【正文】 干活。所以我覺得xx的吃飯制度實在是很有意思。需要說明的是，xx沒有“后勤經(jīng)理”這樣的職位，店長全面負(fù)責(zé)這些吃喝拉撒的事情。并且，每個領(lǐng)導(dǎo)都是員工的“后勤經(jīng)理”，生活上不方便的事情可以隨時找領(lǐng)導(dǎo)，馬上能夠得到解決。（2）薪金構(gòu)成xx的薪金構(gòu)成是建立在他們的“員工發(fā)展途徑”之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。拿牡丹園來做例子。這家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習(xí)店長（從后堂經(jīng)理提升），1位大堂經(jīng)理，1位后堂經(jīng)理，9名領(lǐng)班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領(lǐng)班以上則不參加。全店有1名功勛員工，2名勞模員工，2名標(biāo)兵員工，27名先進(jìn)員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、后堂經(jīng)理之上，更是比自己的領(lǐng)班高出很多。并且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通員工的收入可以超過經(jīng)理這一特色之外，xx員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實“分紅”與“獎金”并不一定有本質(zhì)上的差別，都是從利潤里拿出一部分來獎勵給員工；而且“分紅”不一定比“獎金”高到哪里去——可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢？但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們xx給普通員工分紅；絕大多數(shù)企業(yè)都只給股東分紅，而只有他們xx給普通員工分紅。換句話說，“獎金”的激勵效果已經(jīng)退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位；不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但“分紅”還是一個“新事物”，激勵效果還很大，員工說起他們有“分紅”的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任；只做這種很容易的事情的企業(yè)，不能在競爭中求得生存。xx這個企業(yè)做到了別的餐飲企業(yè)不容易做到的事情，所以他們現(xiàn)在能夠蓬勃發(fā)展；xx的領(lǐng)導(dǎo)和員工做到了別的餐飲企業(yè)員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應(yīng)該。2．預(yù)期待遇xx員工預(yù)期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，并且事實也正是如此。xx的晉升制度有以下三個特征。（1）必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是說，每個人只要在一個職位上連續(xù)一段時間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實習(xí)更高一級職務(wù)，實習(xí)合格以后就會擁有那個職位。然后連續(xù)一段時間表現(xiàn)優(yōu)秀就可以再實習(xí)下一個職位。比如xx牡丹園店的實習(xí)店長就是從后堂經(jīng)理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調(diào)走，也是去實習(xí)下一個崗位。而這位實習(xí)店長合格以后也可以提攜一位經(jīng)理來做實習(xí)店長。這是他們的制度，并不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格后備人員之前，他們自己是不能夠調(diào)任或者升職的。普通員工的評級制度也接近“必升”。比如連續(xù)三個月被評為“先進(jìn)”就可以自動晉升為“標(biāo)兵”；連續(xù)四個月被評為“標(biāo)兵”就可以自動晉升為“勞?！?； 連續(xù)六個月被評為“勞?！本涂梢宰詣訒x升為“功勛”。也可以直接被店長晉升級別。（2）流動性大算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習(xí)三個月左右，合格以后正式任職半年左右，連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀以后帶“繼承人”三個月左右，然后自己就可以再開始下一輪實習(xí)。但是xx目前全國只有15家店，并不能為這么多店長、經(jīng)理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。