【正文】 ；在美國(guó) 、 意大利 、 巴基斯坦 、孟加拉 、 伊朗 、 尼日利亞等國(guó)家和地區(qū)建立了 12個(gè)生產(chǎn)工廠 ， 還有 10個(gè)工廠在建 。 但是由于各種不利因素 ， 以這種方式進(jìn)行海外擴(kuò)張的中國(guó)企業(yè)失敗案例也有很多 。 所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況尋找適合自己的道路 。 ?三、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入的模式選擇 ? 針對(duì)全球多個(gè)市場(chǎng)，國(guó)際企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略是如何組合的呢？企業(yè)一般采用以下三種模式： ? 單一進(jìn)入模式 ? 循序漸進(jìn)模式 ? 系統(tǒng)選擇模式 我國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式 ? 中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以 TCL為代表的“先易后難”式。 海爾模式 ——“先難后易” ? 海爾是國(guó)內(nèi)最早開始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾一開始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希冀這些高難度市場(chǎng)的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)的成功。海爾的國(guó)際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見的。 ? 2023年 8月 20日 ， 海爾在東京銀座的燈箱廣告被點(diǎn)亮了 ， 這里每平方米價(jià)值 1500萬日元 ， 是城市的中心 ， 也是所有世界品牌都想立足的地方 。而這只是海爾將自己打造成一個(gè)國(guó)際化品牌中的一個(gè)細(xì)節(jié) 。 “ 海爾大廈 ” 、 “ 海爾路 ” 伴隨著海爾的產(chǎn)品一起逐漸讓世界了解 。 ? “海爾”的品牌越來越值錢了。有評(píng)估顯示，海爾的品牌價(jià)值 530億人民幣。而不久前，在一項(xiàng)名為“世界最具影響力的 100個(gè)品牌”的評(píng)選當(dāng)中，海爾同麥當(dāng)勞、諾基亞等品牌一同上榜，排在第 95位。 ? 海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力 ， 因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場(chǎng)的最銳利武器 。 另外 ， 發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體 ， 新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受 ， 這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期 ， 客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力 ， 要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損 。 ? 日前有證券分析人士對(duì)海爾國(guó)際市場(chǎng)的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對(duì)于一個(gè)采用“先難后易”模式進(jìn)入國(guó)際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國(guó)的 《 商業(yè)周刊 》 曾刊文 《 海爾的艱難國(guó)際化之旅 》 ，對(duì)海爾在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、 GE等國(guó)際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國(guó)家的低端市場(chǎng)的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國(guó)家的市場(chǎng)是一種成熟的市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品和個(gè)性化的市場(chǎng)群體。 ? 對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家向最發(fā)達(dá)國(guó)家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國(guó)企業(yè)真正在美國(guó)市場(chǎng)取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來說，像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面：這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開發(fā)起來反而相對(duì)容易一些。 TCL模式 ——“先易后難” ? 與海爾模式恰恰相反， TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張和滲透。 TCL彩電經(jīng)過 3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)， TCL彩電成長(zhǎng)也很快。聯(lián)系最近 TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德一事，表明 TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。 ? 李東生的出招總在大家的意料之外 。 國(guó)內(nèi)并購(gòu)樂華 、 國(guó)外并購(gòu)施耐德牽手湯姆遜 ， 一連串的組合拳下來 ， 真有些眼花繚亂 。 匆忙之中 ， 李東生未改其志：帶領(lǐng) TCL向著世界 500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn) 。 ? 上市之后的 TCL即宣稱要在相關(guān)行業(yè)內(nèi)通過國(guó)內(nèi)外的資源整合，通過并購(gòu)杠桿實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展歷程中的階段性跳躍。 ? TCL集團(tuán)引入了日本東芝、住友、香港金山等五大戰(zhàn)略投資者。在資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)成功上市，優(yōu)化其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，也為 TCL資源并購(gòu)提供充裕的資金支持。 ? 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)池水太淺，資源相對(duì)單調(diào)。 1999年的時(shí)候， TCL在越南投資建廠。 2023年 TCL以 820萬歐元收購(gòu)了德國(guó)施耐德； 2023年 9月， TCL通過在美國(guó)的控股公司蓮花太平洋全資收購(gòu)了美國(guó)高威達(dá)公司。 2023年 11月同湯姆遜合并彩電等業(yè)務(wù)，一下將產(chǎn)能提升到 1800萬臺(tái)。并且，這樣的并購(gòu)合作還將繼續(xù)進(jìn)行下去。獲取產(chǎn)能擴(kuò)張規(guī)模之外，更重要的是， TCL有可能借此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵專利技術(shù)問題上的突破，也為自己繞過反傾銷壁壘提供了便利途徑。 ? 