【正文】 分配率 分配額 H產(chǎn)品 6000 192660 72, ZH產(chǎn)品 400 17,356 6, 合計(jì) 210,016 78, 注：管理級總成本歸集如下： 管理人員工資 6, 房屋占用 34, 設(shè)備折舊的 20% 20, （ 由 101, 20%計(jì)算所得 ） 通風(fēng) 、 照明 12, 材料儲存和領(lǐng)用的管理 4, 合計(jì) 78, 在以上成本動因分析 ， 并 ABC法對四個作業(yè)層次的作業(yè)分配制造費(fèi)用后 ，H型和 ZH型產(chǎn)品的總成本和單位成本匯總?cè)缦卤?: EPW廠 A部門產(chǎn)品生產(chǎn)成本表 單位：元 作業(yè)成本項(xiàng)目 H型產(chǎn)品 ZH型產(chǎn)品 單位成本 總成本 單位成本 總成本 ? 單位級作業(yè) 直接材料 116, 8, 直接人工 76, 8, 動力成本 47, 38, 小計(jì) 240, 55, ? 批量級作業(yè) 準(zhǔn)備工作 17, 7, 材料處理 18, 6, 檢驗(yàn) 53, 10, 小計(jì) 90, 24, ? 產(chǎn)品級作業(yè) 15, 3, ? 管理級作業(yè) 設(shè)備折舊 44,940 35,932 管理折舊 72,300 6,516 小計(jì) 117,240 42,448 合計(jì) 463,200 125,916 傳統(tǒng)成本法 : H型產(chǎn)品 （ 6000只 ） ZH型產(chǎn)品（ 400只） 對比 ABC成本法 : H型產(chǎn)品（ 6000只） ZH型產(chǎn)品（ 400只） 從以上研究中發(fā)現(xiàn) :ABC法計(jì)算結(jié)果與現(xiàn)行傳統(tǒng)成本計(jì)算法的結(jié)果有著明顯的區(qū)別。 EPW廠生產(chǎn)的 H型和 ZH型產(chǎn)品原先的銷售成本率 (單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本247。銷售單價(jià) )分別為 :%和 %。但采用ABC法計(jì)算后發(fā)現(xiàn)原先 H型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本被高估了 %，而 ZH型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本被低估了 %。 主要原因是 ABC法認(rèn)識到新型、復(fù)雜的 ZH型產(chǎn)品每只產(chǎn)品需要的機(jī)器動力、準(zhǔn)備次數(shù)、材料處理、產(chǎn)品分類等費(fèi)用皆比 H型產(chǎn)品多。由于傳統(tǒng)成本法不能把成本分配給所有的作業(yè)，所以在傳統(tǒng)成本法下普通的 H型產(chǎn)品為新型、復(fù)雜的 ZH型產(chǎn)品承擔(dān)了費(fèi)用。 可見， ABC法的應(yīng)用，使被傳統(tǒng)方法扭曲的成本計(jì)算恢復(fù)其本身應(yīng)有的面目，糾正了成本計(jì)算不實(shí)所帶來的成本信息失真，從而也為降低成本的努力指出方向。 ABC法揭示了低產(chǎn)、有復(fù)雜要求的產(chǎn)品成本比人們想象的更高，這里 ZH型產(chǎn)品的產(chǎn)品成本是原來成本的 。并且可以發(fā)現(xiàn)哪些層次的作業(yè)成本偏高，這個實(shí)例中 ZH型產(chǎn)品的單位級作業(yè)中機(jī)器動力成本、批量級作業(yè)中準(zhǔn)備工作的成本和管理級作業(yè)中生產(chǎn)設(shè)備折舊成本皆明顯偏高，降低成本工作應(yīng)抓住這幾個關(guān)鍵作業(yè)進(jìn)行。 對 EPW廠 A部門 ABC法進(jìn)行計(jì)算后，發(fā)現(xiàn) ZH型產(chǎn)品的產(chǎn)品成本是原來制造成本法下該產(chǎn)品成本的 ，達(dá) /只，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其市場售價(jià)，大大出乎所有人的意料。雖然很多人對原來的 ZH型產(chǎn)品的銷售成本率比 H型產(chǎn)品的銷售成本率低持懷疑態(tài)度，但沒料到差異如此之大。 EPW廠組織技術(shù)、裝備、會計(jì)和 A部門的管理人員對 ZH型產(chǎn)品的成本問題作專題研究。 