【正文】 擁有加盟店的所有權(quán)和管理執(zhí)行權(quán)，管理決策權(quán)歸特許人。 將一套完整的知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系、商品體系、人力資源管理體系和品牌運(yùn)作體系資本化、市場(chǎng)化，最有效地整合社會(huì)現(xiàn)有資源，并以其核心技術(shù)、成功運(yùn)作的管理系統(tǒng)，品牌化、規(guī)范化、規(guī)?；爱a(chǎn)業(yè)化的市場(chǎng)效應(yīng)，提供給合 作伙伴最快、最優(yōu)的貼心服務(wù)。 管理信息集成的效果，決不是簡(jiǎn)單的數(shù)量疊加，而是管理水平和人員素質(zhì)在質(zhì)量上的飛躍。 在市場(chǎng)管理成熟，年銷售額達(dá)到一定要求的區(qū)域成立分公司 當(dāng)某區(qū)域（按省為單位劃分的區(qū)域）的市場(chǎng)運(yùn)作成熟，業(yè)務(wù)正常開(kāi)展，辦事處的人員在市場(chǎng)拓展及管理有較佳的表現(xiàn)，且當(dāng)?shù)氐哪赇N售額達(dá)到 800 萬(wàn) /年時(shí)，或者按當(dāng)前的月銷售額估算年銷售額可達(dá)到 800 萬(wàn)元 /年時(shí)，可在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司，整個(gè)大區(qū)的業(yè)務(wù)歸該分公司管理，在其下轄區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的地市可設(shè)辦事處，人事及業(yè)務(wù)歸該分公司管理。 八、營(yíng)銷與 管理方案 采用 MBO 導(dǎo)向績(jī)效管理（ MBO 目標(biāo)管理） 遵循“ 計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì) ”四階段（略） 圖一（詳細(xì) 計(jì)劃 流程） 九、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制與管理 A、 銷售風(fēng)險(xiǎn)：嚴(yán)格合同規(guī)范管理，合理的產(chǎn)品支持政策，資金回籠監(jiān)控； B、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)：科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，全面嚴(yán)格的人員檔案管理，所有銷售人員必須有直系親屬的聯(lián)系及深戶擔(dān)保； C、 市場(chǎng) 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)：不定期的市場(chǎng)調(diào)研，及時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)向，建立靈活的市場(chǎng)反饋體系； D、 項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)：全面的統(tǒng)疇與規(guī)劃，有效的監(jiān)控體制，必要的制衡體系； E、政策風(fēng)險(xiǎn) 19 產(chǎn)品價(jià)格定位方案 價(jià)格定位內(nèi)容： TOPSPEED 及 CHAMPION 品牌產(chǎn)品的出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)和零售價(jià)的定位 價(jià)格定位依據(jù)： 市場(chǎng)行情 產(chǎn)品成本，廠商、批發(fā)商及零售商的利潤(rùn) 關(guān)于出廠價(jià)的定位及換算 出廠價(jià) =（直接材料＋直接人工＋管理費(fèi)用）（ 1＋出廠利潤(rùn)） 關(guān)于批發(fā)價(jià)及零售價(jià)的定位 假設(shè)：產(chǎn)品成本為 S0 ，出廠價(jià)為 S1 ，批 發(fā)價(jià)（加盟價(jià)）為 S2 ，零售價(jià)為 S3 ，廠商利潤(rùn) P0= （ S1S0） /S1 批發(fā)商利潤(rùn) P1= （ S2S1） /S2 零售商利潤(rùn) P2= （ S3S2） /S3 A、 TOPSPEED價(jià)格定位： IF： P0=5%， P1=10% ， P2=15% 則 P0=5% S1= S0/（ 1P0） = P1=10% S2= S1/（ 1P1） = P2=15% S3= S1/（ 1P1）（ 1 P2） = S1 注：在計(jì)算廠商利潤(rùn) P0時(shí)應(yīng)將產(chǎn)品物流 費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本 S0 IF： P0∈ [5%， 10%]， P1∈ [10%， 20%]， P2∈ [15%， 25%] 則 S2min= S1 /（ 1P1min） = S1 S2max= S1/（ 1P1max） = S1 S3min= S1 /（ 1P1min） (1 P2min)= ≈ S1 S3max= S1 /（ 1P1max）（ 1 P2max） = S1≈ S1 B、 CHAMPION價(jià)格定位： IF： P0=25%， P1=20% ， P2=35% 則 P0=25% S1= S0/（ 1P0） = P1=20% S2= S1/（ 1P1） = P2=35% S3= S1/（ 