【正文】 萬(wàn)畝的目標(biāo)。在發(fā)展好瓜蔞、金銀花、吳茱萸等中藥材種植的同時(shí)，將在中藥材種植品種上增加作為后備品種，供廣大農(nóng)戶選擇發(fā)展。讓農(nóng)戶種植中藥材每畝增產(chǎn)值從2007年1100元增加到1500元。未來(lái)５年，回春堂中藥材種植公司在采用“公司＋科研單位＋基地＋協(xié)會(huì)＋農(nóng)戶”的方式下，集中成片發(fā)展中藥材種植面積達(dá)到４萬(wàn)畝，實(shí)現(xiàn)銷售收入超過(guò)１億元?？梢灶A(yù)見(jiàn)，一個(gè)承載農(nóng)民致富，建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)種植示范園的西部一流中藥材種植基地的大旗，必將在川中紅土獵獵飛揚(yáng)！第三篇：先進(jìn)個(gè)人系列報(bào)道先進(jìn)個(gè)人報(bào)道宋德蕾2009年參加工作，來(lái)到山東電建一公司，這個(gè)在電建行業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)念I(lǐng)軍組織，光榮的成為了一名“電建鐵軍”。從進(jìn)入公司以來(lái)，他以積極熱忱的態(tài)度投入到工作中，腳踏實(shí)地，勤奮耕耘，并曾遠(yuǎn)赴印度，為國(guó)際友人的電建事業(yè)增磚添瓦。在過(guò)去的六年的工作時(shí)間里，作為一名技術(shù)人員，他充分發(fā)揮自己的學(xué)識(shí)和能力，在工作中不斷進(jìn)步和成長(zhǎng)，成長(zhǎng)中的磨練和進(jìn)步，也使他更清楚的認(rèn)識(shí)到：電建工作是靠?jī)?yōu)良的工作作風(fēng)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度以及超出常人的吃苦耐勞精神來(lái)支撐的，這是一個(gè)特殊的服務(wù)行業(yè)，隨時(shí)隨地，分分秒秒都要把他人的安全、工程質(zhì)量放在首位，并為此全心全意地付出，只有這樣，才能真正體現(xiàn)人生的價(jià)值。宋德蕾今年1月調(diào)入沾化供熱項(xiàng)目，他很快就融入了這個(gè)新環(huán)境，并為之注入了強(qiáng)有力的技術(shù)力量。面對(duì)繁瑣的工作，他放棄自己的休息時(shí)間加班加點(diǎn)，每一項(xiàng)施工措施的編寫他都要參與、認(rèn)真審核；每一項(xiàng)施工任務(wù)他都要靠在現(xiàn)場(chǎng)，指揮協(xié)調(diào)。隨著工程的進(jìn)展，項(xiàng)目部開(kāi)展了“大干四季度”的活動(dòng)，這也激起了他“大干”一番的勁頭，他白天在工地上忙忙碌碌，無(wú)論刮風(fēng)下雨，只要工地在施工，他就在工地上和施工人員在一起，隨時(shí)進(jìn)行技術(shù)交底和技術(shù)指導(dǎo)，監(jiān)督檢查施工情況，與業(yè)主、監(jiān)理協(xié)調(diào)施工問(wèn)題，同時(shí)他要了解每道工序的施工特點(diǎn)及各道工序之間如何合理的銜接，科學(xué)有效的安排施工工序，優(yōu)化施工方案，掌握施工現(xiàn)場(chǎng)的第一手資料，做到對(duì)工作了如指掌；晚上他鉆研圖紙，不放過(guò)任何一個(gè)細(xì)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)聯(lián)系設(shè)計(jì)單位解決或提出優(yōu)化方案進(jìn)行變更，把握事先控制，做到胸有成竹，同時(shí)他要求自己做的每項(xiàng)工作都必須有計(jì)劃，并制定嚴(yán)格的落實(shí)措施，確保計(jì)劃的可執(zhí)行性和可操作性。宋德蕾始終相信這樣一句哲言——天行健，君子自強(qiáng)以不息。他從來(lái)都以一個(gè)優(yōu)秀工程技術(shù)人員的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己，也因這個(gè)要求而進(jìn)步。公司的輝煌需要我們用努力去創(chuàng)造，個(gè)人的發(fā)展需要自己用拼搏去實(shí)現(xiàn)，為了這些崇高的目標(biāo)，宋德蕾一直都在不懈努力、奮力拼搏。用自己燦爛的青春去實(shí)現(xiàn)公司的騰飛，用無(wú)悔的熱血去書寫自己的篇章。（電控工程公司鄧代忠供稿）第四篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力系列報(bào)道解構(gòu)華為——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力系列報(bào)道之一編者按由中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)、中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社社長(zhǎng)金碚帶領(lǐng)的競(jìng)爭(zhēng)力研究團(tuán)隊(duì)，在《競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)濟(jì)學(xué)》的理論基礎(chǔ)上，與《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》共同研發(fā)了“中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)系統(tǒng)”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。