首先，利用 ABC法提供的詳細(xì)資料在同質(zhì)性作業(yè)中對比分析，立刻發(fā)現(xiàn) ZH型產(chǎn)品的單位機(jī)器動力成本和生產(chǎn)設(shè)備折舊成本明顯偏高，明確了降低 ZH型產(chǎn)品的成本，主要應(yīng)抓住這兩個關(guān)鍵作業(yè)進(jìn)行 。 其次，進(jìn)一步分析 ABC法的計(jì)算過程，發(fā)現(xiàn)這兩個作業(yè)成本高的原因是由一個共同的因素引起，即 ZH型產(chǎn)品的單位機(jī)器占用小時(shí)數(shù)多，為 H型產(chǎn)品的 12倍。這就使 ZH型產(chǎn)品降低成本工作的重點(diǎn)更加明確 :降低ZH型產(chǎn)品的單位機(jī)器小時(shí)就能大幅度地降低 ZH型產(chǎn)品的單位成本。 接著 EPW廠成立以技術(shù)和裝備人員為主的項(xiàng)目組，就如何降低 ZH型產(chǎn)品的單位機(jī)器小時(shí)作為突破口開展工作。 經(jīng)分析和研究發(fā)現(xiàn) ZH型產(chǎn)品機(jī)器小時(shí)數(shù)為 H型產(chǎn)品的 12倍，是兩個因素的乘數(shù)作用使然 : 一個因素是 ZH型產(chǎn)品的每批工藝耗時(shí)為 40分鐘 /批，是 H型產(chǎn)品的 2倍 。另 一個因素是每批出產(chǎn)數(shù) :ZH型產(chǎn)品 1只，而 H型產(chǎn)品 6只。 針對這兩點(diǎn)，工藝技術(shù)人員進(jìn)行攻關(guān)，通過采用新材料和新工藝使 ZH型產(chǎn)品的工藝耗時(shí)降到 30分鐘 /批 。同時(shí)裝備人員通過工裝改迸力爭每批出產(chǎn) 3只 ZH型產(chǎn)品。這樣 ZH型產(chǎn)品的生產(chǎn)能力可提高 4倍，其單位機(jī)器小時(shí)數(shù)為原來的四分之一，其成本大大降低。 在 ZH型產(chǎn)品需求沒大的增長的情況下，所節(jié)約的工時(shí)每月可多出產(chǎn) H型產(chǎn)品 3000只以上，更好地滿足市場需求。 可見， ABC法的實(shí)施為降低成本指明了突破口。在此基礎(chǔ)上該廠結(jié)合市場情況對定價(jià)重新決策， H型產(chǎn)品由原來售價(jià) 150元冶調(diào)整為 135元 /只， ZH型產(chǎn)品由原來售價(jià) 250元 /只調(diào)整為 288元 /只。 思考題 ? 為什么說傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法喪失了決策的相關(guān)性 ? ? 決策有用性與作業(yè)成本計(jì)算法對成本信息的需求主要包括哪幾方面 ? ? 作業(yè)成本計(jì)算法中的作業(yè)有什么特點(diǎn) ? ? 為什么說按照傳統(tǒng)的經(jīng)營環(huán)節(jié)來劃分作業(yè)中心不能滿足成本計(jì)算和成本管理的需要 ? ? 傳統(tǒng)成本計(jì)算法與作業(yè)成本計(jì)算法的理論差異表現(xiàn)在哪些方面？為什么 ? ? 作業(yè)成本計(jì)算的基本程序是什么 ?可以分為哪幾個步驟 ? ? 按照作業(yè)動因，作業(yè)應(yīng)該如何分類 ? ? 確立資源動因的原則是什么 ? 案例 惠普的成功部分歸功于它不斷地重新評估自身的控制機(jī)制和分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，從而為公司帶來許多競爭優(yōu)勢，能夠經(jīng)常為各種市場問題提供多樣化的解決方案。 然而，這種多樣化解決方案在實(shí)施作業(yè)成本控制的過程中，帶來的績效好壞不一，例如，惠普科羅拉多斯普林斯廠在實(shí)施 ABC時(shí)卻未見成效。 一、實(shí)施經(jīng)過 惠普科羅拉多斯普林斯廠規(guī)模較大，生產(chǎn)示波器和邏輯分析器等測試設(shè)備。其產(chǎn)品種類多但每種產(chǎn)品的產(chǎn)量都很少，銷售對象主要是通訊及電腦行業(yè)的設(shè)計(jì)工程師。它實(shí)施 ABC方案的一個目標(biāo)是為了更好地了解自己的生產(chǎn)和支持流程，以找出成本產(chǎn)生的前因后果，并據(jù)此確定產(chǎn)品的成本，做出更妥善的定價(jià)決策。 