【正文】 引力和 GC公司在行業(yè)中的優(yōu)勢兩個方面給出每一業(yè)務單位的得分 ——高、中或低。 通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務計劃方略 高 中 低 高 中 低 無增長 增長 邊界地帶 行業(yè)的吸引力 經營優(yōu)勢 刻度范圍 : 1 10 提 高 中等 中等 強 弱 通用電氣公司九格矩陣 三、戰(zhàn)略評價與選擇中的誤區(qū) 在戰(zhàn)略實踐中有四種戰(zhàn)略誤區(qū)，應該引起戰(zhàn)略決策者的注意。 利潤誤區(qū) 規(guī)模誤區(qū) 購并誤區(qū) 多樣化經營誤區(qū) 利潤誤區(qū) 企業(yè)高層領導如果放棄長期發(fā)展目標，只是一味追求 利潤 最大化（短期？長期？） ，就會形成以短期利潤為軸心的經營模式 原因 企業(yè)領導者的主觀認識 危害 （ 1） 使企業(yè)迷失戰(zhàn)略方向 —— 單純追求利潤，容易受到市場 機會的誘惑，把企業(yè)的成長寄托在迎合市場潮流上。當 市場機會出現在各個不同方向時，漫無方向的成長策略， 會破壞企業(yè)戰(zhàn)略性資源的連續(xù)積累過程。 （ 2） 忽視競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)過程 —— 短期利潤目標通常反映 企業(yè)一定時期的績效競爭優(yōu)勢培育要持續(xù)相當長的時間 （ 3）不能對外界環(huán)境變化做出即使反映 —— 追求短期利潤， 不可能也不會主動預測未來市場的變化，因而會喪失市 場機會，甚至會喪失已有的競爭優(yōu)勢。 規(guī)模誤區(qū) 誤區(qū)： 在許多企業(yè)高層領導者心目中，企業(yè)規(guī)模 ??規(guī)模經濟 ??企業(yè)的 競爭優(yōu)勢 ??企業(yè)的經營業(yè)績。 危害 大肆以企業(yè)購并、資產重組等手段將一大批不良資產 納入企業(yè)，使企業(yè)在短期內迅速膨脹。 原因 （ 1）規(guī)模經濟是針對單個工廠（甚至單套設備）而言。 企業(yè)規(guī)模經濟能否形成，受地理位置、生產技術、企業(yè)體制、管理制度 的約束 （ 2）規(guī)模經濟反映企業(yè)生產某種特定產品中的成本與收益關系 ?規(guī)模經濟有個飽和點 —— 邊際收益遞減規(guī)律 ?非相關多樣化經營。如果規(guī)模擴大不是集中在購并方的主營業(yè)務， 規(guī)模經濟就不能形成 （ 3）理論上討論規(guī)模經濟時，舍去了一系列重要的影響因素 購并誤區(qū) 誤區(qū)： 在企業(yè)購并和資產重組中，常提出“低成本擴張”思想。以低的投資 ??最大限度增加資產規(guī)模 ??實現資產的快速擴張。 關鍵在“激活” 缺陷 （ 1）對國有資產來說， “低成本擴張” 的成本并不低 ——企業(yè)通過對目標企 業(yè)的國有資產，進行購并來實現“低成本擴張”。在這個過程中，國有資 產應有的價值與低成本之間的差額，構成了國有資產為“低成本擴張”付 出的成本。這不僅影響國有資產的保值增值，嚴重影響資產評估的正常 秩序，而且嚴重影響國有資產正常交易秩序、存量盤活的正常進程。 （ 2）對企業(yè)來說， “低成本擴張” 的成本并不低 —— 實施“低成本擴張”企業(yè)往 往簡單地以企業(yè)在資產交易環(huán)節(jié)付出的代價來計算成本。實際還應包括 購并企業(yè)在購并目標企業(yè)后所進行的技術開發(fā)、項目投資、設備更新、 產品調整、市場開拓、人員培訓及處理復雜事物所付出的代價。 多樣化經營誤區(qū) 多樣化經營也稱多角化經營或多元化經營，它是指一個企業(yè)同時生產和 提供兩種以上不同的產品或勞務。 誤區(qū) （ 1）多數企業(yè)通過多樣化來開拓經營空間，建立一個新的利潤增長點。不少 企業(yè)以失敗而告終，其原因就是 —— 往往在于企業(yè)原有競爭優(yōu)勢不能有 效地轉移到新的行業(yè)中去。 （ 2）多樣化有不同分類，可分為市場相關多樣化、技術相關多樣化、市場 — 技術相關多樣化及非相關多樣化，即相關和不相關多樣化。 （ 3）實行多樣化最主要的動因在于降低風險，豈不知多樣化自身也存在風險 。因此，多樣化經營常被人稱為雙刃劍。 （ 4）長期以來企業(yè)界存在一個誤區(qū)，即企業(yè)要想迅速發(fā)展，就要實行多樣化 ；只有多樣化的企業(yè)才算真正的大企業(yè)。企業(yè)管理者一般都想通過擴大 企業(yè)邊界來追求權力、報酬及社會聲譽的趨勢，而多樣化經營擴張效果 明顯。但多樣化伴隨企業(yè)組織規(guī)模不斷擴大，分權成為必須選擇之路， 由此產生的信息不對稱成本也明顯高于單一經營的企業(yè)。