【正文】 公司所屬單位內(nèi)部績效方案。通過工資總額預(yù)算各單位會(huì)發(fā)現(xiàn)公司績效方案與內(nèi)部績效方案的差異。公司績效體現(xiàn)經(jīng)營者管理導(dǎo)向。因此，通過預(yù)算可以指導(dǎo)二級(jí)單位按照管理導(dǎo)向開展工作，同時(shí)須適當(dāng)調(diào)整內(nèi)部績效方案，使兩者匹配，而對(duì)于短期差異，可采取有計(jì)劃的調(diào)整，確保在內(nèi)抵消。二是人均工資水平預(yù)算是關(guān)鍵的預(yù)算指標(biāo)。人均工資水平預(yù)算是結(jié)合歷年工資增長水平及簽訂的集體工資協(xié)議進(jìn)行的總體預(yù)算，是工資預(yù)算的最主要的內(nèi)容。為實(shí)現(xiàn)人均工資增長，需要尋找績效指標(biāo)（收入、利潤）與人均工資增長率之間的關(guān)系，通過對(duì)收入、利潤從業(yè)人數(shù)、綜合毛利率、期間費(fèi)用率等完成值、目標(biāo)的對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，如生產(chǎn)效率低、期間費(fèi)用高、人員總量大等管理問題，倒逼管理改進(jìn)，通過勞動(dòng)效率的提高、降低期間費(fèi)用、人員總量控制，提高經(jīng)濟(jì)效益、降低成本，最終達(dá)到人均工資的增長。（2）月工資預(yù)算是對(duì)年預(yù)算的微調(diào)。月工資預(yù)算按照“1+3”模式管理，對(duì)當(dāng)月工資總額及未來三個(gè)月的工資總額及人均水平進(jìn)行預(yù)算。月工資總額預(yù)算是對(duì)工資預(yù)算的調(diào)整。如果經(jīng)營狀況發(fā)生變化，要依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算的調(diào)整對(duì)月工資總額預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。（3）提高工資預(yù)算的有效措施是與人工成本管理相結(jié)合。為提高工資預(yù)算可行性，將股份公司下發(fā)的《人工成本預(yù)警管理辦法》與工資預(yù)算結(jié)合起來，人工成本的各子項(xiàng)目中工資總額是最主要的項(xiàng)目，其余的項(xiàng)目如：福利費(fèi)、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、公積金等也基本是以工資總額為基數(shù)，確定不同的上限提取比例。因此，通過對(duì)工資總額的管控可以優(yōu)化人工成本指標(biāo)。人工成本預(yù)警是按照上年指標(biāo)完成情況及本年的經(jīng)營完成，設(shè)置預(yù)警值、必保值、目標(biāo)值、力爭值，為所屬單位搭建人工成本評(píng)價(jià)的平臺(tái)，使股份公司對(duì)所屬單位的人工成本評(píng)價(jià)有了理論依據(jù)。人工成本總體目標(biāo)是指標(biāo)的優(yōu)化，各單位工資預(yù)算與考核工資總額有較大差異時(shí)，對(duì)比分析人工成本指標(biāo)的完成情況，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、勞動(dòng)分配率、百元人工成本創(chuàng)利、人工成本占總成本比率、人事費(fèi)用率等指標(biāo)是否優(yōu)化，如沒有優(yōu)化，工資預(yù)算則要調(diào)整。同時(shí)分析人工成本相對(duì)工業(yè)增加值、營業(yè)收入、利潤、成本費(fèi)用的差距，發(fā)現(xiàn)管理中的問題并進(jìn)行深層次分析，提出關(guān)閉差距的管理措施。通過提前預(yù)警增強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)的管理，提高企業(yè)經(jīng)營贏利能力，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低單位產(chǎn)品的人工消耗，提高企業(yè)的營運(yùn)質(zhì)量。