【正文】 可和尊重（盡管可能沒(méi)有人說(shuō)什么，自己覺(jué)得自己高尚了許多）。 64 從眾行為 — 受 輿論的影響 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 65 從眾行為 — 受 輿論的影響 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 66 從眾行為 — 受 輿論的影響 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 67 從眾行為 — 受 輿論的影響 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 不把你打個(gè)芝麻開(kāi)花， 你不知道花兒為什么這樣紅！ 68 從眾行為 — 輿論的作用 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 啟示 車(chē)間及班組是一個(gè)小集體，談不上輿論，只是班組內(nèi)部對(duì)人、事、物的一種共同的或是趨于一致的看法（班組的價(jià)值觀）。 對(duì)首檢、巡檢的看法（是一絲不茍，還是無(wú)所謂）； 上進(jìn)者的看法（是認(rèn)為這個(gè)出風(fēng)頭，還是向上進(jìn)的人學(xué)習(xí)）； 對(duì)他人錯(cuò)誤的看法（是歧視、嘲笑，還是幫助他改正）； 對(duì)團(tuán)結(jié)的看法（自己的工作完成了，是否會(huì)主動(dòng)到其它工序幫助）； 對(duì)配合的看法（是積極的與前后工序及對(duì)班員工配合，還是經(jīng)常報(bào)怨前后工序或?qū)Π鄦T工未做好自己的工作）； 班組長(zhǎng)的態(tài)度起了重要的作用。班組長(zhǎng)須有意識(shí)向積極、健康的方向引導(dǎo)員工，比如：團(tuán)結(jié)、互助、積極、進(jìn)取、認(rèn)真等等。使班組氣氛融洽，以加強(qiáng)配合，提高效率。 實(shí)際工作中，有些班組，風(fēng)氣很好，而有些則很消極，如：今天我犯了錯(cuò)，造成了不良，你們都不要告訴主管，以后你們出錯(cuò)的我也不說(shuō)。有些班組長(zhǎng)也擔(dān)心受批評(píng)而這樣做（隱藏問(wèn)題）。 培養(yǎng)員工良好的個(gè)人習(xí)慣，及班組良好的工作氛圍是長(zhǎng)期而重要的基礎(chǔ)工作。班組長(zhǎng)培養(yǎng)良好的工作氛圍的方法就是引導(dǎo)班組的“輿論”。 69 4 對(duì)事物的認(rèn)識(shí)（要尊重事實(shí)） 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 、感性與理性認(rèn)識(shí) 、疏導(dǎo)原則 、對(duì)概率的認(rèn)識(shí) 、對(duì)換位思考的認(rèn)識(shí) 、對(duì)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí) 、對(duì)團(tuán)結(jié)的認(rèn)識(shí) 、對(duì)明確責(zé)任的認(rèn)識(shí) 對(duì)事物的認(rèn)識(shí) 、從賢不從眾的決策原則 、過(guò)程控制原則 、突破思維定勢(shì) 、攀比行為 、蝴蝶效應(yīng) 、手表定理 70 感性與理性認(rèn)識(shí) 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 人們?cè)趯?shí)踐過(guò)程中，通過(guò)自己的肉體感官（眼、耳、鼻、舌、身）直接接觸客觀外界，引起許多感覺(jué)，在頭腦中有了許多印象，對(duì)各種事物的表面有了初步認(rèn)識(shí)，這就是感性認(rèn)識(shí)。 理性認(rèn)識(shí)是認(rèn)識(shí)的高級(jí)階段。在感性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，把所獲得的感覺(jué)材料，經(jīng)過(guò)思考、分析，加以去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的整理和改造，形成概念、判斷、推理。