【正文】 飛輪理論從訓練有素的人、訓練有素的思想到訓練有素的行為，始于意識和行動的積累，由慢到快，最后形成旋轉的“飛輪”，完成積蓄力量到實現(xiàn)跨越。一、逐步積累，蓄積力量◆訓練有素的人要尋找或培養(yǎng)第5級領導人。風險投資公司決定注資一家公司，相對于公司的業(yè)務類型和業(yè)績，更加看重的則是公司負責人的素質(zhì)?！盎疖嚺艿每?，全靠車頭帶”，在轉變的關鍵時期，每個實現(xiàn)跨越公司都擁有第5級領導人。杜魯門曾說過“只要你不計功利，就能做成任何一件事”。第5級領導人能將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結合，具有雄心壯志，永遠把企業(yè)的利益放在第一位，很少計較個人的得失，把對社會有所建樹、有所創(chuàng)造、有所貢獻作為人生的最大價值，與古代封建士大夫所追求的“修身養(yǎng)性齊家平國治天下”最高人生目標有異曲同工之妙。擁有第5級領導人，企業(yè)才初步具備了跨越優(yōu)秀成為卓越公司的基礎。同時，我們也不能忽略其他四個級別的領導人和優(yōu)秀的員工組成的卓越團隊。堅持先人后事，是擁有卓越公司和美好生活的關鍵。成功實現(xiàn)卓越轉變的公司都明白，組建團隊的重要性要大于遠景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、組織結構和技術問題，實現(xiàn)公司轉變中人力不是做重要的財富，合適的雇員才是。讓合適的人“上車”，并各就其位，而不合適的人下車，就能確定如何將“車”開向某個卓越之地，就更加容易適應這個變幻莫測的世界。要想實現(xiàn)突破的公司，在用人方面做到了嚴格而非冷酷無情，在無法確定時，寧缺毋濫，保持觀望；一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行就當機立斷；將杰出人才用于抓住天賜良機以圖發(fā)展，而非解決面臨的難題?！粲柧氂兴氐乃枷胧聦崉儆诿缐?，直面殘酷的現(xiàn)實?！澳嫠兄?，不進則退”。所有實現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，迎頭直上，通過不斷的努力使公司更加強大、更有彈性。將公司從優(yōu)秀領向卓越的首要任務，是創(chuàng)造一個意見和建議能被傾聽的文化氛圍，這樣才能確定所面臨的現(xiàn)實情況。那樣的話，正確的決策往往會不言而喻，否則亦然。創(chuàng)造一個讓事實說話的大氣候，需要注意多提出些問題，少要求些答案；要對話、要爭執(zhí)，但不要強制；作徹底的事后分析，不要相互指責；建立“紅旗”機制，把信息轉化成無法忽視的信息。發(fā)現(xiàn)問題還要敢于直面問題、積極采取行動。如吉列公司面臨收購戰(zhàn)，納科爾公司面臨進口問題，富國銀行遭遇銀行業(yè)取消管制，皮特尼〃鮑斯公司有失去壟斷的危險，雅培公司面臨產(chǎn)品撤消，克羅格公司必須改變幾乎所有商店的經(jīng)營模式等。在面臨困境時，他們的管理隊伍堅持斯托克戴爾悖論，用實際行動實現(xiàn)了公司向卓越的跨越。堅持刺猬理論，把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點、原則或者理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導作用，并獲得想象力和卓越能力的支配運用，從而取得成功。公司要想實現(xiàn)跨越，關鍵是要明白哪些方面能（不能）做到最好，什么是經(jīng)濟引擎，以及追求什么，這三者構成了一個相互重疊的三環(huán)圖。我們需要做的就是努力向三環(huán)重疊的部分努力，用來形成一個簡單的概念指導選擇，形成屬于自己的刺猬理論。刺猬理論不僅僅是發(fā)展實力和競爭力，而且是要明白在哪些方面真正有潛能成為最優(yōu)秀的，并且要持之以恒。對于想要成功跨越的公司而言，“做到最好”不一定與核心能力相匹配，如果不能通過核心能力成為“最優(yōu)秀”的，那就不能構成公司跨越的刺猬理念的基礎；要有穿透性的洞察力，對如何更有效的創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌，和單位現(xiàn)金流所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益；要基于理解確立目標并制定戰(zhàn)略，而非基于虛張聲勢為基礎?！粲柧氂兴氐男袨榻⒂柧氂兴氐奈幕?。當企業(yè)發(fā)展到優(yōu)秀階段時，持續(xù)輝煌的業(yè)績需要建立一種文化，是建立卓越組織的基礎。訓練有素的文化要求員工一方面遵守一貫制度，同時又賦予制度框架下的自由和責任。員工按訓練有素去思考問題，按規(guī)范做事看似單調(diào)呆板，但深入考察后會發(fā)現(xiàn)公司員工卻都非常勤奮地工作，有執(zhí)著的進取精神。這也就是訓練有素的文化與暴虐的訓練有素的根本不同之處。公司在跨越階段，要避免因用人不當導致補償員工能力和訓練有素的文化的乏缺，從而造成官僚主義文化盛行。技術加速器，是推動公司跨越最重要的5大因素之一。一個公司如何對待技術變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動力的一個很合適的指標。實現(xiàn)跨越的公司，視技術以及技術所帶來的變革為公司發(fā)展勢頭的推動力而非創(chuàng)造者。卓越公司技術變革與應用的驅(qū)動力，來自一種將未實現(xiàn)的潛力轉變成實際結果的強制性沖動，是經(jīng)過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力；他們避免對技術的盲目狂熱和追趕潮流的做法，精心挑選直接服務于公司刺猬理念的技術，成為應用這些技術的先驅(qū)。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。二、周而復始，實現(xiàn)卓越從優(yōu)秀到卓越的轉變對于那些局外人來說，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對于執(zhí)行者來說感覺像是一個有機的累積過程?？蓤猿值降椎霓D變總是遵循一個能夠預測的模式—從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時間內(nèi)，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉，飛輪就會積累起動量，最終實現(xiàn)突破，這就是飛輪效應。有的人妄圖不通過飛輪逐圈旋轉來積累動量，反而設法略過積累階段直接跳躍到突破階段，他們轉動的則是“厄運之輪”，最終面對的也將是令人失望的結果。從這本書中，我們見證了無數(shù)比較“平凡”公司的發(fā)展，隨著柯林斯一步步的解析，我們也明白了卓越公司是如何“飛越”起來的真理。全文積累了大量的數(shù)據(jù)和實例的分析，非常具有權威性，看到理論的基礎上發(fā)人深省。其實有多少人想建立一個卓越的公司和團隊呢？我相信每一個人都想。站到巨人的肩膀上去發(fā)展，可以飛得更高更遠。如果每個企業(yè)領導人都想獨自摸索，什么都從零開始,那么我們的發(fā)展高度是有限的。相反,如果我們借鑒前人累積的智慧知識,包括運用中外的著名經(jīng)濟學家和管理大師們所總結的一些結論與規(guī)律，通過學習,結合自己的經(jīng)驗和實際情況,感悟出一些能夠使企業(yè)實現(xiàn)跨越的理念，或許我們最終能夠成為卓越公司并且保持基業(yè)長青。山東亞特爾集團左雷二零一二年七月十五日