該系統(tǒng)的構(gòu)建，被政府和學(xué)術(shù)界公認(rèn)為是學(xué)術(shù)成果應(yīng)用化的范式。從2002年年底開(kāi)始，CBCM監(jiān)測(cè)系統(tǒng)連續(xù)對(duì)國(guó)內(nèi)1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業(yè)品牌進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)。目前，該系統(tǒng)已擁有600余萬(wàn)條數(shù)據(jù)，已有數(shù)百家中外資企業(yè)不同程度地對(duì)CBCM的監(jiān)測(cè)成果加以應(yīng)用。企業(yè)可借助其長(zhǎng)期連續(xù)的監(jiān)測(cè)結(jié)果，清晰看到自己在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化曲線?；贑BCM系統(tǒng)的監(jiān)測(cè)結(jié)果，中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所及中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社研究院已經(jīng)連續(xù)7年共同發(fā)布《中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》，該報(bào)告業(yè)已成為盤點(diǎn)中國(guó)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的權(quán)威數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上推出的“中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)”，也已經(jīng)成功舉辦了七屆，為政府官員、企業(yè)高端管理者搭建了交流平臺(tái)。本屆競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)將在2009年12月舉行。在全球企業(yè)深受金融危機(jī)困擾苦尋出路的同時(shí)，也給了我們觀察企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全新視角。在這屆年會(huì)上，我們將著力尋找那些在危機(jī)中仍然保持強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，通過(guò)我們對(duì)企業(yè)的持續(xù)跟蹤，揭示他們強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。在為數(shù)眾多的中國(guó)企業(yè)中，經(jīng)過(guò)層層篩選，我們最終確定將華為、比亞迪和海螺水泥作為我們的研究對(duì)象。毫無(wú)疑問(wèn)，他們完全有理由成為中國(guó)杰出企業(yè)的代表。從本期開(kāi)始，我們將陸續(xù)為您奉上我們的研究成果。解構(gòu)華為●本報(bào)記者段鑄廣州深圳報(bào)道這是一家造就了英雄同時(shí)也被英雄成就的企業(yè)，這是一家在發(fā)展初期就豪言三分天下必有其一的企業(yè)，這是一家被認(rèn)為真正走向世界的中國(guó)企業(yè)，這是一家20年如一日始終堅(jiān)守自己道路的企業(yè)，這是一家不事張揚(yáng)卻吸引無(wú)數(shù)人眼光的企業(yè)，這是一家拒絕新聞媒體深入了解的企業(yè)。這是一家令人尊敬的企業(yè)——許多人這樣評(píng)價(jià)華為，包括它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。即使在被譽(yù)為全球經(jīng)濟(jì)寒冬的2008年，華為依然沒(méi)有停止奔跑。這一年，華為又甩開(kāi)了一個(gè)對(duì)手：阿爾卡特朗訊。在全球通信行業(yè)，排在華為前面的只剩下愛(ài)立信和諾基亞西門子?！巴ㄓ嵤袌?chǎng)三分天下，必有華為一席”，華為掌門人任正非早年提出的夢(mèng)想已然成為現(xiàn)實(shí)。2009年，當(dāng)人們還在爭(zhēng)論經(jīng)濟(jì)是否復(fù)蘇的時(shí)候，華為只用了半年就完成了相當(dāng)于2008年全年的銷售合同。按照上半年的增速測(cè)算，2009年全年，華為極有可能超越諾基亞西門子，成為全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商。一次次跳躍，一次次觸摸到天花板的華為，表現(xiàn)出了令人驚嘆的競(jìng)爭(zhēng)力。