理性認(rèn)識(shí)是感性認(rèn)識(shí)的飛躍，它反映事物的全體、本質(zhì)和內(nèi)部聯(lián)系，表現(xiàn)為一系列的抽象、概括、分析和綜合的過(guò)程。 要認(rèn)識(shí)事物的全體、本質(zhì)和內(nèi)部聯(lián)系 ,必須把感性認(rèn)識(shí)上升為理性認(rèn)識(shí)。 這樣的三角是否存在？ 原理圖 71 感性與理性認(rèn)識(shí) 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 具體到班組日常管理中，常有這樣的情況：這樣做員工都反映操作不方；員工都覺(jué)得的不行；員工說(shuō)了，要這樣；員工都不愿意這樣等等。 對(duì)于某一問(wèn)題：可以分析可能原因有哪幾個(gè)？可能的原因有哪些是可以解決的，有哪些是當(dāng)前解決不了的？可能導(dǎo)致的結(jié)果有哪幾個(gè)？可以改善的方案有幾種？各有什么利弊？等等。 案例：對(duì)員工工作效率低這一問(wèn)題進(jìn)行分析。 可能的原因： 1）、技能不夠熟練？ 培訓(xùn)。 2）、員工年齡大或受過(guò)傷，操作不靈活？ 調(diào)崗。 3）、情緒低落積極性不高？ 4）、沒(méi)有休息好？ 5）、犯錯(cuò)誤挨罵了，或被罰款了？ 對(duì)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。 6）、工資低了？ 產(chǎn)量低？還是都不高（公司現(xiàn)狀）。 7）、不公平的待遇？與他人比較分配的更多的任務(wù)？ 8）、班組工作氣氛不好，工作無(wú)動(dòng)力？ 對(duì)于員工積極性低這一普遍問(wèn)題，一般組長(zhǎng)的反映總會(huì)歸結(jié)到 “工資低 ”這一原因上。盡管這是主要原因之一，但這只是所有原因中的一部分。把這一問(wèn)題歸結(jié)為這一個(gè)原因則對(duì)這一問(wèn)題的認(rèn)識(shí)僅停留在感性認(rèn)識(shí)的水平上。通過(guò)理性的分析，發(fā)現(xiàn)，盡管有些問(wèn)題當(dāng)前無(wú)法解決，但仍有一些問(wèn)題是可以解決的。 工作中很多問(wèn)題都是這樣，憑感覺(jué)做事，會(huì)多走很多彎路。 72 對(duì)概率的認(rèn)識(shí) 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 案例 色子 (1/6)、兩個(gè)色子（ 1/36）、三個(gè)色子（ 1/196）； 首檢時(shí)先員工確認(rèn)，再由品檢確認(rèn)，最后由組長(zhǎng)確認(rèn)。但錯(cuò)誤總是難免，我們假設(shè)他們每平均每個(gè)人 10天出一次錯(cuò)誤，即每天出錯(cuò)的概率是 1/10（這個(gè)概率高不高？），問(wèn)：最終出現(xiàn)異常的概率是多少？ 1/1000（三年一次）。 ? “人性化管理”要求，管理中的問(wèn)題，要多在管理方法及管理者身上找原因， ? 2次或 3次確認(rèn)（包括審批流程），是一種管理方法，是 尊重人性的規(guī)律 （人的能力是有限的，人會(huì)犯錯(cuò)誤）的，這種方法把異常的概率呈 幾何倍數(shù)降低 （若按天計(jì)，人均出錯(cuò)的概率為 1/10，2次確認(rèn)把異常概率由 1/10降到 1/100,3次確認(rèn)則降到 1/1000）。這種方法是通過(guò) 多次確認(rèn) 避免異常的。所以員工出了錯(cuò)，也不一定會(huì)出異常，但若真的員工出了錯(cuò)就出了異常，則說(shuō)明： 管理無(wú)效 ，確認(rèn)工作完全沒(méi)有做，只是靠 員工自發(fā)而不受控的自我約束來(lái)避免異常，沒(méi)有體現(xiàn)管理的作用 。 ? 所以， 管理的重點(diǎn) 不僅在于員工的規(guī)范作業(yè)，更重要的還在于（品檢、巡檢、定點(diǎn)檢、班組長(zhǎng)等 管理工作 者的） 2次或 3次確認(rèn)的有效執(zhí)行及平時(shí)的有效監(jiān)督 。 ? 試圖讓員工絕對(duì)不出錯(cuò)，是不尊重人性的規(guī)律的行為，是粗暴、低效的管理方式（尤其堅(jiān)決反對(duì)通過(guò) 加大處分力度來(lái)減少員工犯錯(cuò)機(jī)率的管理方式 ）。 ? 工作中如果問(wèn)題（如：違規(guī)作業(yè)）很少，對(duì)于一個(gè)管理者而言，看到的機(jī)率也是很小的，如果經(jīng)常看到，則說(shuō)明問(wèn)題已經(jīng)很?chē)?yán)重，絕不是一二次的違規(guī)問(wèn)題，出現(xiàn)異常只是時(shí)間問(wèn)題。從這個(gè)意義上講，異常總是可以在（違規(guī)作業(yè)后）異常發(fā)生前得到控制的，管理者對(duì)二次或三次確認(rèn)工作監(jiān)督的工作更顯重要。 ? 在違規(guī)作業(yè)的時(shí)候就制止， 而不是出現(xiàn)異常后 （出現(xiàn)異常責(zé)任在管理者）。 啟示 73 對(duì)換位思考的認(rèn)識(shí) 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 什么是換位思考？ 換位思考是人對(duì)人的一種心理體驗(yàn)過(guò)程。將心比心，設(shè)身處地，是達(dá)成理解不可缺少的心理機(jī)制。它客觀上要求我們將自己的內(nèi)心世界，如情感體驗(yàn)，思維方式等與對(duì)方聯(lián)系起來(lái)，站在對(duì)方的立場(chǎng)上體驗(yàn)和思考問(wèn)題，從而與對(duì)方在情感上得到溝通，為增進(jìn)理解奠定基礎(chǔ)。它即是一種理解，也是一種關(guān)愛(ài)?。。? 與人之間要互相理解，信任，并且要學(xué)會(huì)換位思考，這是人與人之間交往的基礎(chǔ) —— 互相寬容、理解，多去站在別人的角度上思考。 管理工作中，對(duì)于下屬而言，工作中的很多問(wèn)題，都是可以避免或很容易做到或改變的。而下屬卻不能輕而易舉地做到，因?yàn)闄?quán)力、地位不同，可調(diào)用的資源與申請(qǐng)的協(xié)助與配合的層面不同。 試著換位思考，站在下屬的立場(chǎng)上思考問(wèn)題，充分地考慮下屬的困難與感覺(jué)，并給予必要的幫助或支持，有助于幫助其減輕工作難度，改善工作質(zhì)量。 小故事大智慧 換位思考 妻子正在廚房炒菜。 丈夫在她旁邊一直嘮叨不停： “ 慢些、小心！火太大了。趕快把魚(yú)翻過(guò)來(lái)、油放太多了！ ” 妻子脫口而出： “ 我懂得怎樣炒菜。 ” 丈夫平靜地答道： “ 我只是要讓你知道，我在開(kāi)車(chē)時(shí)，你在旁邊喋喋不休，我的感覺(jué)如何 ……” ——學(xué)會(huì)體諒他人并不困難，只要你愿意認(rèn)真地站在對(duì)方的角度和立場(chǎng)看問(wèn)題。 74 對(duì)團(tuán)結(jié)的認(rèn)識(shí) 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 ? 為集體利益付出部分私利（小集體的利益），而集體的利益是為了個(gè)人或小集體更多更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益； ? 互助；通過(guò)優(yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)（互助）增強(qiáng)集體的力量（不只是簡(jiǎn)單的累加），為集體贏得更多更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。 問(wèn)為什么要擰成一股繩？ 若是沒(méi)有擰成一股繩，則會(huì)松緊不一，而松的與緊的受力不同，顯然緊的那一根在承受力達(dá)到自己的極限時(shí)，先斷掉。這樣與其它 “線(xiàn) ”松緊不一的 “線(xiàn)”（不團(tuán)結(jié)的人）都會(huì)先后斷掉，剩下的只是松緊一致的 “線(xiàn) ”（團(tuán)結(jié)的人），而 “線(xiàn) ”盡管很多，但能承受的最大的力，只是松緊一致的這一分部 “線(xiàn) ”的合力。若所有的 “線(xiàn) ”都松緊不一，則能承受的最大的力，只是一根 “線(xiàn) ”能承受的力。 團(tuán)隊(duì)合作 75 對(duì)團(tuán)結(jié)的認(rèn)識(shí) 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 ? 