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（一） 健力寶為什么能夠成功？ ? 產品的成功 + 體育營銷的成功 ? 在過去很長一段時間里，健力寶的產品和營銷模式都可以用“非凡”二字來形容。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（二） 在國內飲料行業(yè)，健力寶從來不是規(guī)模最大的企業(yè) ? “兩樂”這兩大國際飲料巨頭自 1980年前后進入中國后，以“虧損 10年占領中國市場”的決心在大陸市場耕耘至今，無論在品牌還是市場運作能力，都是中國飲料行業(yè)最強大的主導者。 ?“本土化”企業(yè)很多都是后來者，但健力寶卻不斷被后來者趕超，如娃哈哈， 1998年宗慶后還帶領他的團隊到健力寶考察學習，但不久在規(guī)模上就大大超過健力寶。匯源集團 1992年起家，經過最近幾年的擴張，在整體規(guī)模上也已超過健力寶，并且在純果汁市場占據了龍頭老大的地位。 ?臺灣的統(tǒng)一和康師傅在飲料市場也異軍突起。 雖然健力寶集團無論在規(guī)模還是實力都已經落后，但是 2023年 6月 28日由世界品牌實驗室推出的品牌價值評估中，健力寶仍然以 之首。 1999年對健力寶品牌價值也有類似的評估。不同時間的兩種結果至少說明一個事實：健力寶的品牌價值仍然是巨大的。 在中國 20多年的市場經濟發(fā)展過程中，似乎沒有哪一個品牌能夠像健力寶那樣被打上“民族的烙印”。“民族飲料第一品牌”，這是人們對健力寶的贊譽 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（三） 健力寶為什么會失敗？ ? 戰(zhàn)略方向的迷失 ?戰(zhàn)略目標的缺乏 ? 李經緯和張海都沒有真正把握好飲料行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。 ?在 李經緯時期，企業(yè)發(fā)展是靠一一個“隨遇而來”的決策去“自然”推動。戰(zhàn)略迷失主要體現在缺乏 “與時俱進” 的長遠規(guī)劃，以及“漫無邊際”的多元化與盲目的國際化。 ?在 張海時期，健力寶更像一個“多動癥”的孩子，喜歡四處出擊。除“漫無邊際”的多元化擴張外，還缺乏將“宏圖”化為具體戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的能力。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（四） 李經緯時期 —— 多元化的陷阱與品牌老化 李經緯 對未來的預見： ?早在 1994年 李經緯接受記者采訪時，在談到“入關”問題時，李經緯有這么一段話：只要搞市場經濟，企業(yè)的壓力與動力，出路與前途都取決于市場。因為實際上“兩樂”早已進入中國市場，其生產能力也已形成氣候，競爭是不可能避免的。 …… 健力寶與“兩樂”相比，只能稱作“幼稚工業(yè)”，差距是巨大的。 ?1999年，當健力寶呈現衰退時， 李經緯 也表現出清醒的憂患意識 。雖然意識到問題的嚴峻性，但沒有真正拿出解決的辦法。有一中解釋是：一方面 李經緯已經掉入多元化的陷阱，另一方面思維跟不上新的競爭形勢，他沒有能力為健力寶這個品牌從戰(zhàn)略層面注入新的活力了。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（五） 李經緯的遠大目標 ： —— 早在 1994年， 李經緯就給健力寶提出了一個“雙百”目標，即在 21世紀初健力寶的產量達到 100萬噸，產值達到 100億元。從經營角度，這是一個非常宏偉的目標。因為即使在現在，這一目標對健力寶都還是很遙遠的夢想。至于如何實現這個“雙百目標”，李經緯的想法是堅持把健力寶打造成一個多元化的企業(yè)集團 —— 這個多元化集團如何發(fā)展？自己是否有能力和資源去支持這個多元化發(fā)展？李經緯沒有明確的思維。 企業(yè)戰(zhàn)略目標如何與企業(yè)能力和資源相匹配？ 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（六） 李經緯為什么會提出這樣的遠大目標 ： —— 健力寶僅誕生 4年，年銷售收入就超過億元大關，這在當時完全是個奇跡。更為外界側目的是，驚過一年（ 1988年），健力寶的銷售收入翻了一倍，達到 。這種爆炸式的增長當然讓李經緯喜笑言開。除了不斷增加在飲料擴能方面的投資外，也開始了多元化的投資。李經緯所投資的產業(yè)領域十分雜亂，包括：飲料、飲料包裝、地產、醫(yī)藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等。 企業(yè)如何理性認識企業(yè)環(huán)境，確定合理的戰(zhàn)略目標？ 