【正文】 之十一：內(nèi)部 外部矩陣（續(xù) ）1 2735 6984處于 4格的業(yè)務(wù)部門可以視為增長型和建立型的部門處于 7格的業(yè)務(wù)部門屬于維持型部門處于 9格的業(yè)務(wù)部門是衰退型的部門競爭力強(qiáng)的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù)組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣的第 1格或其附近內(nèi)部 外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略826 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6123456654321保守進(jìn)取競爭防御分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣FSESISCA橫軸代表兩個內(nèi)部因素縱軸代表兩個外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個 X軸和 Y軸上的分值分別相加，得到 X和 Y的值，其交點和原點連接形成一個向量向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略83分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 （續(xù)）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。財務(wù)優(yōu)勢 (FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢 (CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性 (ES)技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS)增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性資源利用資本密集性進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境84分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣低高高競爭地位 市場增長低大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同 。85分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計劃矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵外部因素權(quán)重 AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3TAS AS ASTAS TAS關(guān)鍵內(nèi)部因素123n123nAS=吸引力分?jǐn)?shù)； TAS=吸引力 總分；吸引力分?jǐn)?shù)： 1=沒有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相當(dāng)吸引力； 4=很有吸引力86分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分總計注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)： 1=弱； 2=次弱； 3=次強(qiáng)；4=強(qiáng)。為了簡化，只列出 5個關(guān)鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。評分評分 加權(quán)評分 加權(quán)評分被分析企業(yè) 競爭企業(yè) 1 競爭企業(yè) 2市場份額價格競爭力財務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度舉例87分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù) ） 競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同 —— 不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個； 比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面； 關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題； 對外部因素不再像 EFE那樣分成機(jī)會和威脅兩類； 競爭企業(yè)在相同的因素上進(jìn)行比較。 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢88分析工具之十六：優(yōu)勢 弱勢 機(jī)會 威脅矩陣 (SWOT)機(jī)會 O12n12n12n12n12n12n12n12n… …………………優(yōu)勢 S 弱勢 W威脅 T優(yōu)勢項目 弱勢項目利用機(jī)會克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優(yōu)勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會SO WOST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。 這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機(jī)會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。89分析工具之十七：邏輯樹 (問題樹 )它能保證解決問題的過程的完整性一個概念性框架它能? 將工作細(xì)分為一些利于操作的部分? 確定各部分的優(yōu)先順序? 明確地把責(zé)任落實到個人一個系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識“確定范疇 ”邏輯樹它是什么？ 它有什么用途？90邏輯樹的種類? 將一項事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題? 假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè)? 說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系類型 描述 為什么使用 什么時候使用? 將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊? 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進(jìn)程? 確認(rèn)對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題? 在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)? 當(dāng)對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)? 當(dāng)對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹 ??