fā)經(jīng)理：成功管理團(tuán)隊(duì)》、《研發(fā)職能經(jīng)理：成功管理領(lǐng)域交付》等角色認(rèn)知系列課程，以及《教練式輔導(dǎo)》、《績效管理》、《團(tuán)隊(duì)管理》等單項(xiàng)課程。部分內(nèi)訓(xùn)客戶中興通信、TCL移動(dòng)、烽火通信、浪潮集團(tuán)、美的電器、三一重機(jī)、歐珀移動(dòng)通信（OPPO）、中國北車、京信通信、方太集團(tuán)、凱德地產(chǎn)、金科集團(tuán)、伊利集團(tuán)、全志科技、三花集團(tuán)、禾苗通信、天奧電子、順豐速運(yùn)、新國都技術(shù)、華陽集團(tuán)、光迅科技、鐵四院、中海油環(huán)保、中船重工研究所、徐福記、特變電工、東風(fēng)雷諾、北汽福田??