兩個(gè)十年事物的發(fā)展總會(huì)遇到瓶頸，這個(gè)瓶頸也許并非最終的極限，而是某時(shí)期內(nèi)無(wú)法預(yù)料的未來(lái)。就像天花板一樣，唯有不斷地去跳躍，去觸摸，而超越的唯一途徑，是找到合適的樓梯。不斷地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到樓梯，從而順利地走到上一層，這是華為和中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的差別所在。華為的發(fā)展經(jīng)歷過(guò)兩次這樣的極限。1998年前后，華為經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、高速模仿式發(fā)展，用瘋狂的人才掠奪和人海戰(zhàn)術(shù)搶占了足夠的市場(chǎng)份額，成為了一家擁有數(shù)萬(wàn)員工的企業(yè)，如何管理，如何再度凝聚因人員快速擴(kuò)充而被迅速稀釋的企業(yè)文化，成了掌門人任正非頭疼的事情。突破這次極限的途徑，就是名聞遐邇的《華為基本法》。華為的第二極限出現(xiàn)在2008年前后，華為繼續(xù)“野蠻式增長(zhǎng)”，但卻發(fā)現(xiàn)收入和利潤(rùn)及其不協(xié)調(diào)，高額的銷售收入與換來(lái)的利潤(rùn)不對(duì)等。為了明白錢是怎么賺回來(lái)的，一共花費(fèi)了多少成本，華為在已經(jīng)完成IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)了IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）項(xiàng)目，試圖再次突破自身的瓶頸。競(jìng)爭(zhēng)力探源2009年，在我們第七次對(duì)中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行研究時(shí)，華為依然處于顯眼位置。比華為20年來(lái)快速增長(zhǎng)更為驚人的是這種增長(zhǎng)本身所具備的高速度和持續(xù)性。但凡企業(yè)，能夠構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的因素?zé)o外乎管理、戰(zhàn)略、技術(shù)、財(cái)務(wù)，華為也不例外。管理是個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程依靠的確是制度，制度有二：一是一條條格式化的語(yǔ)言式規(guī)則；二是包含企業(yè)發(fā)展凝聚、沉淀下來(lái)的文化和規(guī)則下形成在每個(gè)員工身上能夠發(fā)現(xiàn)的一致性特性。在華為身上，這種制度就是《基本法》、“土狼”文化、床墊文化。但是，“我們內(nèi)部從來(lái)沒(méi)有?土狼文化?以及?床墊文化?的說(shuō)法，都是外界給我們總結(jié)的。我們企業(yè)文化核心的東西是：以客戶為中心、團(tuán)隊(duì)精神以及艱苦樸素。”華為技術(shù)品牌部品牌經(jīng)理顧科輝說(shuō)。雖然以“跟隨型選手”的身份著稱，但華為很清楚自己與業(yè)界頭羊愛(ài)立信之間的差距——2008年，華為的人均生產(chǎn)效率為21萬(wàn)美元，而愛(ài)立信是35萬(wàn)美元?，F(xiàn)在，華為仍然沒(méi)有擺脫成本溢出帶來(lái)的拉動(dòng)作用。向外的成本溢出包括企業(yè)的社會(huì)責(zé)任成本以及國(guó)家為華為負(fù)擔(dān)的成本，最明顯的是人口紅利，愛(ài)立信、阿爾卡特朗訊等公司所在國(guó)家無(wú)法提供如此低廉的制造成本；向內(nèi)的成本溢出則包括員工的福利、待遇，華為的研發(fā)人員人數(shù)上超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是研發(fā)成本卻遠(yuǎn)低于對(duì)手。1988年、1998年、2008年，華為似乎每隔10年遇到一個(gè)天花板。我們?cè)诮庾x華為如何越過(guò)天花板的同時(shí)，又在等待著華為的下一次跳躍。核心解讀“英雄”背后的“惶者生存”●本報(bào)記者汪華峰深圳北京報(bào)道毫無(wú)疑問(wèn)，在華為員工的心目中，特別是那些在華為工作時(shí)間長(zhǎng)達(dá)十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄：“沒(méi)有任正非，華為的前瞻戰(zhàn)略肯定會(huì)大打折扣。”但任正非自己不這么想?！叭A為不需要英雄。任正非經(jīng)常講，一個(gè)沒(méi)有英雄的公司是一個(gè)最好的公司。過(guò)去是靠英雄打下這份基業(yè)，現(xiàn)在是靠流程，靠平臺(tái)，不再是靠一個(gè)能人?！币晃唤咏握堑娜耸扛嬖V《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者?！盎陶卟拍苌?，偏執(zhí)才能成功?！