是否是否建議一建議二建議三*也稱為演繹樹或分解樹等。 91邏輯樹的用途?議題一?議題二? ? ? ?議題 N從一個被粗略界定的復(fù)雜問題 ...? 明確? 完整? 利于操作… 到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題那么，現(xiàn)在我該做什么呢？邏輯樹92用價值樹的方式分解各個業(yè)務(wù)的價值體系價值樹 影響方面以 地產(chǎn) 業(yè)務(wù)為 例原則? 在各價值驅(qū)動因素中選擇最關(guān)鍵的幾個作為考核指標(biāo)? 考核指標(biāo)以 510個為佳，太少會出現(xiàn)考核片面，太多會使被考核者無重點性? 明確被考核的對象銷售收入物業(yè)管理建造成本項目數(shù)量營銷銷售費(fèi)用行政費(fèi)用折舊庫存應(yīng)付款維修費(fèi)服務(wù)費(fèi)銷售面積價格投資資本回報率利潤投資資本營業(yè)收入產(chǎn)品成本費(fèi)用營運(yùn)資金固定資產(chǎn)247。––+租賃收入管理費(fèi)用 +x+++x+++93分析工具之十八：七步成詩法考慮效果：客戶需要知道什么？？ 問題 1. 界定 問題 . 分解問題 3. 優(yōu)先排序 4. 議題分析 分析 6. 綜合建議考慮效果：客戶需要知道什么？考慮效果：客戶需要知道什么？考慮分解和假設(shè)：問題的關(guān)鍵因素是哪些？考慮速度：樹的哪一部分對于問題來說是最為重要的？考慮效率：工作小組的時間應(yīng)使用在哪些方面及如何使用 考慮 “然后呢？ ”：我要證明或否定什么？94交流溝通工具之一：用幻燈片說故事準(zhǔn) 備 故 事 圖 解 ： 畫 出 你 所 持 論 點 的 完 整 結(jié) 構(gòu) ， 以 每 張 圖 表 上 方 的 訊 息 文 字 串 連 成 一 個 合 乎 邏 輯 又 具 說 服 力 的 故 事 。 95交流溝通工具之二：行動 最終產(chǎn)品 – 收集信息 – 建立關(guān)系 – 涵蓋主要觀點 – 被訪談?wù)吒械椒潘? – 建立關(guān)系 將觀點融入導(dǎo)語 – 畫圖 (書面 )– 講解 (口頭 )有價值得最終產(chǎn)品 – 準(zhǔn)確 – 合乎邏輯 – 相關(guān) – 充分理解主題，沒有誤解 – 有說服力 – 達(dá)成共識 訪 談 解決問題 交付主題 結(jié) 構(gòu) 來龍去脈96我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 ——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 如何進(jìn)入操作層次97基于充分的、以事實為基礎(chǔ)的分析?世界各國宏觀經(jīng)濟(jì)的歷史數(shù)據(jù)和預(yù)測信息本企業(yè)的各類信息和數(shù)據(jù)?針對新興發(fā)展市場的市場、行業(yè)信息和各類專業(yè)報告政策、法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、企業(yè)等信息報道和基礎(chǔ)資料大型企業(yè)數(shù)據(jù)庫 :基本背景、股市表現(xiàn)、財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)報道等?專業(yè)的市場調(diào)研報告數(shù)據(jù)庫98目前公司內(nèi)部信息系統(tǒng)尚待完善，外部信息的的搜尋途徑亦須有效地拓展夜夜我不覺曉苦苦繞世界找玩兒命好幾天有用的知多少—— 信息搜尋者的詠嘆調(diào)99我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 ——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 如何進(jìn)入操作層次100業(yè)務(wù)創(chuàng)新是麥肯錫留待我們需認(rèn)真考慮并解決的問題現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)機(jī)會? ?101我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 ——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 如何進(jìn)入操作層次102組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵和管理流程的推廣是今后面臨的課題 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 通過董事會運(yùn)作加強(qiáng)對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機(jī)會激勵 進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理推廣103這是一個系統(tǒng)的長期的過程，僅在操作層面就需很多技能業(yè)績理念5個要素杠桿使命 /抱負(fù)目標(biāo)業(yè)績獎懲管理業(yè)績反饋組織結(jié)構(gòu)人員管控財務(wù)管控薪酬激勵價值觀馬上 半年內(nèi)制定正確方向 實施重點管理流程 不斷選拔優(yōu)秀人才長期明確集團(tuán)業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)發(fā)展方向 實施戰(zhàn)略規(guī)劃流程對各個關(guān)鍵崗位建立合適而有進(jìn)取心的 KPI設(shè)計和業(yè)績相掛鉤的激勵機(jī)制 (包括懲罰手段 )實施業(yè)績表現(xiàn)與業(yè)績結(jié)果的掛鉤機(jī)制實施新的經(jīng)營業(yè)績考核流程按照新的業(yè)務(wù)組合逐步改造組織結(jié)構(gòu)以取得對核心業(yè)務(wù)管控權(quán)選用優(yōu)秀人才建立集團(tuán)改革指導(dǎo)小組 實施人力資源管理流程根據(jù)每個關(guān)鍵崗位的KPI設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)和經(jīng)營考核指標(biāo)實施新的薪酬制度實施董事會運(yùn)作流程，指派各關(guān)鍵崗位的考核負(fù)責(zé)人機(jī)會 逐步建立新的員工職業(yè)發(fā)展軌道經(jīng)營管控舉例設(shè)計經(jīng)營業(yè)績考核流程設(shè)計新的薪酬制度104在項目后期，我們參與了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的擬訂第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系 有重大影響的指標(biāo)項目 崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)? 對業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標(biāo)? 相對可控的指標(biāo)? 有很大的改善潛力– 波動性較大– 與最佳做法之間的差距較大業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理? ? 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理? ? 項目 A經(jīng)理? ? 一級公司總經(jīng)理? ? ... 項目 N經(jīng)理? ? ? 一般以投資資本回報率 (ROIC)為分析起點105