信任、理解、支持。是 少女還是老太太 ？通常情況下，無(wú)團(tuán)結(jié)意識(shí)的人，在看待對(duì)方不足（沒(méi)做好的工作、自己認(rèn)為的對(duì)方不善意的行為等）時(shí)，往往只是簡(jiǎn)單地憑直覺(jué)看待眼前的問(wèn)題，缺乏更全面的認(rèn)識(shí)，而缺乏的那一面，往往會(huì)導(dǎo)致矛盾的產(chǎn)生。 ? 古代戰(zhàn)爭(zhēng)中，經(jīng)常用到的 “離間計(jì) ”，正是 通過(guò)歪解兩方分別未看到的那一面，而達(dá)到離間的目的 。但在我們?nèi)粘９ぷ髦械?“合作 ”中，又是誰(shuí)歪解了我們未看到的那一面？是我們自己。對(duì)于我們未看到的那一面，我們 有沒(méi)有抱著寬容的心態(tài)理解對(duì)方，有沒(méi)有善意的揣測(cè)對(duì)方（自己認(rèn)為不善意的）行為，還是指責(zé)和抱怨？是誰(shuí)離間了我們？是我們自己，是我們自己不正確的價(jià)值觀。 就像囚徒困境中的兩個(gè)人，當(dāng)兩個(gè)人合作時(shí)，集體的利益最大，但在我們的工作中，與 “囚徒們 ”不同的是企業(yè)的發(fā)展始終靠的是 “集體 ”，犧牲個(gè)人眼前的部分利益，為集體贏得利益，最終也是為了個(gè)人贏得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。 76 對(duì)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí) 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 客觀對(duì)待 改善原則（行為表現(xiàn)） 處理的目的是解決問(wèn)題， 不是追綹責(zé)任 人性化地處理 處理之后，要有改善（人：進(jìn)步；事：改善）。 同樣的錯(cuò)誤不能重復(fù)發(fā)生。尤其簡(jiǎn)單、低級(jí)的錯(cuò)誤，反復(fù)發(fā)生則說(shuō)明未認(rèn)真對(duì)待。重復(fù)發(fā)生的錯(cuò)誤，聽(tīng)之任之，是管理者的失職。 對(duì)于犯錯(cuò)誤的員工只是簡(jiǎn)單的批評(píng)教育，無(wú)培訓(xùn)指導(dǎo)也無(wú)后續(xù)跟進(jìn)，則是放縱，不是這里所說(shuō)的人性化管理。 對(duì)于錯(cuò)誤，不應(yīng)出現(xiàn)后就認(rèn)定是員工（沒(méi)有認(rèn)真做或是態(tài)度有問(wèn)題）的責(zé)任，一味地指責(zé)員工。應(yīng)客觀地對(duì)待，認(rèn)真的分析犯錯(cuò)誤的原因，盡管有些是員工不認(rèn)真、操作失誤、不懂、不熟練等原因，也可能與管理方式、作業(yè)流程、操作方式等有關(guān)。 提倡人性化（批評(píng)教育、培訓(xùn)、指導(dǎo)、糾正、跟進(jìn)等）地處理，尤其不提倡過(guò)分的指責(zé)。 通過(guò)嚴(yán)厲的處罰及加重員工的責(zé)任來(lái)減少錯(cuò)誤的發(fā)生是消極而低效的方法 ，會(huì)導(dǎo)致員工敵對(duì)的行為，加大管理的難度，問(wèn)題也得不到徹底解決（反爾會(huì)隱藏，如：不上報(bào)、帶出報(bào)廢品）。 處理應(yīng)以批評(píng)教育、培訓(xùn)、指導(dǎo)、糾正為主，給予員工改過(guò)的機(jī)會(huì)，幫助其中改正，鼓勵(lì)或激勵(lì)其進(jìn)步。 處理錯(cuò)誤的初衷在于改善，而不是追綹責(zé)任。也不是找出責(zé)任人（替罪羊，轉(zhuǎn)移管理責(zé)任）就完了。犯錯(cuò)誤后要解決，而不是逃避、掩飾。 切實(shí)地分析出錯(cuò)的真正原因 第一原則 77 對(duì)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí) — 對(duì)處罰的認(rèn)識(shí) 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 從“處罰”看價(jià)值觀的行為導(dǎo)向（ 習(xí) 得錯(cuò)誤的價(jià)值觀） 若認(rèn)為，對(duì)于員工的錯(cuò)誤應(yīng)該用處罰來(lái)處理，這種價(jià)值觀念的行為導(dǎo)向，會(huì)讓員工習(xí) 得錯(cuò)誤的價(jià)值觀。 