【正文】 不斷反省自己是誰，自己的管理風格和管理方式是否有利于促進銷售團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。銷售主管“管”什么？一、管好銷售團隊建設，打造一支高效協(xié)作、充滿激情與斗志的專業(yè)化銷售隊伍無論在銷售主管述職、競聘和匯報工作過程中，我們都會經(jīng)常談到銷售團隊建設，而且將銷售團隊建設作為我們銷售主管重中之重的工作。如果沒有一支充滿激情、斗志、快速反應市場的銷售團隊，縱使銷售主管能力很強，也不可能創(chuàng)造輝煌銷售業(yè)績。因此，銷售主管應該將銷售團隊建設作為首要任務。如何建設銷售團隊呢？我們可以歸納為十二字。“關愛下屬，以身作則，樹標立桿”。關愛下屬，是指銷售主管應該放低自己的架子，主動地關心下屬的生活和工作。下屬過生日，銷售主管應該去慶祝一下或者送上一份禮物；下屬生病住院時，銷售主管應該去醫(yī)院慰問一下；下屬對工作和前途感到很渺茫時，銷售主管應該找專門的時間去安慰和開導他，幫助他消除一些顧慮和壓力；下屬的專業(yè)知識和業(yè)務技能不足時，應針對下屬不足的地方言傳身教，提升下屬操作和管理市場的能力。以身作則，是指銷售主管應該與下屬打成一片，不搞特殊化，言于律已。銷售主管巡視市場時，與下屬同吃同??；銷售主管與下屬一樣，嚴格遵守公司的各項銷售制度，銷售例會不能遲到，開會時將手機調(diào)至振動狀態(tài)，違反時，銷售主管主動接受處罰，營造一種在制度面前人人平等的氛圍；銷售主管在困難和問題面前，要勇往直前，敢于承擔責任，市場出現(xiàn)棘首問題時，如市場客戶格局重大調(diào)整，主動深入一線，與下屬一道解決問題；樹標立桿，是指銷售主管應該在片區(qū)內(nèi)培育和樹立銷售業(yè)績、學習意識等各項綜合表現(xiàn)突出的下屬，并將他們作為典型，在銷售例會上和其他場合介紹和推廣他們的優(yōu)秀貢獻和成功經(jīng)驗。二、管好市場規(guī)劃，制訂并追蹤營銷目標與營銷策略的執(zhí)行一個市場是否運作成功，市場規(guī)劃、營銷目標和營銷策略是關鍵。衡量銷售主管有沒有水平，看他能否制訂市場規(guī)劃、營銷目標和營銷策略。一個完整的市場規(guī)劃應該包括銷售目標、產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略、人力資源策略、激勵策略。銷售主管制訂市場規(guī)劃后，應該督促和指導下屬將市場規(guī)劃、營銷目標與營銷策略執(zhí)行到位。三、管好重點問題，抓關鍵，以點帶面，實現(xiàn)銷售管理工作整體推進一個銷售團隊，每天，每月將面臨很多需要解決的問題，如產(chǎn)品質(zhì)量問題、市場串貨、客戶心態(tài)不穩(wěn)定、客戶引進了其他廠家的產(chǎn)品等等。很多銷售主管，面對這些問題時千頭萬緒，不知從何下手。因此，要求銷售主管應該保持清醒的頭腦，分析、判斷問題的問題是什么，確定哪些問題是重點的根本的需要馬上去解決的問題，然后將主要的精力放在解決重點問題上。例如區(qū)域沖貨，表面上可能是經(jīng)銷商的問題，但實質(zhì)上可能是公司沒有制定市場規(guī)范或者下屬銷售布點不合理，這時銷售主管不是去處理一個又一個市場的沖突上，而是應將精力放在制定市場規(guī)范或者培訓下屬如何合理銷售布點上，從根本上防范市場沖突。四、管好薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)銷售團隊銷售業(yè)績整體提升一個銷售團隊，其團隊成員的素質(zhì)、能力參差不齊，有能力強的，有能力弱的，有業(yè)績好的，有業(yè)績差的，作為一個銷售團隊的領頭人――銷售主管應該主動的站出來，分出一部分時間和精力，指導和幫助能力弱、業(yè)績相對差的下屬提高其能力和業(yè)績。一個木桶能裝多少水取決于最短板，最短板有多高，水就能裝多高。銷售團隊也是如此，將能力最弱、業(yè)績最差的團隊成員提升為能力強、業(yè)績好的水平，整個銷售團隊的業(yè)績自然提升。五、管好重點客戶，實現(xiàn)銷量和市場份額的快速、穩(wěn)定增長根據(jù)二八原理，我們可能20%的客戶銷售了公司80%的銷量。銷售主管應該明確誰是你的重點客戶，并牢牢掌握與控制這20%的客戶。銷售主管經(jīng)常性親自登門拜訪或者電話聯(lián)系重點客戶，鞏固和發(fā)展客情關系，重點客戶生日、結(jié)婚、喬遷等前往慶祝，及時把握重點客戶的心態(tài)，確保市場快速、穩(wěn)定的增長。六、管好績效考評，充分評價和激勵下屬的銷售貢獻銷售激勵政策好象一樣無形的指揮棒，銷售主管應該根據(jù)市場及公司產(chǎn)品的實際情況，遵循綜合績效考評、超冰點獎勵、全方位激勵等原則，結(jié)合銷售目標與銷售計劃，制定可操作性的富有吸引力的銷售績效考評與激勵方案，客觀的評價下屬的銷售業(yè)績，充分的激勵下屬，不讓銷售業(yè)績突出的下屬吃虧，真正做到能者多勞，．