三、工資過程管理確保工資預(yù)算落地工資預(yù)算是工資管理的關(guān)鍵性一步，體現(xiàn)了企業(yè)自主管理、自查管理問題的管理理念。而如何將預(yù)算落實(shí)則需要通過公司過程的管理。公司按以上原則對(duì)各單位的工資預(yù)算進(jìn)行審批，各單位須按照審批的月工資預(yù)算發(fā)放工資，人力資源部通過對(duì)各單位的實(shí)發(fā)及計(jì)提工資總額過程的跟蹤管理，確保預(yù)算準(zhǔn)確率在5%以內(nèi)，為當(dāng)期人工成本控制提供支撐。工資預(yù)算及人工成本預(yù)警將公司與所屬單位的管理緊密聯(lián)系在一起，各單位上報(bào)預(yù)算，公司通知考核工資結(jié)果，人工成本惡化及時(shí)預(yù)警、計(jì)提工資過程管理，形成“上下溝通反饋”的閉環(huán)管理過程。四、工資預(yù)算及人工成本預(yù)警運(yùn)行效果工資預(yù)算及人工成本預(yù)警運(yùn)行了近三年，第一年方案試行，第二年正式運(yùn)行，2013年全面推行。這項(xiàng)工作經(jīng)歷了從不理解到基本認(rèn)同的過程、從內(nèi)部方案無法與公司績效方案對(duì)接到各單位主動(dòng)逐步完善內(nèi)部績效方案等的轉(zhuǎn)變。具體體現(xiàn)以下方面。（1）工資預(yù)算的焦點(diǎn)在預(yù)算過程中公司績效考核工資和內(nèi)部績效考核工資是否有缺口，有缺口說明公司的績效導(dǎo)向與所屬單位的內(nèi)部核算有差異。例如，產(chǎn)品形成收入、利潤與計(jì)件工資制的時(shí)間差異，所屬單位的績效方案對(duì)收入、利潤的敏感程度較差等原因，各單位就需結(jié)合內(nèi)部實(shí)際情況，找到公司與本單位績效差異的突破口，改善績效方案，目前部分單位已結(jié)合實(shí)際情況調(diào)整內(nèi)部績效方案。（2）工資預(yù)算管理推動(dòng)了所屬單位每月準(zhǔn)確核算工資總額，月工資預(yù)算偏差率由剛進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)的15%下降到目前的5%以內(nèi)，偏差率較大的單位數(shù)量也由占比高達(dá)33%降低到5%以內(nèi)，并為財(cái)務(wù)部門提供相對(duì)準(zhǔn)確的資金計(jì)劃。（3）通過預(yù)算，我們也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司績效方案的不足之處，如對(duì)各單位調(diào)整收入、利潤時(shí)應(yīng)該如何處理，對(duì)于小基數(shù)目標(biāo)提取激勵(lì)不明顯等問題，為進(jìn)一步修改完善方案提出意見。經(jīng)過對(duì)前期工資預(yù)算情況的總結(jié)，我們可以看到工資預(yù)算實(shí)質(zhì)上是追求企業(yè)利潤的最大化，工資成本收益的最大化，而不是工資成本的最小化。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為了能在激勵(lì)的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)必須進(jìn)行工資管理的變革，變傳統(tǒng)的被動(dòng)式的核算管理為主動(dòng)的戰(zhàn)略預(yù)算管理。因此，我們也將繼續(xù)實(shí)行工資預(yù)算管理，不斷完善管理辦法及管理流程，使得工資預(yù)算可行、準(zhǔn)確，為建立工資預(yù)算體系及人均工資持續(xù)增長機(jī)制奠定良好的基礎(chǔ)。管理就是把有限資源發(fā)揮出無限可能的一個(gè)過程。精細(xì)化管理這一理論出自于發(fā)達(dá)國家，它是一種科學(xué)的企業(yè)管理形式，在20世紀(jì)50年代由日本豐田汽車公司最先提出，它的目的是為了給產(chǎn)品或服務(wù)的最終客戶帶來更多具有好處的活動(dòng)，不斷完善與提高工作質(zhì)量、工作流程、工作方法等等。主要包括兩方面：一是精細(xì)化管理反對(duì)人治。