1P1）（ 1 P2） = S1 IF： P0∈ [10%， 25%]， P1∈ [15%， 25%]， P2∈ [30%， 40%] 則 S2min= S1 /（ 1P1min） = S1 S2max= S1/（ 1P1max） = S1 S3min= S1 /（ 1P1min） (1 P2min)= ≈ S1 S3max= S1 /（ 1P1max）（ 1 P2max） = S1 說(shuō)明： A、正常情況下， TOPSPEED品牌批發(fā)價(jià) S2= ，零售價(jià) S3= CHAMPION品牌批發(fā)價(jià) S2= ，零售價(jià) S3= B、產(chǎn)品款式普及，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈或者市場(chǎng)拓展需要時(shí)，批發(fā)價(jià)和零售價(jià)的定價(jià)可低于正常值，最低下限為 S2min 、 S3min C、 產(chǎn)品差異化程度高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大或者市場(chǎng)策略所需時(shí)，批 發(fā)價(jià)和零售價(jià)取值可高于正常值，最高上限為 S2max 、 S3max 產(chǎn)品定價(jià)系數(shù)及利潤(rùn)率表 注：專營(yíng)店的加盟價(jià)定位于出廠價(jià)與批發(fā)價(jià)的均值，提高廠商與加盟商的利潤(rùn) 品牌名稱 出廠價(jià) 批 發(fā) 價(jià) 零 售 價(jià) 最小值 均值 最大值 最小值 均 值 最大值 TOPSPEED 1 8% 10% 15% 20% 15% 20% 25% CHAMPION 1 20% 15% 20% 25% 30% 35% 40% CHAMPION 周邊產(chǎn)品 1 30% 20% 50% 20 項(xiàng)目的資金投入預(yù)算 一次性投入預(yù)算表 序號(hào) 項(xiàng) 目 金 額（單位：萬(wàn)元） 備 注 1 品牌推廣投入 50 2 廣告宣傳投入 100 3 產(chǎn)品庫(kù)存投入 400 含 88萬(wàn)的周邊產(chǎn)品庫(kù)存 4 人員工資 30 5 經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用 150 含管理費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用及銷售費(fèi)用（房租與辦公費(fèi)用單列） 6 固定資產(chǎn)投入 65 商務(wù)車等 7 房租 15 8 辦公 15 9 經(jīng)營(yíng)備用流動(dòng)資金 50 10 其它 25 合 計(jì) 1050 預(yù)算說(shuō)明： 本預(yù)算以 3億元的年銷量目標(biāo)進(jìn)行估算 品牌推廣投入、廣告宣傳投入按年度預(yù)算的 25%計(jì)算 經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用、人員工資、房租及辦公費(fèi)用按季度預(yù)算 經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用按銷售額的 2%計(jì)算 品牌推廣、廣告宣傳年度預(yù)算按目標(biāo)銷售額的 2%計(jì)算 產(chǎn)品庫(kù)存預(yù)算：假設(shè)月度目標(biāo)銷售額為 2500萬(wàn)，產(chǎn)品平均生產(chǎn)周期為 一個(gè)星期，合理庫(kù)存量為半個(gè)生產(chǎn)周期的銷售額的 50%（待研究） 年度支出預(yù)算表 序號(hào) 項(xiàng) 目 金 額（單位：萬(wàn)元） 備 注 1 品牌推廣投入 200 2 廣告宣傳投入 400 3 人員工資 120 4 經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用 600 5 固定資產(chǎn)折舊 10 6 房 租 60 7 辦公費(fèi)用 60 8 其它費(fèi)用 600 如稅收、資金成本、特殊公關(guān)費(fèi)用等，按銷售額的 2%計(jì) 合 計(jì) 2050 21 項(xiàng)目投資收益預(yù)測(cè)及盈虧平衡分析 一、 加盟店的收益預(yù)測(cè)及盈虧分析 一次性 投資預(yù)算表（一季度） 加盟級(jí)別 項(xiàng)目 A 類加盟店 （地區(qū)旗艦店 ,300 ㎡） B 類加盟店 （市縣區(qū)中心店， 150 ㎡） C 類加盟店 （標(biāo)準(zhǔn)店， 80 ㎡） 品牌加盟管理費(fèi)（ 2 年） 2 萬(wàn) 元 2 萬(wàn) 元 2 萬(wàn)元 首次進(jìn)貨金額 8 萬(wàn) 5 萬(wàn) 3 萬(wàn) 門店租金 裝修與布置費(fèi)用 員工工資 辦公及管理費(fèi)用 營(yíng)業(yè)設(shè)施購(gòu)置費(fèi)用 備用金及其他費(fèi)用 萬(wàn) 5 萬(wàn) 3 萬(wàn) 萬(wàn) 2 萬(wàn) 萬(wàn) 萬(wàn) 3 萬(wàn) 2 萬(wàn) 1 萬(wàn) 萬(wàn) 2 萬(wàn) 萬(wàn) 2 萬(wàn) 1 萬(wàn) 萬(wàn) 1 萬(wàn) 萬(wàn) 合計(jì)總投資： 萬(wàn) 19 萬(wàn) 萬(wàn) 預(yù)算說(shuō)明： 首次進(jìn)貨額按理想月銷售額除以 