【正文】 利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。（二）價值鏈分析價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（Michael O〃E〃Porter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。價值鏈是波特對企業(yè)進行系統(tǒng)整合研究的又一個基本范式。系統(tǒng)論強調(diào)整體觀念，但是，對整體的認識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細的局部分析和整體的結構組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合?！彼岢龅膬r值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結構上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進而從結構和流程的相關性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動?；净顒觿?chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調(diào)它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT），追求實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質量管理（TQC），在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。（三）公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關注兩個問題：公司應該在哪些業(yè)務中經(jīng)營；應該如何管理這些業(yè)務。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類和進入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進行如下的劃分，如表61所示。表61 公司戰(zhàn)略的分類[2] 一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務領域、所提供產(chǎn)品和服務的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領域，或者提供一類產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領域和行業(yè)內(nèi)開展活動，提供不同的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關多元化和非相關多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業(yè)務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉移所有權和經(jīng)營權，實現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營的新企業(yè)。（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權，將被收購企業(yè)的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產(chǎn)權和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營活動等都歸屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經(jīng)營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調(diào)了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術的重要性。戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應當采取主動而不是被動的態(tài)度，應當努力影響、預測和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應。戰(zhàn)略管理更重要的貢獻在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學習、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領導人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關鍵。相信在以后的學習過程將充實問我對這一理論的認知，在以后的學習中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。