【正文】 出了一個(gè)“家文化”的理念，即“凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國家”。在積累巨大財(cái)富的背后，致力于構(gòu)建一個(gè)和諧社會(huì)的企業(yè)樣本，也是娃哈哈創(chuàng)業(yè)20年來所追崇的一個(gè)目標(biāo)。金順星告訴記者：“遵循這個(gè)理念，集團(tuán)對(duì)職工生活上給予關(guān)心、工作上給予幫助、管理上以人為本，處處體現(xiàn)人性關(guān)懷?！?據(jù)了解，早在前幾年，娃哈哈每年用于員工生活、發(fā)展和工資等方面的投入平均每人就達(dá)到了9萬多元，“所有的員工都有良好的福利待遇，目前娃哈哈分給單位員工的住房就達(dá)2000多套，在即將建設(shè)的浙江海鹽基地，還將興建一批專為外來務(wù)工者提供結(jié)婚用房的住宅樓”。[1] 娃哈哈集團(tuán)一位從事政工工作的員工表示，除了對(duì)社會(huì)責(zé)任的履行之外，娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部員工的精神生活也很富足，在處理內(nèi)部員工關(guān)系上也獨(dú)具人情味，這使得集團(tuán)上下始終擰成一股繩，目光緊盯著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。該員工透露，娃哈哈員工的待遇也許不是最好的，但員工流失率卻是相當(dāng)?shù)偷?，“我們有任何建議和問題，都可以通過暢通的渠道直接傳達(dá)到管理層。” [2] 娃哈哈集團(tuán)把儒學(xué)中的“家文化”理念引進(jìn)到企業(yè)管理中，讓企業(yè)這個(gè)“大家”和職工這個(gè)“小家”融合在一起，讓企業(yè)“大家”成為職工“小家”物質(zhì)和精神需求的主要來源。體現(xiàn)了對(duì)人的關(guān)懷與尊重。重視感情投資，創(chuàng)造條件盡量滿足職工的需求，努力搞好職工福利，建有職工家庭檔案，職工家里遇困難，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)登門造訪，幫助解決困難?！凹椅幕睅Ыo職工的不僅是縷縷溫情，還向職工傳遞一個(gè)信息：你是企業(yè)的主人，企業(yè)的命運(yùn)就掌握在你手里。通過企業(yè)文化的建設(shè)，使企業(yè)中所有的成員形成一個(gè)共同的價(jià)值觀念，在這個(gè)共同的價(jià)值觀念激勵(lì)和誘導(dǎo)下，同心同德，群策群力?？傊?，娃哈哈集團(tuán)十分重視人性化的管理，堅(jiān)持以人為本，并將之切實(shí)落到企業(yè)的生產(chǎn)管理和平時(shí)員工的生活中去，從而形成了追本溯源的企業(yè)文化合力。此外，浙商在他鄉(xiāng)發(fā)展，特重人倫價(jià)值，講血緣、地緣，樹立“隆幫”精神，憑著自身的團(tuán)結(jié)，守望相助，同舟共濟(jì)，求得共同生存和發(fā)展，也使中華傳統(tǒng)文化群體本位得以發(fā)揚(yáng)光大。二、建立自主品牌，提高競(jìng)爭(zhēng)力商界有一個(gè)傳言，說是在全國各地同時(shí)展開一個(gè)調(diào)查，從大江南北，到西部邊陲、東部沿海，同時(shí)摘錄商場(chǎng)、店鋪的商品商標(biāo)，可能隨處可見的商標(biāo)最多只會(huì)有3個(gè)，而其中肯定有一個(gè)是“娃哈哈”；在過去的15年里，讓每個(gè)中國人都掏錢買過的品牌不會(huì)超過三種，而“娃哈哈”也可能是其中的一個(gè)?！巴薰?，向人們闡述了什么是真正的名牌，什么是名牌真正的力量。娃哈哈集團(tuán)在全國27省市建有70余家全資和控股子公司，形成“銷地產(chǎn)”格局，同時(shí)，在市場(chǎng)推廣上采用獨(dú)特的確保分銷商利益的“聯(lián)銷體”策略。二者形成了快速進(jìn)入市場(chǎng)的物流系統(tǒng)和高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售網(wǎng)絡(luò)。不少人把娃哈哈的成功歸因于此。然而，宗慶后則認(rèn)為這是表面現(xiàn)象。