于是，“必升”一般只在店里實行，并不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀仍然是有升職的機(jī)會。做到店長以后就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區(qū)當(dāng)?shù)觊L，或者到別的職能部門去——比如到片區(qū)分公司人事部搞培訓(xùn)工作，現(xiàn)在xx北京片區(qū)的培訓(xùn)師就是牡丹園店前店長調(diào)任的。在xx四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被“貶”，而是正常的“工作調(diào)動”。只要他還是優(yōu)秀的，幾年以后也可以做物流站站長。并且，每到一個地方，就會學(xué)到新的業(yè)務(wù)，同時也是對自己的提升，為下一步晉升打下基礎(chǔ)。所以xx的管理層很多人都有很多部門的工作經(jīng)歷。牡丹園店的實習(xí)店長說她在xx6年，調(diào)動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調(diào)動過72次。xx目前的規(guī)模并不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。（3）從基層做起是培訓(xùn)師講解xx企業(yè)文化的時候就說，“xx”的“底”，就是指“從基層做起”。在店里這一點他們實實在在做到了。并且，領(lǐng)導(dǎo)要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉升成領(lǐng)導(dǎo)。首先，每個員工入職以后都從基層做起，從服務(wù)員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調(diào)任別的崗位超過半年以后再回來，也要再從服務(wù)員做起。其次，升職之前要輪崗。在實習(xí)期，要掌握自己將要領(lǐng)導(dǎo)的所有部門的所有業(yè)務(wù)，這也是考核標(biāo)準(zhǔn)之一。再次，晉升的時候都只在本部門中選人，不會有“空降”的領(lǐng)導(dǎo)。這一點對于普通員工太重要了，因為“空降”領(lǐng)導(dǎo)會撲滅他們自己晉升的希望。有了這些，就使每一個員工都相信店長、經(jīng)理們說的“用自己的雙手改變自己的未來”。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員，在和我一起撕木耳的時候就跟我說：在xx，如果不想努力干的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。xx使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是，如果按照單位時間內(nèi)同等勞動強(qiáng)度來計算平均待遇的話，xx員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優(yōu)勢掩蓋了平均數(shù)的不足。而且這產(chǎn)生了一個自動的分層效應(yīng)：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業(yè)淘汰了，能吃苦的人留下來了，并且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。四、我們可以向xx學(xué)習(xí)些什么？首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學(xué)習(xí)的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學(xué)習(xí)的必要性。因為我們的社會肯定會由現(xiàn)在的產(chǎn)品消費(fèi)型社會過渡成服務(wù)消費(fèi)型社會。只靠菜品出色并不足以決勝于未來。西貝雖然比xx年長6歲，但是在很多方面卻落在了xx的后面。那么，我們究竟可以向xx學(xué)習(xí)些什么呢？是服務(wù)嗎？xx的對客服務(wù)中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當(dāng)勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送“蓮白”，還有給長發(fā)女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。但這些都只是技巧而已。如果只學(xué)別人的技巧，到自己這里來就成了很平常的“花樣”，而且別人還會有更巧妙的技巧。我們的目的是要學(xué)習(xí)服務(wù)，但不能只學(xué)習(xí)服務(wù)。我考察過xx這些特色服務(wù)的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然后加入其他人的想法，不斷改進(jìn)而最終成型的?？梢?，基層服務(wù)人員才是創(chuàng)新服務(wù)的主體，只要調(diào)動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學(xué)習(xí)服務(wù)。