【正文】 銷售 合同 二級：銷售代表 初級銷售代表工作超過 6個月，能夠獨立 開展銷售活動，能夠遵守公司業(yè)務政策， 善于表達并在資深代表指導下可以完成 部分營銷任務 三級：資深代表 從事銷售工作超過 2年以上，全面負責獨 立片區(qū)的銷售任務，能夠指導初級銷售員 工，能夠幫助二級銷售代表完成重要訂單 的工作 劃分若干職務類別，例如管理類型 銷售業(yè)務類型，技術(shù)研發(fā)類型 分別細化描述 崗位一一對應分級 元素比較法 元素比較法是一種相對量化的工作評價方法，是在確定關(guān)鍵崗位和付酬因素的基礎上，運用 關(guān)鍵崗位和付酬因素制成的關(guān)鍵崗位排序法，然后對待評崗位進行對應比較，確定工資率。 一般比較常見的付酬因素有：技能，腦力，體力，責任，工作條件等五項。 因素 技能 腦力 體力 責任 工作條件 崗位 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 裝配 8 447 設計 1 956 生產(chǎn) 9 340 運輸 13 239 勤務 12 221 銷售 11 200 選定關(guān)鍵崗位，并按照付酬 要素進行分別排序 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定付酬因素 權(quán)重和導向，分解薪酬值 依據(jù)薪酬值，因素序列制成 左表 待評崗位分別進行排序計薪 評分法 評分法是目前薪酬設計中使用最廣泛的一種工作評價，也是一種相對量化的評價方法，大小企 業(yè)都能采用。它與分類套級法相同之處在于不做崗位之間的相互比較，而是結(jié)合企業(yè)特點開發(fā) 出一套工作比較評價標準尺，與分類套級法不同在與不是對待各級崗位作出總體評價，而是找 出所有崗位共同包含的付酬“因素” 而這些付酬因素選擇可以結(jié)合企業(yè)本身特點使用，形成“分值－工資”的轉(zhuǎn)化過程。 1 2 3 4 5 6 7 8崗位級別 30% 15 30 50 70 85 100 120組織內(nèi)部影響范圍 45% 30 60 90 120 150 180組織內(nèi)部影響程度 25% 15 30 50 65 80 100直接下屬類別 40% 16 32 48 64 80督導員工數(shù)量 35% 14 28 42 56 70監(jiān)督管理方式 25% 12 25 37 50學歷 20% 5 10 16 21 27 32知識 35% 11 22 34 45 56經(jīng)驗 / 技能 45% 12 24 36 48 60 72解決問題復雜程度 40% 45 90 137 182 228 274 320業(yè)務領域 10% 10 20 30 40 50 60 70 80授權(quán) 10% 13 26 49 53 67 80參與突發(fā)事件處理 10% 16 32 48 64 80創(chuàng)新 15% 20 40 60 80 100 120計劃組織要求 15% 15 30 45 60 75 90 105 120協(xié)調(diào)溝通 60% 24 48 72 96 120 144溝通目標一致性 40% 32 64 96市場稀缺度 10% 100% 40 80 120 160 200合計權(quán)重1 0 0 ％12%總分2 0 0 08%40%分要素等級評分20%10%要素總權(quán)重（分配）分權(quán)重分值與工資轉(zhuǎn)換表 工資等級 分數(shù)范圍 月薪 1 101－ 150 450－ 510 2 151－ 200 500－ 560 3 201－ 250 550－ 610 4 251－ 300 600－ 660 5 301－ 350 650－ 710 6 351－ 400 700－ 760 7 401－ 450 750－ 810 海氏評估法 海氏評分法又稱為：指導圖表－形狀構(gòu)成法“，是由美國工資設計專家愛德華 .海于 1951年研究 開發(fā)出來的，它有效的解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較與量化的難題 目前被企業(yè)界廣泛接受。 思 考 挑 戰(zhàn) N、 重覆式 在相同的情況下簡單地選擇已認識的事物， 簡單地重復工作內(nèi)容 。 Ⅰ 、 定模式 在相同的情況下簡單地選擇已認識的事物， 在一定模式指導下解決問題 。 