在充分了解自身的各個流程后，該廠試圖找出各種成本因素。此處的成本因素是指一個流程中影響該流程成本的所有因素。成本因素一旦確定，信息技術(shù)小組就會幫助成本會計(jì)組采取各種方法利用電腦應(yīng)用軟件跟蹤這些因素。 然后對用來跟蹤物料、車間工作和衡量資源利用情況的應(yīng)用軟件進(jìn)行修改以加入新的成本因素。此處略舉一例，對物料軟件系統(tǒng)加以修改的目的是為了識別首選零件和非首選零件。該廠在確定其所購零件的優(yōu)先順序時(shí)采取如下 5個標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)、質(zhì)量、可靠度、交貨和成本，簡稱為 TQRDC。 然后，根據(jù) TQRDC標(biāo)準(zhǔn)的評估結(jié)果，將各種零件分為首選、中等和非首選 3類。這一程序也讓研發(fā)部門參與了有關(guān)零件評估的工作。由于每類零件所引起的間接費(fèi)用不同，因此對 3類部件的區(qū)分是很重要的。 二、失敗的原因分析 成本因素太多。實(shí)施 ABC者曾試圖為一個流程的每項(xiàng)作業(yè)活動都找出一個成本因素，而不是從中挑出兩、三個最重要的因素。有一次，該廠竟然在生產(chǎn)流程中挑出20多個成本因素。 該廠應(yīng)首先確定兩到三個絕對關(guān)鍵的流程環(huán)節(jié)，再在這些環(huán)節(jié)中找出兩、三個成本因素，并在初始階段全力以赴解決這些成本因素。惟如此才能更好地降低勞動力、物料和間接費(fèi)用等成本。 缺少適當(dāng)管理。該廠的矛頭直指各種成本因素，預(yù)測間接費(fèi)用的支出及成本因素的利用。 雖然它針對的一直都是些支出因素，但做法卻完全是另一套。它只是每月公布成本因素的變化情況，包括成本因素的效率變量、比率變量及數(shù)量變化等。但公布成本因素的短期變化并不能給一個成本結(jié)構(gòu)帶來增值利益，因?yàn)檫@段時(shí)期內(nèi)的成本結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。 沒有跟進(jìn)。該廠過分沉迷于公布成本因素的月變化情況，但在削減成本方面卻從未采取任何跟進(jìn)手段。具體說來，研發(fā)部門做出調(diào)整，開始采用首選零件后，采購部門卻并不改變其成本結(jié)構(gòu)。因此，制定可行標(biāo)準(zhǔn)、努力削減非首選零件的總用量及壓縮總體的成本結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)成為該廠實(shí)施 ABC的主要目標(biāo)。 過分強(qiáng)調(diào)共識。該廠希望把成本因素作為基準(zhǔn)借鑒工具。但是，要想在如何具體分配成本問題上使整個群體或企業(yè)達(dá)成共識，幾近不可能。與其這樣做，倒不如讓各分權(quán)部門著重抓好自己內(nèi)部的 ABC實(shí)施 。 三、結(jié)論 企業(yè)組織實(shí)施作業(yè)成本控制時(shí)，通常心中有兩個目標(biāo)：一是從流程的角度了解某一成本結(jié)構(gòu)；一是找出其產(chǎn)品的真正價(jià)值，通常表現(xiàn)在庫存方面。 ABC及隨之而來的成本因素開發(fā)是人們了解企業(yè)生產(chǎn)流程、間接費(fèi)用支出及生產(chǎn)效率的最好工具。但在庫存評估方面， ABC的實(shí)施在科羅拉多斯普林斯廠卻沒有取得成功。由于該廠生產(chǎn)的產(chǎn)品種類繁多，想對其所有流程、流程的成本因素及經(jīng)常出現(xiàn)的偏差有所了解是一項(xiàng)十分巨大的工程。 其它一些因素的產(chǎn)生卻使 ABC的實(shí)施難上加難。其中一個因素是目標(biāo)問題，就是要努力保證所有的支出都正確地分配到所有成本因素活動中。這意味著要找出所有的流程、所有的成本因素及所有適當(dāng)?shù)闹С鲰?xiàng)目并予以分配。 一旦獲取實(shí)際數(shù)據(jù)，要把實(shí)際數(shù)據(jù)和目標(biāo)做一番比較評估特別繁瑣?？屏_拉多斯普林斯廠耗費(fèi)大量的資源對各種成本因素活動進(jìn)行管理，使 ABC的實(shí)施就好像一場管理噩夢。 通過本案例分析，你得到了哪些啟示？ 演講完畢，謝謝觀看！