【導讀】六、項目資源管理與計劃----------------------------------------------------P8. 這種經營模式對秦馳。來說是技術和品牌價值的擴張，經營模式的克隆而不是資本的擴張。受許人擁有加盟店的所有權和管理執(zhí)行權，管理決策權歸特許人。只有使秦馳獲得比之直營更有效率的發(fā)展，讓加盟商獲得比獨自經營更多的利益，在加盟合作期限內，經營者與加盟者要保持緊密持續(xù)的相互支持。萬輛，預計五年內自行車市場至少有5000萬輛的發(fā)展空間。在電動自行車方面，目前生產企業(yè)已達300多家，其中有整車生產力的達。市場空間亦在4000億元。

　　

【正文】 類店的月銷量為：電動車 x 輛，功能車 2x 輛，普通自行車 16x/3 輛，健身休閑系列產品月銷額為功能車銷售額的 1/4，即 200x元，Ａ類店與Ｂ類店按相應比例（ 3：： 1）類推； ⑤參照年度支出預算表中辦公與管理費用及其它費用兩項目指標，按年度收益預算表中統(tǒng)計，此兩項目的數據所占銷售額的比例約為 %，本分析將該二項列為可變成本，即：辦公與管理費＋及其它費用 =銷售收入 % 則：月銷售盈虧平衡點公式為 銷售收入 銷售成本 經營費用 =0 35% 1800x＋ 40% 800x＋ 30% 280x— 經營固定費用 經營變動費用 =0 則 C類店的盈虧平衡公式為： 35% 1800x＋ 40% 800x＋ 30% 16247。 3 280x＋ 50% 200 x— %（ 1800x＋ 800 x＋ 280x 16247。 3＋ 200 x） =0 1498x— 150x=10250 x= 即①當 C類店經營狀況為盈虧平衡時，電動車月 銷量為 8輛，功能車的月銷量為 15輛，普通自行車的月銷量為 41輛 ②當 C類店經營狀況為盈虧平衡時，按平均毛利率 %計，店面的月銷售額約為 31800元 則 B類店的盈虧平衡時， 1498x— 150x=17330 x= 即①當 B類店經營狀況為盈虧平衡時，電動車月銷量為 13輛，功能車的月銷量為26輛，普通自行車的月銷量為 69輛 ②當 B類店經營狀況為盈虧平衡時，按平均毛利率 %計，店面的月銷售額約為 54000元 則 A類店的盈虧平衡時， 1498x— 150x=30750 x= 即①當 A類店經營狀況為盈虧平衡時，電動車月銷量為 23輛，功能車的月銷量為46輛，普通自行車的月銷量為 122輛 ②當 A 類店經營狀況為盈虧平衡時，按平均毛利率 %計，店面的月銷售額約為 95400元 24 二、 項目投資收益預測 假設： 本預測以 3億元的年度銷量目標進行估算，其中批發(fā)渠道銷量為 ，品牌專營店渠道銷量為 （其中周邊產品占 15%）； 經營管理費用（不包含總部人員工資、房租及辦公費用）按銷售額的 2%計算； 品牌推廣、廣告宣傳費用按目標銷售額的 2%計算； 人員工資、房租及辦公費用為 240萬 /年（已經包含獎金與福利）； 其它費用（如稅收、資金成本等，按銷售額的 2%計） 設自行車及電動車出廠價的平均毛利率為 10%，專營店加盟價比出廠價上浮8%，即品牌專營渠道的毛利率為 18% 周邊產品的平均毛利率為 30% 則： 批發(fā)渠道毛利潤為 1200萬元（ 10%） 品牌專營店的毛利潤為 3564萬元 FOR ： 18000*85%*18%+18000*15%*40%=3564萬 則： 三、 項目盈虧平衡分析（簡單分析） 情形一 ： 無論市場銷量額是多少 ，所有的費用為固定成本，其發(fā)生額度按 3億元的目標銷售額預算 ；（本分析不符合實際，僅供參照） 