如果不是學(xué)習(xí)服務(wù)，那是要學(xué)習(xí)制度嗎？我們?nèi)x吃飯，看到的是xx到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背后的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也對xx的很多好的制度進(jìn)行了介紹，比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓(xùn)制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細(xì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而xx的制度卻精神抖擻。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在運(yùn)行。如果只學(xué)一些制度，到自己這里來就成了空殼，因為制度還是沒有執(zhí)行下去。當(dāng)25號早上看見牡丹園店的店長吃從地上撿起來的油條，我就明白了為什么洗碗間的阿姨會對“不能扔”這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟xx給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領(lǐng)導(dǎo)自己會遵守制度——這和店領(lǐng)導(dǎo)輪流接待新員工、關(guān)照新員工也是一致的。其實要考察一項制度能不能得到執(zhí)行，在制定制度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領(lǐng)導(dǎo)的話，多半就很難執(zhí)行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領(lǐng)導(dǎo)可以不受約束，那么這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執(zhí)行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執(zhí)行不了。這是必然的，因為上行下效，領(lǐng)導(dǎo)怎么做員工就會怎么想，并且也會跟著怎么做。要學(xué)就要學(xué)別人成事的秘訣。說得簡單一些，我以為xx的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運(yùn)，而且領(lǐng)導(dǎo)真正關(guān)心員工，與員工一體。所以我相信，學(xué)習(xí)xx并不難：只要能放下架子，轉(zhuǎn)變觀念，只要領(lǐng)導(dǎo)不再把員工當(dāng)成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。用企業(yè)的利潤改變員工的命運(yùn)，而不是只改變幾個人的命運(yùn)；讓領(lǐng)導(dǎo)真正去關(guān)心員工，而不是“管理”員工——或者說，用企業(yè)的利潤和領(lǐng)導(dǎo)的真情去感動員工，就是我們要向xx學(xué)習(xí)的主要精神品質(zhì)。五、總結(jié)“業(yè)精于勤而荒于嬉，行成于思而毀于隨?！眲?chuàng)業(yè)的時候，我們也曾經(jīng)很勤奮、很努力；但在有所小成之后，我們就開始隨便了，忽視了曾經(jīng)我們那么重視的“小事”。 以前我們能和員工共苦，現(xiàn)在卻不能和員工同甘。當(dāng)我們的領(lǐng)導(dǎo)不再和員工一起吃飯、而是單獨開小灶，不再和員工一起擦桌子、而是坐在辦公室，不再贊賞員工、而是指責(zé)他們——我們就和員工拉開了距離，我們就不再受到尊重與信任，我們的話就不再有號召力，我們制定的制度就不再有人遵循。這就是一個企業(yè)不再發(fā)展、要衰敗下去的征兆。如果每位店長都用員工衛(wèi)生間、并且親自打掃員工衛(wèi)生間（松下幸之助就這么做過），如果每位店長都在店里吃職工餐、并且把員工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（xx牡丹園店的店長就吃過從地上撿起來的油條），如果每位店長每天早上比員工早到十分鐘、站在門口跟上班的員工問好，如果每位店長都出現(xiàn)在最需要人手的地方、并且熟練的幫助員工——我相信，不出一個月，每一位員工的激情都會被點燃，每一位員工都會精神抖擻的工作。西貝本來就有這樣的優(yōu)良傳統(tǒng)，我們需要的是恢復(fù)我們的傳統(tǒng)。我們的員工大多來自農(nóng)村，埋頭苦干、任勞任怨是農(nóng)村人的精神氣質(zhì)。企業(yè)做的事情就是組織人、財、物進(jìn)行生產(chǎn)，而人則是所有生產(chǎn)要素中最活躍的因素。把人的精力充分開發(fā)出來，與其他要素結(jié)合，會迸發(fā)出強(qiáng)大的生產(chǎn)力。