【正文】 啟示27我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 ——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 如何進(jìn)入操作層次28企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富國家組織機(jī)構(gòu)私人企業(yè)$$$29企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營* ROIC為投資資本回報率生產(chǎn)制造 市場營銷 銷售開發(fā) /研究生產(chǎn)經(jīng)營 資本經(jīng)營投資者債務(wù)人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平企業(yè)的經(jīng)營利潤投資資本 =ROIC*加權(quán)平均的資本成本(WACC)–經(jīng)濟(jì)利潤 = 投資資本 * (ROIC WACC )經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機(jī)會成本30現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標(biāo)準(zhǔn)未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤 (EBIT) (損益表 )其稅賦 (損益表 )順延稅款變化 (資產(chǎn)負(fù)債表 )=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤 (NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow)+凈資本開支 (流動資本、固定資本 ) (資產(chǎn)負(fù)債表 )=自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow)*詳細(xì)定義參見《價值評估》一書現(xiàn)金流量定義 *31…… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善? 不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息? 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值? 凈利潤? 銷售回報率 (ROS)? 每股收益? 產(chǎn)量? 市場份額? 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤? 忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn) 缺陷? 產(chǎn)值? 銷售收入? 收入增長? 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用32中國企業(yè)的一些特點在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì) /行業(yè)中有高增長的目標(biāo)有限的管理資源和技能專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭33股東價值優(yōu)先被認(rèn)為是美國企業(yè)與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征公司價值在這種背景下，美國理所當(dāng)然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。第二步是制定具體指標(biāo)高低并簽訂業(yè)績合同。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進(jìn)的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢卻少了 ”“該下的人下不去，該上的人上不來 ”“招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價值 ”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面均沒有突出的杠桿22麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 通過董事會運(yùn)作加強(qiáng)對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機(jī)會激勵 進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理改革23麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議? 建立業(yè)績考核部，強(qiáng)化業(yè)績管理的推行和實施? 明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工?下屬公司管控?總部部門職能?副總裁設(shè)置 ? 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作充分運(yùn)用董事會來加強(qiáng)對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控24麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵的建議?不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。 2023年 12月此報告僅供內(nèi)部使用 ,請勿擅自傳閱、引用或復(fù)制 。 ”– 某職能部領(lǐng)導(dǎo)資料來源： 招商局訪談 21招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 … 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿人力資源計劃 /流程財務(wù)控制與計劃 /流程運(yùn)作控制與計劃 /流程激勵機(jī)制 機(jī)會 價值觀和信念卓越 *優(yōu)良 *普通 *“5 年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備 ”“ 集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃 ”“財務(wù)力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具 ”“總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了 ”“干活靠覺悟。考慮到目前集團(tuán)和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權(quán)，但獎金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠(yuǎn)低于目前水平。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)考核工作和材料的匯總 。 46改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 企業(yè)重組調(diào)整結(jié)構(gòu) 購并優(yōu)良資產(chǎn) 剝離不良資產(chǎn)財務(wù)工程 企業(yè)當(dāng)前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果股東價值最大化 47計算經(jīng)濟(jì)利潤計算加權(quán)平均資本成本 (WACC)經(jīng)濟(jì)利潤的計算過程計算投資資本回報率(ROIC)? 計算扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT)? 計算投資資本? 計算資本回報率? 計算債務(wù)成本? 計算股本成本? 計算加權(quán)平均資本成本? 計算經(jīng)濟(jì)利潤48投資資本回報率 (ROIC)不付利息的流動負(fù)債流動資產(chǎn)非營業(yè)利潤稅凈利息支出減稅所得稅折舊銷售與行政管理費(fèi)售出商品成本銷售收入扣除調(diào)整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)–––+––息稅前利潤對息稅前利潤的征稅流動資本固定資本無形及遞延資產(chǎn)長期投資–+++投資資本投資資本回報率 247。