假設： A、批發(fā)渠道銷量與品牌專營店渠道銷量之比為 2： 3（其中周邊產品占品牌專營店渠道銷量的 15%）； B、設自行車及電動車出廠價的平均毛利率為 10%，專營店加盟價比出廠價上浮 8%，即品牌專營渠道的毛利率為 18% C、周邊產品的平均毛利率為 30% D、年度銷售額為 X萬元 E、各項費用按年度支出預算 則： 10%**Χ +18%***X+***X2050=0 （ 0 .4*0 .1+0 .6*0 .85*0 .18+0 .6*0 .15*0 .3） *X=2050 X=12909萬元 即當年銷售額達到 1億 2千 9百萬元時達到盈虧平衡。 毛利潤： 4764萬元 減： 品牌推廣投入 200 減： 廣告宣傳投入 400 減： 人員工資 120 減： 經營管理費用 600 減： 固定資產折舊 10 減： 房 租 60 減： 辦公費用 60 減： 其它費用（如稅收、資金成本等，按銷售額的 2%計） 600 純利潤 2714萬 25 情形二：經營管理費用及其它費用為可變成本，與銷售額之間僅存在簡單的比例關系，其它成本為固定成本 （品牌推廣與廣告宣傳作硬性投入預算處理）； 假設： A、批發(fā)渠道銷量與品牌專營店渠道銷量之比為 2： 3（其中周邊產品占品牌專營店渠道銷量的 15%）； B、設自行車及電動車出廠價的平均毛利率為 10%，專營店加盟價比出廠價上浮 8%，即品牌專營渠道的毛利率為 18% C、周邊產品的平均毛利率為 30% D、年度銷售額為 X萬元 E、經營管理費用及其它費用為可變成本，其它各項費用按年度支出預算表計算 則： 10%**Χ +18%***X+***=0 （ 0 .4*0 .1+0 .6*0 .85*0 .18+0 .6*0 .15*0 .30 .04） *X=850 X=7154萬元 即當年銷售額達到 7154萬元時達到盈虧平衡。 情形三：經營管理費用、品牌推廣、廣告宣傳及其它費用為可變成本，與銷售額之間僅存在簡單的比例關系，其它成本為固定成本 ； 假設： A、批發(fā)渠道銷量與品牌專營店渠道銷量之比為 2： 3（其中周邊產品占品牌專營店渠道銷量的 15%）； B、設自行車及電動車出廠價的平均毛利率為 10%，專營店加盟價比出廠價上浮 8%，即品牌專營渠道的毛利率為 18% C、周邊產品的平均毛利率為 30% D、年度銷售額為 X萬元 E、經營管理費用及其它費用為可變成本，品牌推廣及廣告宣傳費用控制在銷售額的 2%，其它各項費用為固定成本 則： 10%**Χ +18%***X+***=0 （ 0 .4*0 .1+0 .6*0 .85*0 .18+0 .6*0 .15*0 .30 .06） *X=250 X=2530萬元 即當年銷售額達到 2530萬元時達到盈虧平衡。 年度銷售收入與利潤對照表（同情形三的假設） 單位：萬元 銷售收入 毛利潤 品牌推廣、廣告宣傳 經營管理費用 其它費用 工資、房租、辦公費用等 項目純利潤 20xx 317 .6 40 40 40 250 52 .4 2530 401 .76 50 .6 50 .6 50 .6 250 0 5000 794 100 100 100 250 244 10000 1588 200 200 200 250 738 15000 2382 300 300 300 250 1232 20xx0 3176 400 400 400 250 1726 25000 3970 500 500 500 250 2220 30000 4764 600 600 600 250 2714 35000 5558 700 700 700 250 3208 40000 6352 800 800 800 250 3702 26 項目的風險預見及規(guī)僻 一、概述 項目風險指的是項目決策過程中的風險，也叫決策風險。