如果對(duì)于工作中錯(cuò)誤的處理，僅僅停留在，找出責(zé)任人，處理犯錯(cuò)的員工。輕的輕罰，重的重罰，看上去是分明。實(shí)際上最終的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致（習(xí)得錯(cuò)誤的價(jià)值觀）：１）、隱藏錯(cuò)誤，使得問(wèn)題暴露不了，無(wú)法改善；２）、工作態(tài)度上，會(huì)逐漸變?yōu)椋瑢幙缮僮鍪?，也不能出錯(cuò)，不做事肯定不出錯(cuò)；３）、相互之間推卸責(zé)任，把難度大，容易出錯(cuò)的工作，推到其它人身上； 4）、使員工與管理者敵對(duì)，形成惡性的組織氛圍。 從這一點(diǎn)上講，正確的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤比怎么處理更重要 。 恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞綍?huì)引導(dǎo)員工形成健康的價(jià)值觀，使員工以積極態(tài)度、正確方式的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，使問(wèn)題得到解決。不恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞綍?huì)造成錯(cuò)誤的導(dǎo)向（讓組長(zhǎng)認(rèn)為責(zé)任在員工，而淡化自己的責(zé)任；讓員工趨利避害），趨利避害的人性本能最終會(huì)讓員工逃避或掩飾問(wèn)題，從眾的心理會(huì)讓越來(lái)越多的的員工都逃避，形成不良的組織氛圍（如：今天我犯錯(cuò)了，你們都不說(shuō)出去，下次你們犯了錯(cuò)，我也不會(huì)說(shuō)），組織效率將會(huì)受到很大影響，使問(wèn)題無(wú)法暴露，得不到解決。過(guò)重的處分會(huì)讓員工產(chǎn)生敵對(duì)心理，進(jìn)而形成更惡劣的組織氛圍。 隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，人性化的管理會(huì)越來(lái)越受到重視，人性化的管理方式會(huì)逐漸被接受，作為管理者的我們?nèi)绻粡默F(xiàn)在開(kāi)始改變自己，則會(huì)跟不上社會(huì)進(jìn)步的步伐（被淘汰）。 78 攀比行為 做優(yōu)秀的班組長(zhǎng) — 何開(kāi)文 在員工之間、班組長(zhǎng)之間、班組之間，都存在各種各樣的比較，如：產(chǎn)量（個(gè)人產(chǎn)量、總產(chǎn)量）、工資、勞動(dòng)量、勞動(dòng)時(shí)間、工作難度、人員多少、下班時(shí)間早晚、公平（公正）的待遇等等，自己的是多少？別人的是多少？ 對(duì)于發(fā)生在自己周?chē)械氖?，員工都會(huì)有自己的看法，認(rèn)為哪些是應(yīng)該的（這事不該 我做、該他們做等）、哪些是合理的（他們?cè)撟龆嗌佟⑽以撟龆嗌俨藕线m等等）、程度如何、該怎么做？該誰(shuí)做（多少人？）？ 這種攀比行為，源于 對(duì)公平、公正的追求 ，但怎樣看待公平與公正，則 取決于員工的價(jià)值觀 。 有些事、有些時(shí)候自己在心理比較，有些則在言談時(shí)體現(xiàn)出來(lái)、而有些則會(huì)體現(xiàn)在自己消極的行為上。 沒(méi)有梳理、引導(dǎo)的價(jià)值觀，是 自發(fā)而盲目 的，是以個(gè)人利益為出發(fā)點(diǎn)的，不是我們提倡的。 不恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀則會(huì)導(dǎo)致盲目的攀比行為及消極的工作態(tài)度 ，在有些時(shí)候正常工作安排也會(huì)激發(fā)員工消極的行為。 問(wèn)題的根本在于沒(méi)有引導(dǎo)