在他心中，“娃哈哈”品牌扎根中國人心的原因是六個(gè)字：“大眾化，高品質(zhì)”。所謂大眾化，就是要讓娃哈哈產(chǎn)品遍布全國各地，消費(fèi)者在什么地方都能看得見、買得到，就是要讓娃哈哈產(chǎn)品價(jià)格便宜，人人都能消費(fèi)得起；所謂高品質(zhì)，就是要讓娃哈哈產(chǎn)品真正有使用價(jià)值，要有可靠的質(zhì)量保證。宗慶后有一句口頭禪：生產(chǎn)出真正具有使用價(jià)值的產(chǎn)品。不同的企業(yè)有不同的細(xì)分市場(chǎng)，不同的品牌也有不同的目標(biāo)人群?！巴薰弊羁烧滟F的是，在存在東西差別和城鄉(xiāng)差別的世界第一人口大國，不斷締造著最多數(shù)認(rèn)可的且夠得著的價(jià)值?？煽诳蓸非翱偛枚胚_(dá)夫曾說過：“將來可口可樂在中國的唯一對(duì)手可能是來自娃哈哈的挑戰(zhàn)。”宗慶后和他所創(chuàng)辦的娃哈哈，已成為中國飲料業(yè)乃至中國經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的”強(qiáng)勢(shì)力量”。很多人對(duì)于娃哈哈的了解，來自于娃哈哈的產(chǎn)品,因?yàn)樵谥袊魏我粋€(gè)最角落的雞毛小店，你都可能發(fā)現(xiàn)娃哈哈的產(chǎn)品。娃哈哈集團(tuán)專業(yè)打造的企業(yè)協(xié)同辦公平臺(tái)將工作流程管理、企業(yè)內(nèi)容管理、項(xiàng)目管理、協(xié)同辦公等諸多功能模塊有機(jī)結(jié)合在一起，通過流程管理、指令流轉(zhuǎn)、發(fā)布公文、績(jī)效考核的完美結(jié)合，使得微宏協(xié)同辦公平臺(tái)有效融入娃哈哈集團(tuán)的各個(gè)層面、各個(gè)領(lǐng)域，提升其執(zhí)行力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。包括ERP、HR等，有效整合在一起，消除企業(yè)信息孤島、整合企業(yè)信息資源。宗慶后運(yùn)籌娃哈哈的方法被稱為”宗氏兵法”，而娃哈哈的企業(yè)運(yùn)作模式又被人們稱做”娃哈哈模式”.?！蓖薰Ｊ健痹谝粋€(gè)神話破滅的年代創(chuàng)造了一個(gè)企業(yè)崛起的新神話，其核心的價(jià)值理念和企業(yè)方法，是了解中國市場(chǎng)現(xiàn)狀的一把鑰匙。幾乎所有娃哈哈人對(duì)自己的企業(yè)都有著一種天然的自信：“娃哈哈的東西別人永遠(yuǎn)也學(xué)不了。”[3]別人學(xué)不了的東西實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這一點(diǎn)上,娃哈哈無疑是中國飲料業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一。三、捐款幫貧，有著崇高責(zé)任感近些年，娃哈哈集團(tuán)在社會(huì)公益事業(yè)的投入也在同步增長，集團(tuán)董事長宗慶后在“中國大陸慈善家排行榜”、“2005福布斯中國慈善榜”中也頻頻露面。一切盡如娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后一貫推崇的——“做善事是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，因?yàn)槠髽I(yè)生存于社會(huì)，就應(yīng)當(dāng)回報(bào)社會(huì)”。[4] 娃哈哈集團(tuán)的不少員工至今還記得這樣一個(gè)溫馨的場(chǎng)面：2003年11月19日，“娃哈哈”號(hào)愛心航班從杭州蕭山國際機(jī)場(chǎng)起飛，5名先天性心臟病患兒搭乘那趟班機(jī)，前往韓國開始了他們的“生命之旅”，宗慶后則親自到機(jī)場(chǎng)為他們送行。娃哈哈集團(tuán)一位熟知內(nèi)情的人員向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》透露，娃哈哈集團(tuán)與韓國非營利性兒童福利組織“韓國兒童保護(hù)財(cái)團(tuán)協(xié)會(huì)”簽署協(xié)議，共同資助杭州先天性心臟病患兒赴韓免費(fèi)治療。