發(fā)生這類風險基本上是由于非客戶原因所造成的。 幾乎干什么事情都或多或少地存在著風險，對于我們已經順利完成了的項目，只不過是我們在不知不覺中克服了風險而已，而那些沒有進行到底而流產的項目，則是典型的風險發(fā)作。項目中途流產，一般要造成很大的經濟損失，這時， 我們往往把原因歸咎于客觀，而不從自身的管理、技術條件等方面查找原因 。風險評估和天氣預測相類似，是預測項目風險的。 有了風險評估才能更的進行風險跟蹤與控制，是現代化項目管理中的重 要手段，也是使公司在市場競爭中立于不敗之地的重要保障。 經過風險評估，可以找到項目的中主要風險所在，如果風險過大，沒有能力回避，那么我們就可以提前放棄該項目，如果風險在可以控制的范圍內，我們就可以承接該項目，并制定相應的風險控制措施 。風險評估不只是簡單的憑空想象，必須進行量化后才能方便操作。 建議本項目利用數學建模的形式作出較全面的一個項目風險評估模型。 二、項目風險的類型及產生原因 A、決策風險 在項目決策時，很容易產生風險，而這種風險表面上看是客戶的原因，但實際上往往是由非客戶原因造成的，因為很多客戶 的決策相當程度上受到了其它（廠商、服務商）影響和誤導。 產品、技術風險： 在進行產品、技術選型時，客戶由于專業(yè)所限，難以進行選擇，而廠商由于利益驅動，往往過分宣傳自己的產品，誤導客戶，造成選擇錯誤。 方案風險： 在制定建設方案時， 運營 商由于自身實力所限，難以了解客戶真正的需求，所提供的解決方案不一定適合客戶，或者方案本身就有問題，造成項目的失敗。 過程風險： 過程風險是指在項目執(zhí)行過程中發(fā)生的風險，主要是質量和進度方面，原因是缺乏專業(yè)的、有效的監(jiān)督 和管理體系 。 B、過程風險 在項目實施過程 中，伴隨著系列風險，主要表現在： 質量風險： 在實施過程中，所選用的產品質量相當關鍵，如果質量有問題，則風險大大增加。而產品的質量 在周邊產品方面我們 往往難以識別， 供應 商承擔了此項職責，而服務商本身又是利益參與者。 進度風險： 在項目進程中，對項目進度控制乏力，造成項目進度推遲，最終導致停滯或失敗。 資金風險： 由于對資金的支付和使用缺乏科學的監(jiān)督 而在資金鏈上 造成風險進而加大項目的風險。 效能風險： 27 這類風險通常是指項目本身是失敗的，隱藏著缺陷，不可能產生效能，但由于種種原因，這些問題被掩蓋了 。 C、目標風險 在項目結束時，由于種種原因并未產生所預測的效能，主要表現在： 價值利用： 由于種種原因，投資的系統(tǒng)和設備并沒有發(fā)揮應有的價值，造成資源的浪費。 自欺風險： 由于種種原因（責任，影響等擔憂），雖然項目是失敗的，然而卻有苦難言， 不能及時清盤，導致越陷越深 。 二、 關于風險的規(guī)避措施 A、決策風險 產品、技術風險： 注重市場調研，了解市場流行趨勢； 方案風險： 集思廣益，多方求證；明確目標，統(tǒng)一思想；堅定理念，果敢前行； 統(tǒng)疇規(guī)劃，靈活調整 過程風險： 建立 專業(yè)的 、有效的監(jiān)督 和管理體系 。 B、過程風險 質量風險： 進度風險： 提高團隊的執(zhí)行力，建立一個政令暢通反饋及時的指揮體系 資金風險： 效能風險： C、目標風險 價值利用： 自欺風險： 28 項目的技術、操作重難點及解決方案 一、 項目資源計劃與管理 二、招商 三、產品研發(fā)與設計 四、物流管理