這種情況在上世紀(jì) 70年代美國企業(yè)界大量存在。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會 助 長 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 的 產(chǎn) 生 。由于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn)負(fù)數(shù)。企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 —— 企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于 ，越接近于 4分，說明企業(yè)越能有效利用機(jī)會并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。關(guān)鍵外部因素權(quán)重 AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3TAS AS ASTAS TAS關(guān)鍵內(nèi)部因素123n123nAS=吸引力分?jǐn)?shù)； TAS=吸引力 總分；吸引力分?jǐn)?shù)： 1=沒有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相當(dāng)吸引力； 4=很有吸引力86分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。––+租賃收入管理費(fèi)用 +x+++x+++93分析工具之十八：七步成詩法考慮效果：客戶需要知道什么？？ 問題 1. 界定 問題 . 分解問題 3. 優(yōu)先排序 4. 議題分析 分析 6. 綜合建議考慮效果：客戶需要知道什么？考慮效果：客戶需要知道什么？考慮分解和假設(shè)：問題的關(guān)鍵因素是哪些？考慮速度：樹的哪一部分對于問題來說是最為重要的？考慮效率：工作小組的時間應(yīng)使用在哪些方面及如何使用 考慮 “然后呢？ ”：我要證明或否定什么？94交流溝通工具之一：用幻燈片說故事準(zhǔn) 備 故 事 圖 解 ： 畫 出 你 所 持 論 點 的 完 整 結(jié) 構(gòu) ， 以 每 張 圖 表 上 方 的 訊 息 文 字 串 連 成 一 個 合 乎 邏 輯 又 具 說 服 力 的 故 事 。 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢88分析工具之十六：優(yōu)勢 弱勢 機(jī)會 威脅矩陣 (SWOT)機(jī)會 O12n12n12n12n12n12n12n12n… …………………優(yōu)勢 S 弱勢 W威脅 T優(yōu)勢項目 弱勢項目利用機(jī)會克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優(yōu)勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會SO WOST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。66分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟 已收獲困難 已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領(lǐng)先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標(biāo)于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力成熟 ——一個增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難 ——增長率低而集中程度低的市場可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會顯得困難收獲 ——增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了毀壞 ——增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 —— 它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了果園矩陣67分析工具之四：關(guān)鍵成功（ KSF） 因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素市場分析法關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運(yùn)用細(xì)分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素68行業(yè)結(jié)構(gòu) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接 營運(yùn)效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運(yùn)用細(xì)分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用? 行業(yè)分散程度降低可以保持高回報? 香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報 (1999年 HIT投資資本回報率為 16%)? 客戶服務(wù)需求? 供應(yīng)鏈總成本降低? 固定成本高，要求大規(guī)模? 作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模? 客戶需要專業(yè)服務(wù)? 一體化的營運(yùn)效率保證價值的獲取69寶供儲運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇 /關(guān)系良好的品牌和市場營銷有效而完善的服務(wù)覆蓋人事管理極強(qiáng)的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián) /外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良的合作伙伴關(guān)系好通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù)通過舉辦研討會為自己的服務(wù)作宣傳提供包括實物和信息兩方面的物流服務(wù)服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程在全國設(shè)有 40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向國際市場進(jìn)軍重視人才的招聘與培訓(xùn)靈活的機(jī)制舉例70 替代產(chǎn)品 進(jìn)入 /退出 壁壘 供應(yīng)商的討價還價能力 客戶的 討價還價能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型71分析工具之六：結(jié)構(gòu) 行為 業(yè)績模型 (SCP)? 技術(shù)突破? 政府政策 /法規(guī)變化– 國內(nèi)– 國際? 品位 /生活風(fēng)格的變化外部沖擊 結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求? 有替換的產(chǎn)品? 產(chǎn)品的差異性? 增長率? 動蕩 /循環(huán)性供應(yīng)? 生產(chǎn)商的集中化? 進(jìn)口競爭? 生產(chǎn)商的多樣化? 固定 /可變的成本結(jié)構(gòu)? 技術(shù)機(jī)會? 供應(yīng)曲線的形狀? 進(jìn)入 /退出障礙行業(yè)鏈? 供應(yīng)商討價還價的能力? 用戶討價還價的能力? 信息市場失效? 垂直市場失效營銷? 定價? 容量? 廣告 /促銷? 新產(chǎn)品 /研發(fā)? 分銷容量變化? 擴(kuò)張 /合同? 進(jìn)入 /退出? 合并 /資產(chǎn)剝離垂直整合? 向前 /向后整合?