堅(jiān)持規(guī)則意識(shí)，注重打造科學(xué)量化的標(biāo)準(zhǔn)以及發(fā)現(xiàn)可操作、易執(zhí)行的作業(yè)程序；二是要求管理者的角色由之前監(jiān)督、控制為主轉(zhuǎn)為服務(wù)、指導(dǎo)為主，要時(shí)刻關(guān)注并實(shí)現(xiàn)被服務(wù)者的意愿。從一定角度上來說，精細(xì)化管理是企業(yè)后勤管理工作的有效范本。第五篇：人工成本管理制度人工成本管理制度定期按每月、每季、全年進(jìn)行人工成本統(tǒng)計(jì)。人工成本是酒店在生產(chǎn)經(jīng)營和提供勞務(wù)活動(dòng)中所發(fā)生的各項(xiàng)直接和間接人工費(fèi)用的總和。人工成本統(tǒng)計(jì)口徑明確為如下內(nèi)容：（1）職工工資總額和生活費(fèi)；（2）其他從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬；（3）社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)（包括：養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)及其他保險(xiǎn)）；（4）職工福利費(fèi)用；（5）職工教育費(fèi)用；（6）勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用；（7）工會(huì)經(jīng)費(fèi)；（8）招工招聘費(fèi)；（9）其他。在人工成本統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行人工成本指標(biāo)的分析，包括：（1）人工成本總量變動(dòng)情況分析。人工成本增加絕對(duì)值=報(bào)告期人工成本總量基期人工成本總量；人工成本增長率=報(bào)告期人工成本總量/基期人工成本總量*100%100%。人均人工成本分析。人均人工成本=報(bào)告期人工成本總量/報(bào)告期企業(yè)增加值*100%。企業(yè)增加值是由經(jīng)營利潤、人工成本、稅收凈額三部分組成。（4）人事費(fèi)用率的分析。人事費(fèi)用率=報(bào)告期人工成本總量/報(bào)告期營業(yè)收入*100%。（5）人工成本的投入產(chǎn)出分析。人工成本的投入產(chǎn)出=報(bào)告期經(jīng)營利潤/報(bào)告期人工成本總量。通過人工成本指標(biāo)分析和橫向比較，清楚本酒店人工成本在同行業(yè)中所處的地位，對(duì)人工成本的未來走勢作出預(yù)測，對(duì)人工成本的不良趨勢及時(shí)糾正，對(duì)人工成本的優(yōu)良趨勢加以肯定，從而影響企業(yè)的人工成本決定，及時(shí)調(diào)整人工成本政策，達(dá)到人工成本指標(biāo)優(yōu)質(zhì)化的目標(biāo)。制訂積極進(jìn)取的人工成本戰(zhàn)略。酒店的人工成本戰(zhàn)略應(yīng)該是：絕對(duì)人工成本（人均人工成本）至少要等于并爭取略高于同行業(yè)的平均水平，以保證在吸收人才的競爭中處于優(yōu)勢地位，而相對(duì)人工成本（勞動(dòng)分配率或人事費(fèi)用率）至少要等于并力爭盡可能低于同行業(yè)的平均水平。以實(shí)現(xiàn)人工成本投入后產(chǎn)出的最大化。人事費(fèi)用率一般控制在25%左右。要運(yùn)用效益制衡原則控制人工成本不適當(dāng)?shù)脑鲩L，實(shí)行人工成本“兩低于”辦法，即：人工成本總額的增長要低于酒店經(jīng)營利潤總額的增長幅度，人均人工成本的增長要低于以正常營業(yè)收入計(jì)算的勞動(dòng)生產(chǎn)率。做好人工成本的預(yù)算工作，在預(yù)算人工費(fèi)的支出的基礎(chǔ)上制訂標(biāo)準(zhǔn)人工成本，并著重于過程控制，按月、按季監(jiān)測實(shí)際達(dá)到的人工成本與預(yù)算人工成本之間的差距，加以揭示和分析，及時(shí)采取有效措施，把人工成本的超支或浪費(fèi)消滅在人工成本形成過程中。