第一批赴韓的5名患兒是由杭州慈善總會(huì)在各兒童福利院挑選出來的孤兒以及貧困家庭的患兒。另據(jù)了解，當(dāng)時(shí)治療每名患兒的平均治療費(fèi)用為5萬美元。娃哈哈集團(tuán)外聯(lián)部副主任單啟寧告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》，熱衷于慈善事業(yè)是娃哈哈一貫的作風(fēng)。2003年“非典”期間，娃哈哈曾一次性捐贈(zèng)了市值900萬元人民幣的商品；2005年1月份，娃哈哈集團(tuán)向印度洋海嘯災(zāi)區(qū)捐贈(zèng)近千萬元的純凈水和童裝。根據(jù)胡潤“2005中國內(nèi)地慈善家排行榜”，宗慶后的捐贈(zèng)金額是4340萬元，主要捐贈(zèng)領(lǐng)域是健康、教育、文化事業(yè)等。但事實(shí)上，近些年來，娃哈哈集團(tuán)僅在社會(huì)公益事業(yè)上的投入就超過了2億元。除了對(duì)社會(huì)需要幫助的人和地區(qū)進(jìn)行捐助，提高企業(yè)形象，娃哈哈還進(jìn)軍西部，幫助他們扶貧脫困，又?jǐn)U大了市場(chǎng)范圍。浙江是資源小省，土地、能源資源十分有限，后來成了眾多企業(yè)發(fā)展的瓶頸。而娃哈哈卻顯得游刃有余，這主要得益于宗慶后超強(qiáng)的戰(zhàn)略眼光。在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈搶占先機(jī)“跳出浙江”發(fā)展。1997年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級(jí)貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的“火車頭”，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達(dá)到了互惠互利的目的。崇高的責(zé)任使命感，遠(yuǎn)見卓識(shí)的戰(zhàn)略眼光，宗慶后是當(dāng)之無愧的“西部開發(fā)功勛浙商。作為民族品牌的杰出代表，娃哈哈在20多年的發(fā)展歷程中，始終以踐行企業(yè)社會(huì)責(zé)任為發(fā)展之重，彰顯了大品牌的大風(fēng)范。20多年來，娃哈哈累計(jì)上繳稅金近百億元，資助教育和各類其他社會(huì)公益事業(yè)2億多元。在發(fā)展過程中，娃哈哈共計(jì)采購180多億元農(nóng)副產(chǎn)品，通過采購茶葉、白糖、奶粉等，直接、間接解決了130余萬農(nóng)村人口的就業(yè)問題，推動(dòng)了“三農(nóng)”問題的良好解決。在中西部、貧困地區(qū)、東北老工業(yè)區(qū)投資建廠40余家，帶動(dòng)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。飲料市場(chǎng)歷來呈現(xiàn)出“百花齊放，百家爭(zhēng)鳴”的白熱化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。娃哈哈卻能在這場(chǎng)“群雄混戰(zhàn)”中，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，從一個(gè)無人知曉的小企業(yè)成長為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。娃哈哈的成功令人羨慕，但從以上幾個(gè)方面看，它的成功并不是無跡可尋、僥幸而得的，企業(yè)的金字塔也是有一塊接一塊的磚頭壘成的。其中體現(xiàn)的浙商文化也可以讓我們細(xì)細(xì)咀嚼和認(rèn)真學(xué)習(xí)。獨(dú)特的“家文化”管理理念、自主品牌的建立、強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任使命感都是企業(yè)成功必不可少的因素，這些也是浙商文化價(jià)值獨(dú)一無二的體現(xiàn)。參考文獻(xiàn)：[1].[J].[2]張小瑜,[J].沿海企業(yè)與科技,2006 [3].[J].山西大學(xué)2009 [4][J].