边@是任正非的名言，意即成功要靠偏執(zhí)，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，華為這個(gè)年方20的“惶者”，究竟如何成為“中國(guó)最成功的國(guó)際化企業(yè)”？ 1錘煉核心價(jià)值觀在吳春波看來(lái)，華為獨(dú)特的“雙核”，是其成功的核心：“一個(gè)核就是核心價(jià)值觀，以《華為基本法》為代表，核心價(jià)值就是企業(yè)文化價(jià)值；第二個(gè)核就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。在華為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是以管理為核心的。”吳春波是中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授，博士生導(dǎo)師，從1995年起擔(dān)任華為的管理顧問(wèn)，是《華為基本法》起草人之一。尋找共同語(yǔ)言華為的核心價(jià)值觀從無(wú)到有，從成型到改善，迄今已歷時(shí)20余年。直到今天，華為的核心價(jià)值觀仍在不斷探討中提升。事實(shí)上，在1998年3月23日《華為基本法》獲得通過(guò)并開(kāi)始實(shí)行之前，除了任正非等極少數(shù)人之外，絕大多數(shù)華為人對(duì)所謂的核心價(jià)值觀并沒(méi)有概念。當(dāng)時(shí)為華為出謀劃策的專家顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)（主要由中國(guó)人民大學(xué)教授組成）認(rèn)為，高速成長(zhǎng)中的華為，規(guī)模越來(lái)越大，員工越來(lái)越多，管理問(wèn)題越來(lái)越突出，其中之一就是公司高層與中層干部對(duì)企業(yè)的使命追求、核心價(jià)值觀難以達(dá)成共識(shí)，難以溝通。華夏基石管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)、中國(guó)著名管理咨詢專家、時(shí)任華為專家顧問(wèn)小組組長(zhǎng)的彭劍鋒后來(lái)用了一個(gè)非常形象的比喻說(shuō)明當(dāng)時(shí)的情況。隨著企業(yè)的擴(kuò)張、人員規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)高層與中基層接觸機(jī)會(huì)的減少，任正非發(fā)現(xiàn)自己與中層領(lǐng)導(dǎo)的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，更無(wú)法及時(shí)了解下屬的工作狀況和想法。對(duì)于那些不了解任正非想法的員工們來(lái)說(shuō)，老板的話越來(lái)越難以聽(tīng)懂，覺(jué)得老板在說(shuō)“鳥語(yǔ)”，領(lǐng)會(huì)老板的意圖也變得越來(lái)越難，所以天天琢磨老板在想什么。與此同時(shí)，老板也覺(jué)得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像頭豬一樣”。員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非也因?yàn)椴荒鼙焕斫舛纯啵p方迫切需要建立共同的語(yǔ)言系統(tǒng)與溝通渠道。而核心價(jià)值觀的提煉和闡述，正是找到“鳥”與“豬”的共同語(yǔ)言的捷徑。正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設(shè)計(jì)時(shí)，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本法則，確立明確的企業(yè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)即核心價(jià)值觀，以及指導(dǎo)華為未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展的基本經(jīng)營(yíng)政策與管理規(guī)則?！叭绾螌⑽覀兪陮氋F而痛苦的積累與探索，在吸收業(yè)界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導(dǎo)我們前進(jìn)的理論，以避免陷入經(jīng)驗(yàn)主義，這是我們制定《華為基本法》的基本立場(chǎng)。”在1998年所作的講話《由必然王國(guó)到自由王國(guó)》中，任正非放了這樣一個(gè)“馬后炮”。在制定《華為基本法》的過(guò)程中，任正非和專家小組交流非常多。專家小組的辦公室就在他辦公室的隔壁，在彭劍鋒的記憶中，那時(shí)候任正非幾乎每天都跟專家們聊天，“他沒(méi)事就過(guò)來(lái)聊。關(guān)于《華為基本法》的正式討論有9次，此外還有至少一二十次非正式討論。實(shí)際上，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，任正非也完成了一個(gè)對(duì)華為未來(lái)發(fā)展的深化和系統(tǒng)的思考。”