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（七） 李經緯怎樣實施健力寶的戰(zhàn)略目標： —— 除了不斷增加在飲料擴能方面的投資外，也開始了多元化的投資。李經緯所投資的產業(yè)領域十分雜亂，包括：飲料、飲料包裝、地產、醫(yī)藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（八） 李經緯怎樣實施健力寶的戰(zhàn)略目標： —— 飲料業(yè)務的戰(zhàn)略舉措。健力寶曾先后在福建漳州、廣西北海、陜西西安、北京、云南昆明等地設立分廠，主要解決健力寶“就地生產就地銷售”問題。但到 90年代末，除了飲料公司的銷售 略有增加 ，主要經濟指標比 1998年都有不同程度的下降，幾個分廠出現較大幅度的滑坡。而全國飲料行業(yè)的總量比 1998年 卻增長了 20%。主導業(yè)務的業(yè)績下滑讓李經緯產生極大的危機感，但問題是找不出適宜的戰(zhàn)略（ inter公司）。 1999年，李經緯對健力寶的營銷體系進行了重組，并重新設計了已經十幾年不變的產品包裝。當時，卻沒有對已經老化的品牌進行改造 —— 缺乏品牌戰(zhàn)略。就像百事可樂針對年輕人進行全面的品牌設計。因此人們說：健力寶品牌老化也是李經緯戰(zhàn)略思維的老化。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（九） 李經緯怎樣實施健力寶的戰(zhàn)略目標： —— 除了飲料包裝業(yè)務外，其他多元化與 健力寶飲料主業(yè)的產業(yè)的關聯度都不大。投資這些產業(yè)，不僅對健力寶主業(yè)的核心競爭力沒有絲毫的正向作用，反而分散了原有的資源。 1997年，李經緯在廣州舉債近 10億人民幣建健力寶大廈，而最初只是想把總部搬到廣州能夠有個辦公的場所，如果這樣的話，根本用不著背上沉重的財務包袱去蓋這座 39層的現代寫字樓，而只需 10002023萬買上幾層就可以了。（注：而 1996年的銷售額剛剛突破 50億，所創(chuàng)利稅還不足 5億元。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（十） 健力寶的國際化戰(zhàn)略之路： 第六章 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略方案確定后，需要通過具體化的實際行動，才能實現戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。 孫子兵法虛實篇中曰：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。 —— 戰(zhàn)略實施中的靈活性和應變性 有人說：（做一件事情）戰(zhàn)略實施往往比決定做這件事（戰(zhàn)略制定）要困難得多？你怎樣認為？ 第一節(jié) 戰(zhàn)略的基本實施過程 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略發(fā)動 戰(zhàn)略計劃分解 ?總體目標的 時間分解 ?總體戰(zhàn)略的 空間分解 ?明確不同時 點的戰(zhàn)略重點 戰(zhàn)略資源匹配 ?資源分配（ 人、財、物） ?組織結構 ?領導風格 ?企業(yè)文化 戰(zhàn)略調整 ? 戰(zhàn)略發(fā)動 戰(zhàn)略的制定和選擇主要集中在企業(yè)的高層并由少數人參與，但是，戰(zhàn)略的實施關系到每一個單位和每一個員工的日常工作，因此在具體實施特定戰(zhàn)略之前， 做好戰(zhàn)略發(fā)動，提高員工對戰(zhàn)略的認同度是戰(zhàn)略順利實施的前提條件。 新的戰(zhàn)略必然帶來新的變革，如何得到認同？有什么阻力？ ?阻力： 長期存在的態(tài)度和觀念、既得利益、慣性的力量和長 期形成的組織慣例。 ?認同： 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標、清除障礙、克服困難 。 （明白機遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的問題、新戰(zhàn)略的特點） ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施是一項長期而復雜的過程，尤其是參與實施的人員很多，容易導致目標的模糊和戰(zhàn)略的偏差。因此在戰(zhàn)略實施前制定具體和可行的實施計劃， 避免實施過程出現混亂，做到有備無患，是戰(zhàn)略順利實施的先決條件。 戰(zhàn)略實施計劃主要內容： ?將企業(yè)總體目標、總體任務作時間上的分解，明確進度 規(guī)劃 和分階段目標。 ?將企業(yè)總體目標、總體任務作空間上的分解，制定