銷售經(jīng)理職能?需求分析、銷售預測；?確定銷售部門目標體系和銷售配額；?銷售計劃和銷售預算的制定；?銷售隊伍的組織；?銷售人員的招募、培訓；?確定銷售人員的報酬；?銷售業(yè)績的評估；?銷售人員行動管理；?銷售團隊的建設。2．銷售經(jīng)理的責任?對銷售部工作目標的完成負責；?對銷售網(wǎng)絡建設的合理性、健康性負責；?對確保經(jīng)銷商信譽負責；?對確保貨款及時回籠負責；?對銷售部指標制定和分解的合理性負責；?對銷售部給企業(yè)造成的影響負責；?對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責；?對銷售部預算開支的合理支配負責；?對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負責；?對銷售部負責監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的執(zhí)行情況負責；?對銷售部所掌管的企業(yè)秘密的安全負責。3．銷售經(jīng)理的權(quán)限?有對銷售部所屬員工及各項業(yè)務工作的管理權(quán)；?有向營銷副總報告權(quán)；?對篩選客戶有建議權(quán)；?對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權(quán)；?有對直接下級崗位調(diào)配的建議權(quán)和作用的提名權(quán)；?對所屬下級的工作有監(jiān)督檢查權(quán)；?對所屬下級的工作爭議有裁決權(quán)；?對直接下級有獎懲的建議權(quán)；?對所屬下級的管理水平、業(yè)務水平和業(yè)績有考核權(quán)；?對限額資金有支配權(quán)；?有代表企業(yè)與政府相關部門和有關社會團體聯(lián)絡的權(quán)力；?一定范圍內(nèi)的客訴賠償權(quán)；?一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權(quán)；?有退貨處理權(quán)；?一定范圍內(nèi)的銷貨拆讓權(quán)。銷售經(jīng)理的角色1．人際關系方面的角色?“頭”的角色這是銷售經(jīng)理所擔任的最基本的最簡單的角色。經(jīng)理由于其正式權(quán)威，是一個部門的象征，必須履行許多這類性質(zhì)的職責。這些職責中有些是例行公事，有些帶有鼓舞人心的性質(zhì)，但全都涉及人際關系的活動，而沒有一項涉及重大的信息處理或決策。在某些情況下，銷售經(jīng)理參與是公司制度所要求的，如簽署部門的文件；在另一些情況下，經(jīng)理的參與則是一種社會的需要，如主持某些事件或儀式。?領導者角色銷售經(jīng)理作為一個銷售部的正式負責人，要負責對下屬進行激勵和引導，包括對下屬中的雇用、訓練、評價、報酬、提升、表揚、干預以至解雇。部門的節(jié)奏通常是由銷售經(jīng)理來決定的，銷售部工作是否卓有成效決定于銷售經(jīng)理向部門注入的力量和遠見。銷售經(jīng)理的無能或疏忽往往使部門的工作處于停滯不前的狀態(tài)。作為領導者的角色的重要目的是把部門成員的個人需求同部門目標結(jié)合起來，以便促進有效的工作。?聯(lián)絡者的角色聯(lián)絡者角色涉及的是銷售經(jīng)理同他所領導的部門以外的無數(shù)個人和團體維持關系的重要網(wǎng)絡。銷售經(jīng)理通過各種正式的和非正式的渠道來建立和維持本部門同外界的聯(lián)系。這些渠道有：參加外部的各種會議，參加各種社會活動和公共事務，與其他部門的經(jīng)理互相訪問或互通信息，同與銷售有關的其他機構(gòu)的人員進行各種正式和非正式的交往等。聯(lián)絡者角色代表著銷售經(jīng)理職務中一個關鍵部分的開始。經(jīng)理通過聯(lián)絡者角色同外界聯(lián)系。然后，通過信息傳播者和談判者這些角色進一步發(fā)展這種聯(lián)系，并獲得這種聯(lián)系所提供的好處和信息。2．信息方面的角色?信息接受者的角色銷售經(jīng)理得到的信息大致有以下五類：內(nèi)部業(yè)務的信息：通過標準的業(yè)務報告、下屬的特別報告、對部門工作的檢查等獲得。外部事件的信息：如顧客、人事聯(lián)系、競爭者、同行、市場變化、政治變動、工藝技術的發(fā)展等，他通過下屬、同業(yè)組織、報刊等獲得。分析報告：他從各種不同的來源（下屬、同業(yè)組織或外界人員）得到各種不同事件的分析報告。