《華為基本法》的籌備和起草過(guò)程歷時(shí)3年，經(jīng)歷了華為從1995年的800多人到1998年近兩萬(wàn)人的高速發(fā)展過(guò)程。1998年3月，歷經(jīng)10次刪改、長(zhǎng)達(dá)16475字的《華為基本法》終于定稿?！皩?duì)華為來(lái)講，《華為基本法》至少有三方面的作用?！迸韯︿h后來(lái)評(píng)價(jià)，最大的作用就是將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見(jiàn)、摸得著的東西，使高層和員工之間能夠達(dá)成共識(shí)，“這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過(guò)程?！度A為基本法》在統(tǒng)一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。”其次，《華為基本法》出臺(tái)后，成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)界競(jìng)相追捧、學(xué)習(xí)的范本，大大增加了華為的社會(huì)知名度和客戶對(duì)華為品牌的認(rèn)同感。第三，它為華為培養(yǎng)了一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。而在另一位當(dāng)事人吳春波眼里，《華為基本法》的作用和意義更為具體：“我一直認(rèn)為《華為基本法》是華為的管理憲章或者說(shuō)是文化憲章。它不僅僅是個(gè)文化的闡述，它鼓勵(lì)華為提升自己的管理，建立自己的管理體系，從這個(gè)意義上來(lái)講，它是一個(gè)里程碑?！被痉ā白兩怼比欢驹诮裉斓慕嵌仍倏础度A為基本法》，“里面的內(nèi)容現(xiàn)在幾乎都要變。”彭劍鋒說(shuō)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的量級(jí)、使命和追求都不一樣了。“當(dāng)時(shí)提出的?成為世界級(jí)企業(yè)?的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到，但是?領(lǐng)先?這兩個(gè)字沒(méi)達(dá)到?！闭J(rèn)為《華為基本法》需要改變的不僅僅是彭劍鋒。距《華為基本法》頒布實(shí)行整整10年之后，2008年12月19日下午，登錄公司內(nèi)部論壇《心聲社區(qū)》的華為員工們發(fā)現(xiàn)，這里多出了一個(gè)“公司核心價(jià)值觀討論區(qū)”。借用“同一個(gè)世界，同一個(gè)夢(mèng)想”的奧運(yùn)標(biāo)志語(yǔ)，這個(gè)版塊的維護(hù)者——“公司核心價(jià)值觀整理工作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號(hào)，倡議所有華為人參與“這場(chǎng)分享與創(chuàng)造的討論”。在提交給近九萬(wàn)名華為員工探討的文案中，華為的EMT（Executive Management Team，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）將公司核心價(jià)值觀由當(dāng)年的673字重新提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團(tuán)隊(duì)合作，至誠(chéng)守信，成就客戶，開(kāi)放進(jìn)取”24個(gè)字，并逐一加以說(shuō)明和闡述?！拔覀儧](méi)有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”、“只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“我們只有內(nèi)心坦蕩誠(chéng)懇，才能言出必行，信守承諾”、“為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己”、“任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值”……這是一個(gè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，經(jīng)歷了20年生存、發(fā)展、壯大的國(guó)際化企業(yè)發(fā)自肺腑的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)?！叭A為發(fā)展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什么體系，把這么一個(gè)龐大的企業(yè)全部都思考清楚，我認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)?！闭劶斑@場(chǎng)至今仍在延續(xù)的大討論時(shí)，彭劍鋒說(shuō)，“但是它的意義在于，在探討核心價(jià)值觀的同時(shí)能讓所有華為人認(rèn)識(shí)到，華為基本的核心價(jià)值理念是可以統(tǒng)一的，并且是一直不變的，比如說(shuō)客戶價(jià)值導(dǎo)向?！薄罢嬲J(rèn)識(shí)