在發(fā)展中國(guó)家推廣自有品牌；在發(fā)達(dá)國(guó)家 ， 活用當(dāng)?shù)刂放仆卣巩?dāng)?shù)厥袌?chǎng) ， 并積極拓展 OEM、ODM業(yè)務(wù) 。 在這樣的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施初步完成之后 ，TCL在全球市場(chǎng)中的一個(gè)骨架也基本搭建完成 。 ? 接下來，李東生要做的是把這些資源充分整合利用，將各個(gè)品牌的效能充分發(fā)揮出來。而在 TCL之前很少有公司能長(zhǎng)久維持多個(gè)品牌共生的局面，韓日企業(yè)收購(gòu)歐美企業(yè)重組成功的并不多 ?? 這些因素讓很多人擔(dān)心李東生的棋是否有些冒險(xiǎn)？而被 TCL寄予厚望的數(shù)字電視等業(yè)務(wù)能否在全球范圍內(nèi)給 TCL帶來持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，也還需要市場(chǎng)的證明。 ? 像 TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)需求不足。第二，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙，是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才，熟知國(guó)際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前 TCL的情況來看，效果比較理想。 ? 2023年 ， TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到 ， 2023年前7個(gè)月達(dá)到 ， 預(yù)計(jì)全年將超過 10億美元 ，成為國(guó)內(nèi)國(guó)際化效益最顯著的企業(yè) 。 這種模式有點(diǎn)像爬樓梯 ， 一步一步往上攀 ， 越攀越高 。 但是 ，這種模式也存在著較大的弊端：其一 ， 對(duì)于這些第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來說 ， 日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng) ， 國(guó)內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中 、 低端市場(chǎng) ，而這些國(guó)家里中 、 低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低 ，在一段時(shí)間里 ， 甚至是賠本賺吆喝 。 其二 ， 由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家 ， 對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來說 ， 有一定弱化影響 。 不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來說 ， 不利于其今后進(jìn)入歐 、 美等發(fā)達(dá)國(guó)家 。 ? 仔細(xì)研究這兩種國(guó)際化之路 ， 結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼 、 松下 、 惠而浦等企業(yè)跟海爾的國(guó)際化模式很類似 ， 都是先入主發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng) ，而一些處于成長(zhǎng)性的企業(yè)則跟 TCL的模式很類似 。 也就是說 ， 海爾模式更適合于成為世界跨國(guó)公司的戰(zhàn)略 ， 而 TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè) 。 四、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn) ? （一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析 ? （二） 國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn) ? （三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) （一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析 ? 據(jù)統(tǒng)計(jì)，在 1982年到 1987年間設(shè)在日本的日本與外國(guó)公司的合營(yíng)企業(yè)有 88家解體；美國(guó)與國(guó)外公司在亞洲的 800多個(gè)合營(yíng)合作項(xiàng)目中， 60%維持了 4年多，只有 14%維持了 10年多；在包括美國(guó)、日本、臺(tái)灣、新加坡和香港的合作伙伴在內(nèi)的 110家合營(yíng)企業(yè)中，只有不到 5%的企業(yè)達(dá)到了它們的預(yù)定目標(biāo)，絕大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)更新慢、市場(chǎng)份額低、利潤(rùn)率小，處于難以維持或破產(chǎn)的邊緣。 ? 作為合營(yíng)企業(yè)，國(guó)際企業(yè)的不穩(wěn)定性表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面， 即技術(shù)方面、組織結(jié)構(gòu)方面和價(jià)值方面（財(cái)務(wù)方面）。 這三方面的穩(wěn)定性分別受各自影響因素的影響，同時(shí)亦相互影響，構(gòu)成合營(yíng)企業(yè)更深層次的不穩(wěn)定性。技術(shù)方面的重要調(diào)整會(huì)觸發(fā)組織結(jié)構(gòu)的變化，進(jìn)而改變公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)以適應(yīng)變化的技術(shù)和行政環(huán)境。 （二） 國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn) ? 國(guó)際多元化總是會(huì)伴隨著多種風(fēng)險(xiǎn)的。由于這些風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施國(guó)際擴(kuò)張很困難，實(shí)施后的管理也很困難。主要的風(fēng)險(xiǎn)是政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)?？紤]到這些風(fēng)險(xiǎn)，高度多元化的公司對(duì)于造成始料未及的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的市場(chǎng)條件已是習(xí)以為常了。有時(shí)這些環(huán)境有利于發(fā)展公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，但有時(shí)它們對(duì)公司的努力也有消極影響。 ? 政治風(fēng)險(xiǎn) ? 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) ? 國(guó)際擴(kuò)張的限制：管理問題 ? 其他管理問題 （三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ? 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是指匯率風(fēng)險(xiǎn)。 ? 匯率風(fēng)險(xiǎn)是指在不同貨幣之間的相互兌換和折算中，因匯率在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)生始料未及的變動(dòng)，致使有關(guān)國(guó)際金融主體的實(shí)際收益與預(yù)期收益或?qū)嶋H成本與預(yù)期成本發(fā)生背離，從而蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。 ? 匯率風(fēng)險(xiǎn)可以分為交易風(fēng)險(xiǎn)、折算風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)三種類型。 對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的幾點(diǎn)建議 ? 走出去要具有一定實(shí)力 ? 任何企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)占有一席之地，就必須以質(zhì)量、品牌求生存。海爾認(rèn)為，“走出去”首先是品牌，品牌“走出去”代表著國(guó)家，代表著一個(gè)國(guó)家的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。為創(chuàng)世界名牌，康佳在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中堅(jiān)持不用＂ OEM＂貼牌方式，而是全部打“ KONKA＂商標(biāo)，在彩電開發(fā)技術(shù)方面已達(dá)世界領(lǐng)先水平，獲得多項(xiàng)國(guó)際國(guó)內(nèi)質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，在國(guó)際市場(chǎng)暢通無阻。 ? 這些企業(yè)的實(shí)踐表明，任何企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)占穩(wěn)自己的陣地，就必須以技術(shù)創(chuàng)新求發(fā)展，以人才優(yōu)勢(shì)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。貼近國(guó)際市場(chǎng)，在境外設(shè)立研發(fā)中心，充分利用國(guó)際智力資源，直接參與國(guó)際先進(jìn)科技領(lǐng)域的開發(fā)與合作，已成為當(dāng)今跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中搶占制高點(diǎn)的戰(zhàn)略選擇。 ? 海信集團(tuán)每年的技術(shù)投入占銷售收入的 4％，不斷孵化新產(chǎn)品和新增長(zhǎng)點(diǎn)，并在美國(guó)公司建立了研發(fā)中心。 TCL集團(tuán)在美國(guó)洛杉磯和香港建立研發(fā)中心，有 300多名專家組成研發(fā)隊(duì)伍，并與飛利浦、東芝、三洋等公司開展國(guó)際合作，每年向市場(chǎng)投放近百種新產(chǎn)品，其中家庭信息顯示器和高清晰度彩電的開發(fā)處于國(guó)際先進(jìn)水平。 ? 當(dāng)今世界跨國(guó)公司國(guó)際化發(fā)展的總趨勢(shì)是境外生產(chǎn)、境外研發(fā)、境外銷售三位一體化，特別是國(guó)際化的營(yíng)銷戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的組成部分。華為在全球 40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國(guó)家和地區(qū)的銷量和市場(chǎng)份額不斷增長(zhǎng)。中興在全球建立 7大營(yíng)銷服務(wù)區(qū)域， 50多個(gè)海外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，覆蓋 70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 走出去要完善宏觀環(huán)境 ? 中國(guó)的跨國(guó)公司雛形已經(jīng)凸現(xiàn)，但是也應(yīng)清醒地看到，這些優(yōu)勢(shì)企業(yè)同國(guó)際上有實(shí)力的跨國(guó)公司還有相當(dāng)?shù)牟罹?。我?guó)企業(yè)“走出去”，到境外進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，還面臨著許多困難和問題。 我國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)資金匱乏，缺少境外擴(kuò)張和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。我國(guó)企業(yè)到境外進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，需要大量的資金進(jìn)行境外擴(kuò)張、市場(chǎng)推銷、廣告宣傳和售后服務(wù)工作，而我們的企業(yè)普遍反映資金緊張，在國(guó)際市場(chǎng)一般只能“看菜吃飯＂，無法與國(guó)際知名的跨國(guó)公司抗衡。 ? 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)用匯困難，不能根據(jù)需要靈活調(diào)度資金。由于我國(guó)一直實(shí)行嚴(yán)格的外匯管制，企業(yè)在境外投資、用匯的審批程序繁瑣，受到很多限制。項(xiàng)目審批手續(xù)繁雜，審批時(shí)間過長(zhǎng)。通常一個(gè)項(xiàng)目審批需要 46個(gè)月時(shí)間。而人員出境不方便，往往貽誤商機(jī)。像華為這樣的民營(yíng)企業(yè)，出國(guó)不能拿公務(wù)護(hù)照，只能使用因私護(hù)照，有的國(guó)家簽證很困難。 ? 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)海外投資環(huán)境不夠熟悉，信息有限，蘊(yùn)藏著較大的投資風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資大都集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家，而這些國(guó)家在政治、安全、法律、市場(chǎng)、信譽(yù)等方面又有很多的不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)很大；而我國(guó)目前境外投資風(fēng)險(xiǎn)保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。 ? 國(guó)家對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)境外投資的宏觀調(diào)控尚不到位，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃和有效的指導(dǎo)。 1999年 3月份以來，國(guó)家有關(guān)部門為鼓勵(lì)企業(yè)開展境外加工貿(mào)易，相繼出臺(tái)了 10個(gè)政策性的文件，但原則性的意見多，可操作性不強(qiáng)，特別是企業(yè)最關(guān)心的資金、出口退稅、外匯管理等方面，真正的優(yōu)惠作用并不大。 ? 中國(guó)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展要靠自己，而支持企業(yè)做強(qiáng)做大，培育一批有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司，需要政府的大力扶植，創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)實(shí)施“走出去”開放戰(zhàn)略的總體規(guī)劃和宏觀指導(dǎo)。加大金融支持力度，支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)采取多種融資方式在境內(nèi)外獲得國(guó)際化發(fā)展所需的資金。推動(dòng)有條件的企業(yè)在國(guó)際資本市場(chǎng)融資，并利用國(guó)際商業(yè)貸款；國(guó)內(nèi)有關(guān)部門和金融保險(xiǎn)