各種意見和傾向：銷售經(jīng)理通過許多途徑來更好地了解他的環(huán)境和獲得各種新思想。他參加各種會議，注意閱讀顧客的來信，瀏覽同業(yè)組織的報告，并從各種聯(lián)系和下屬對那里獲得各種意見和建議。壓力：各種壓力也是信息的來源，如下屬的申請和外界人士的要求，其他部門的意見和社會機構(gòu)的質(zhì)問等。?信息傳播者的角色這是指銷售經(jīng)理把外部信息傳播給他的部門，把內(nèi)部信息從一位下屬傳播給另一位下屬。信息可分為兩種：有關事實的信息：這類信息可以用某種公認的衡量標準來判斷是否正確。銷售經(jīng)理會收到許多有關事實的信息，并把其中的很大部分轉(zhuǎn)給有關的下屬。有關價值標準的信息：這類信息作為信息傳播者的角色的一項重要作用就是在組織中傳遞有關價值標準的陳述，以便指導下屬正確的決策。每當企業(yè)中對重要的問題進行討論時，都可由各部門經(jīng)理提出有關價值標準的信息。銷售經(jīng)理向銷售人員傳播有關事實的信息或有關價值的信息，使下屬了解情況，便于對他們的日常工作進行引導。信息傳播者角色同授權(quán)問題有密切關系。因為，要把處理某些事務的職務委托給下屬，就必須把處理該事務的有關信息傳播給下屬。?發(fā)言人的角色銷售經(jīng)理的信息傳播者的角色所面向的是部門內(nèi)部，而其發(fā)言人角色則面向外部，把本部門的信息向周圍的環(huán)境傳播。銷售經(jīng)理發(fā)言人的角色要求他把信息傳遞給兩類人：第一個其直接上級。第二是企業(yè)之外的公眾。銷售經(jīng)理只有把自己的信息同他所聯(lián)系的人共享，才能維持他的聯(lián)系網(wǎng)絡。同時，銷售經(jīng)理的信息必須是即時的。在發(fā)言人的角色中，銷售經(jīng)理被要求在銷售部門中是一位專家。由于他的地位和信息，銷售經(jīng)理也應該擁有在他那個部門和行業(yè)的許多知識。因此，部門外的各種人往往就銷售部門的工作中的一些問題征求銷售經(jīng)理的意見。3．決策方面的角色?變革者角色銷售經(jīng)理的變革者角色是指銷售經(jīng)理在其職權(quán)范圍內(nèi)充當本部門許多變革的發(fā)起者和設計者。變革者角色的活動開始于觀察工作，尋找各種機會和問題。當發(fā)現(xiàn)一個問題或機會以后，如果銷售經(jīng)理認為有必要采取行動來改進他的部門的目前狀況，就應應該提出改進方案，報上級批準后組織本部門進行實施。?故障排除者角色故障有以下類型：下屬之間的沖突：這是由于爭奪資源的分配、個性之間的沖突或?qū)I(yè)的重疊引起的；部門之間的沖突：資源的損失或有損失的危險。在故障的排除中，時機是極為重要的。故障很少在例行的信息流程（如報告）中被發(fā)覺，而通常采取“緊急情報”的形式由發(fā)現(xiàn)故障的人上報給經(jīng)理。經(jīng)理則一般把排除故障置于較其他絕大多數(shù)活動都優(yōu)先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解決，暗爭取有較充裕的時間擬定出一項改進性方案。經(jīng)理的故障排除者角色有重大的意義。因為，排除故障的決策會樹立一個先例，因而部門今后產(chǎn)生或大或小的影響。?資源分配者角色銷售經(jīng)理的資源分配者有以下三個部份組成：安排自己的時間。銷售經(jīng)理的時間寶貴的資源之一。銷售經(jīng)理通過時間安排來宣布某些問題的重要性，因為他在其上花了較多的時間。而加一些問題則是不重要的，因為他在其上只花了很少的時間或根本沒有花時間。安排工作。銷售經(jīng)理的職責是為其部門建立工作制度要做些什么事，誰到做，通過什么機構(gòu)去做，等等，這類決策涉及基本的資源分配，一般是同改進方案相聯(lián)系而作出的。這些實質(zhì)上就是安排下屬的工作。這是一種重要的資源分配形式。對重要決定的實施進行事先批準。這樣他就可以對資源的分配維持連續(xù)的控制。要由銷售經(jīng)理來批準的事項有：由下屬擬定的改進性方案，對較為次要的故障的排除措施，現(xiàn)有程序和政策的例外情況，由下屬談判的合同，業(yè)務預算的要求等。銷售經(jīng)理保留銷售部門所有重要決定的權(quán)力，就保證他能夠把這些決定互相聯(lián)系起來，使它們互相補充而防止沖突，并在資源有限的情況下選用最好的方案。假如他的這些權(quán)力分散了，就可能導致不連貫的決策和不一致的策略。?談判者角色對于銷售經(jīng)理來說，談判者的角色顯然是最重要的角色之一。這些談判即包括正式的商務上的談判，也包括非程式化的談判。談判就是當場的資源交易，要求能參加談判的各種人有足夠的權(quán)力來支配各種資源并迅速作出決定。對于銷售經(jīng)理來說，很多談判場合都需要他的參加并作出決定。