3（月資金周轉(zhuǎn)次數(shù)）計(jì)算 裝修費(fèi)用按 員工工資按 A店（ 10人）， B店（ 6人）， C店（ 3人），店員平均工資 1000元 /月計(jì)算； 辦公管理費(fèi)用按人員工資的 25%計(jì)算 營(yíng)業(yè)設(shè)施購(gòu)置費(fèi)用包含：電視機(jī)、 DVD、電腦、傳真機(jī)、收銀系統(tǒng)、洽談桌椅等 年度支出預(yù)算表 加盟級(jí)別 項(xiàng)目 A 類加盟店 （地區(qū)旗艦店 ,300 ㎡） B 類加盟店 （市縣區(qū)中心店， 150 ㎡） C 類加盟店 （標(biāo)準(zhǔn)店， 80 ㎡） 門店租金 員工工資 設(shè)施折舊費(fèi) 辦公及管理費(fèi)用 品牌加盟費(fèi) 貨品損耗 其他費(fèi)用 18 萬(wàn) 12 萬(wàn) 2 萬(wàn) 4 萬(wàn) 1 萬(wàn) 1 萬(wàn) 4 萬(wàn) 10 萬(wàn) 8 萬(wàn) 1 萬(wàn) 2 萬(wàn) 1 萬(wàn) 萬(wàn) 萬(wàn) 6 萬(wàn) 4 萬(wàn) 萬(wàn) 1 萬(wàn) 1 萬(wàn) 萬(wàn) 萬(wàn) 支出總合計(jì)： 43 萬(wàn) 25 萬(wàn) 萬(wàn) 說(shuō)明： 設(shè)施折舊費(fèi)按折舊期限四年均攤； 其它費(fèi)用指工商、稅務(wù)（店面一般為定稅）、銷售費(fèi)用等； ３、部分?jǐn)?shù)據(jù)指標(biāo)未按加盟店店面面積的比例進(jìn)行預(yù)算，主要是考慮其規(guī)模效應(yīng)引起的管理成本的相對(duì)降低。 建議本項(xiàng)目利用數(shù)學(xué)建模的形式作出較全面的一個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型。 二、 關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施 A、決策風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)： 注重市場(chǎng)調(diào)研，了解市場(chǎng)流行趨勢(shì)； 方案風(fēng)險(xiǎn)： 集思廣益，多方求證；明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想；堅(jiān)定理念，果敢前行； 統(tǒng)疇規(guī)劃，靈活調(diào)整 過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)： 建立 專業(yè)的 、有效的監(jiān)督 和管理體系 。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和天氣預(yù)測(cè)相類似，是預(yù)測(cè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的。 一定的廣告投入，制造一定的招商宣傳聲勢(shì) 目標(biāo)： 在長(zhǎng)沙、武漢完成樣板店的建立 對(duì)營(yíng)銷管理模式不斷的整合，并固定一種有效的營(yíng)銷管理模式，為本項(xiàng)目進(jìn)入全面啟動(dòng)階段作好良好的鋪墊。 意義： A、樣板展示，便于該地區(qū)加盟連鎖店的招商工作 B、產(chǎn)品展示的窗口，促進(jìn)傳統(tǒng)銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的建立 C、對(duì)于秦馳自己設(shè)立的樣板店，秦馳即擁有 所有權(quán)和管理執(zhí)行權(quán)， 又擁有 管理決 策權(quán) ，便于摸索與掌握專營(yíng)店的最佳經(jīng)營(yíng)方式，得出最有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)，對(duì)整個(gè)加盟連鎖店項(xiàng)目的管理決策有重大意義的參考依據(jù)。 二、管理思想 基本思想就是把企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過(guò)運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財(cái)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織和控制，使他們得以協(xié)調(diào)發(fā)展，并充分地發(fā)揮作用 。在電動(dòng)自行車方面，目前生產(chǎn)企業(yè)已達(dá) 300多家，其中有整車生產(chǎn)力的達(dá)100多家，年產(chǎn)量在 200萬(wàn)輛左右，但大眾品牌企業(yè)基本上還未形成，所占的市場(chǎng)份額也不算很大，仍屬起步、成長(zhǎng)階段。 1 目 錄 一、 項(xiàng)目概述 P2 二、 項(xiàng)目背景及宏觀政策分析 P3 三、 項(xiàng)目可行性分析報(bào)告 P4 四、 項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)模式及操作方案 P4 五、 品牌的規(guī)劃及實(shí)施方案 P5 六、 項(xiàng)目資源管理與計(jì)劃 P8 七、 機(jī)構(gòu)規(guī)劃及人員配置 P10 八、 市場(chǎng)營(yíng)銷拓展方