Ⅱ 、 推理式 在可能存在新事物的不同情況下 ， 在已認識的事物范圍內(nèi)尋求解決辦法 Ⅲ 、 應變式 情況多變 ， 要求具有分析與判斷性 ， 并提出建議性的方法 Ⅳ 、 創(chuàng)新式 全新或不重覆的情況 ，要求發(fā)展新原理或規(guī)則 2112 1840 —1600— 1400 1216 1056 920 —800— 700 608 528 460 —400— 350 304 思 考 環(huán) 境 A 非常規(guī)律性： 有明文規(guī)定和詳細的工作指南 10% 12% 14% 16% B 規(guī)律性： 有明確的方式 ， 需依照常備的工作指南 ， 需要一些簡單的判斷 。 12% 14% 16% 19% 22% 25% C 半規(guī)律性： 在工作程序上有某些程度之變化 ， 但有先例可參照 。 16% 22% 29% 33% 38% D 標準性： 在程序上有相當變化， 但需遵循內(nèi)部之標準。 在內(nèi)部工作標準指導下 ， 工作程序上需要一定的靈活把握 。 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% E 明確界定： 公司只有某些管理方針與專業(yè)的原則 ， 需要制定工作標準和規(guī)則 。 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% F 概括界定： 公司只有概括性方針和特定的目標 ， 需要制定相應的經(jīng)營規(guī)劃和工作目標 。 29 33% 38 43% 50 57% 66 76% G 廣泛界定： 公司只有一般性方針和使命 ， 需要制定公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標 。 43% 50% 57% 66% 76% 87% H 抽象界定： 具有極大創(chuàng)造性 ， 需要把握商業(yè)領域 。 66 76% 87 100% 技能水平 解決問題能力 承擔職務責任 ＋ ＋ 薪酬評價的要素 企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略目標，但是從各個崗位的企業(yè)價值差異來講，需從勞動力市場、工作責任、工作能力和工作績效四個層面來評價。 外部市場 要體現(xiàn)競爭性 內(nèi)部企業(yè) 要體現(xiàn)公平性 針對薪酬固定部分 針對薪酬浮動部分 思考與練習？ 華為集團做為知識型企業(yè)，請模擬提煉職務評估的要素？ 創(chuàng)新 知識 影響 溝通 輸入 轉(zhuǎn)化 輸出 任職條件 工作環(huán)境 溝通技巧 解決難度 監(jiān)督管理 責任范圍 對企業(yè)的影響 請各組深入研討以下評估要素，各環(huán)節(jié)兩－三個，并簡單說明 可以借鑒的答案 創(chuàng)新 知識 影響 溝通 輸入 任職 條件 學歷 經(jīng)驗 工作 環(huán)境 環(huán)境特點 風險大小 轉(zhuǎn)化 溝通 技巧 頻率 技巧 解決 難度 創(chuàng)造性 復雜性 商務用途 監(jiān)督 管理 人數(shù) 類別 輸出 責任 范圍 獨立性 廣度 財務用途 對企業(yè) 影響 規(guī)模 范圍 因此不同屬性的企業(yè)需要選擇不同的評估方案 企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞企業(yè)產(chǎn)品為主時 選擇方案 3， 其中員工責任，工作強度，勞動技能可以設計權(quán)重較大 例如：某生產(chǎn)制造類企業(yè) 企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞員工生產(chǎn)力提高（以人才 創(chuàng)造價值）為主時 選擇方案 2， 其中創(chuàng)新，知識（任職資格），溝通可以設計權(quán)重較大 例如：某高新技術(shù)企業(yè) 企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞職工履行工作責任（工作主 要以工作標準履行職責為主）為導向時 選擇方案 1， 其中工作責任，決策影響以及知能（任職資格）設計權(quán)重較大 例如：某集團公司總部 900分以上 18 850900 17 820860 16 780820 15 740780 14 700740 13 660700 12 620660 11 580620 10 540580 9 500540 8 470500 7 440470 6 410440 5 390410 4 370390 3 350370 2 350分以下 1 崗位評估后分數(shù)范圍值 薪檔 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收