如果一個企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率，并改變員工的命運(yùn)，那么這個企業(yè)就為社會做出了極大的貢獻(xiàn)。我相信，西貝還可以為社會做更大的貢獻(xiàn)。后記xx的組織結(jié)構(gòu)、職能分工與西貝不太一樣。店長主要負(fù)責(zé)日常事務(wù)以及員工的生活，絕大部分時間是在店里協(xié)調(diào)工作，與員工溝通；營銷與外圍關(guān)系處理則主要是由總公司與片區(qū)分公司負(fù)責(zé)。目前，片區(qū)層面只有西安、鄭州、北京三個，并且都是成立不久；北京片區(qū)公司連獨立的辦公地點都沒有，人員也是經(jīng)常分散在各分店工作。總公司位于西安。每店的辦公室人員很少，只有一個會計和一個出納，沒有其他人員。辦公室可能會有店長一張辦公桌，也可能沒有。人事由片區(qū)統(tǒng)一管理，但北京片區(qū)人事部只有2個人，負(fù)責(zé)5家店800多員工。我15號至19號在xx北京片區(qū)位于大興的培訓(xùn)基地接受入職理論培訓(xùn)。20號在xx牡丹園店接受入職實踐培訓(xùn)，后因勁松店缺人，21號至22號在勁松店繼續(xù)接受實踐培訓(xùn)。23號至25號正式分配到牡丹園店開始實習(xí)?？偣?1天，比計劃提前了3天。本來還準(zhǔn)備再多做幾天，再看一看，但25號早上看見牡丹園店店長吃從地上撿起來的油條以后，我就知道，在一線服務(wù)崗位上該看的我差不多都看到了。店經(jīng)理們大多數(shù)時間也就是在店里指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，對我感興趣的幾個問題還不一定有詳細(xì)的資料；片區(qū)人員分散于各店辦公，我不可能找他們就某個問題進(jìn)行專訪。如果要有進(jìn)一步收獲的話，可能得到他們位于西安的總部去了。22號我在勁松店的時候，見到過他們的創(chuàng)始人張勇董事長。在xx，對張勇的稱呼是“張大哥”。第二天分配到牡丹園店，我又見到這位“張大哥”，在和員工一起吃中午飯。其實如果我大膽一些，完全可以坐到他旁邊的桌子上，跟他說幾句話，問他幾個問題，跟他要個電話號碼。這肯定會對這次的任務(wù)大有幫助，因為xx的精神氣氛無一處不打著張勇的烙印。但是我錯過了這個機(jī)會，我沒有主動“出擊”?，F(xiàn)在我覺得相當(dāng)遺憾，這也是我這次xx之行留下的最大遺憾。另一個遺憾也是關(guān)于張勇：他發(fā)出的兩個文件我沒有拿到。第一個文件是他的新年致辭，比較有意思。他說他在新年里有兩個“不敢忘卻”， 第一個“不敢忘卻”是xx要使更多的人改變命運(yùn)，而現(xiàn)在xx發(fā)展不夠快，在xx改變命運(yùn)的人還是太少。第二個文件是他的“七條禁令”，更有意思。內(nèi)容除了“不能賭博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上網(wǎng)”等明確制度之外，還有“要誠信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相當(dāng)高。從“七條禁令”大致可以看出，這位“張大哥”很有理想主義者色彩。其實，以前在西貝京、津各店實習(xí)過一圈以后，我就發(fā)現(xiàn)，西貝的員工對工作熱情的不夠，很多員工對西貝的感情甚至還沒有顧客對西貝的感情深。我知道，員工不關(guān)心企業(yè)并不是員工自身的問題，而是企業(yè)的問題，是企業(yè)的管理出了問題。如果要提高員工對西貝的關(guān)心程度，如果要提高員工對工作的熱情指數(shù)，我們需要做些什么？我們要投入多少成本？我們的投入能不能有相應(yīng)的產(chǎn)出？我們這么做值不值得？這些問題是我一直以來都在思考的問題。我甚至曾經(jīng)對比共產(chǎn)黨軍隊的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)想在每家店設(shè)一個類似于“政委”的職位。在《亞運(yùn)村店調(diào)查報告》中，我曾提出要關(guān)心員工的細(xì)節(jié)問題，可以看作是我對這些問題的初步思考。或許大家對那篇報告印象深刻的只是批評服務(wù)質(zhì)量不好的部分，而忽視了要關(guān)心員工的部分。這也是我沒有寫清楚、沒有強(qiáng)調(diào)到位所致。而些不清楚的根本原因是我當(dāng)時還沒有想清楚。我沒有什么經(jīng)驗，在我想象能力所能及的范圍，我當(dāng)時只能提出那些建議。在包頭海鮮店的時候，我看到賈總在公告欄前看了很久，后來要求店里把批評撤掉，換成表揚(yáng)，并對店領(lǐng)導(dǎo)說：“對員工的獎勵一定要比批評多。要關(guān)心每一位員工，你可以不用他，但是不能不關(guān)心他，不能不愛他。”當(dāng)時我心里就涌起一陣感動，并且模糊的意識到，這或許就是提高員工熱情指數(shù)的良方。后來接受賈總的任務(wù)到xx做調(diào)查——本來可以更早一些完成任務(wù)的，但是由于我的懶散與拖沓，直到寒假才開始去做。我沒有在公司年會之前把這個任務(wù)做好，是我極大的失誤。在xx，員工效率都很高，并且對工作的熱情指數(shù)很高，這正是賈總和大家想把企業(yè)做成的樣