【正文】 績。167。 全體股東 監(jiān)事會167。 對公司的財務和董事、管理層的行為發(fā)揮監(jiān)督作用。167。 股東代表和職工代表76q 優(yōu)良的公司治理需要明確股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的權責分配，使得他們各施其職、各負其責。權利機構 決策機構 執(zhí)行機構監(jiān)督機構股東大會是公司的最高權力機構，它代表產(chǎn)權的所有者對所屬公司擁有最終的控制權和決策權。董事會是公司的經(jīng)營決策機構，它對股東大會負責，執(zhí)行股東大會的決議監(jiān)事會是公司的自我監(jiān)督機構，它對股東大會負責，依法對董事會和經(jīng)理層擔任職務時的行為進行監(jiān)督經(jīng)理層對董事會負責，在公司章程和董事會授權的范疇內行使職權，開展公司的日常經(jīng)營活動。s 股東大會作為委托人將其財產(chǎn)交董事會代理，并委托監(jiān)事會進行監(jiān)督；s 董事會作為代理者，又將公司財產(chǎn)經(jīng)營權委托給經(jīng)理層代理；s 從公司的經(jīng)理層到公司的基本作業(yè)層之間，還存在著若干中間層次。77規(guī)范治理的搭建思路：搭建規(guī)范的治理結構，如專業(yè)委員會、獨立董事等 確定股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職能劃分 強化董事會治理，發(fā)揮其科學決策功能和制衡作用 建立管理稽核與財務審計機制，強化對經(jīng)理人的監(jiān)督建立科學的董事會議事規(guī)則聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會的決策合規(guī)性；設立董事會的各專業(yè)委員會，以提高董事會的工作效率和效果。明確各自職責，避免出現(xiàn)角色錯位的情況建立科學有效的內控機制78基于法理基礎的決策機制設計單體公司決策程序人員或部門提案分管領導審核 (職權內審批 )總經(jīng)理辦公會議審議 (職權內審批 )董事會審議 (職權內審批 )股東（大）會審議 (職權內審批 )相關人員與部門執(zhí)行反饋相應職權劃分在企業(yè)章程、制度、流程中體現(xiàn)，且以章程為最高綱領；董事長、總經(jīng)理的職權在董事會、總經(jīng)理辦公會議未召開時經(jīng)書面授權行使董事會、總經(jīng)理辦公會議的部分職權；上市公司現(xiàn)在普遍在董事會下設專業(yè)委員會，作為董事會的參謀輔助決策機構，部分經(jīng)營提案在專業(yè)委員會研議后再提交董事會審議。母子公司決策程序母公司對派駐人員（派駐董監(jiān)事、高層管理者、財務人員）對子公司經(jīng)營決策施加影響，尤其是子公司董事會層面的決策影響能力，捍衛(wèi)母公司的利益，傳遞出資人的意志；母公司職能部門對母公司行使子公司相關領域的管理權力提供決策支持，體現(xiàn)專家治企和科學決策。人員或部門提案分管領導審核 (職權內審批 )總經(jīng)理辦公會議審議 (職權內審批 )董事會審議 (職權內審批 )股東（大）會審議 (職權內審批 )相關人員與部門執(zhí)行反饋派駐董事向母公司轉交提案并附上意見分管領導或部門提供決策支持 (職權內審批 )總經(jīng)理辦公會議審議，子公司人員列席說明（職權內審批，職權外還需逐級召開董事會、股東大會審議）派駐董事按母公司決議在子公司董事會表決79q港航控股的治理結構診斷結論之一：三會需要完善和調整，并更加明確其權責；總部部分職能部門職責需要調整、完善和加強。經(jīng)營領導班子綜合辦公室黨委會紀委會審計督察部財務部人力資源部黨委工作部生產(chǎn)業(yè)務部法律事務部安全技術部工程部發(fā)展規(guī)劃部工會建港項目部董事會辦公室董事會監(jiān)事會監(jiān)事會不應該置于董事會之下專業(yè)委員會作為治理結構中高效董事會的支撐智囊機構，尚未發(fā)揮應有的職能現(xiàn)有職能部門業(yè)務側重于單體公司的職責，集團的功能沒有得到應有的發(fā)揮齊備需要完善需要建立80您認為以下哪些是港航控股目前面臨的主要挑戰(zhàn)：（ 1）產(chǎn)業(yè)跨度大，要求公司要具備較強的管控能力和專家決策能力（ 2）公司職能部門和分子公司的業(yè)務銜接問題（ 3）公司的快速發(fā)展要求通過有效的管控來降低風險（ 4）產(chǎn)業(yè)成熟度不同，管控要求不同（ 5）公司管理基礎薄弱（ 6）母子公司間信息的不對稱（ 7）母子公司間經(jīng)營理念的沖突 （ 8）母子公司間經(jīng)濟利益和主導權的博弈 （ 9）異地管理帶來的管控難度（ 10）其他q港航控股的治理結構診斷結論之二： 保護出資人利益的意識和手段亟待提升 。? 從訪談、問卷調查中發(fā)現(xiàn)，公司（特別是子公司經(jīng)營管理層）對出資人利益的重視程度不夠，子公司、孫公司的投資行為嚴重傷害了控股公司、出資人利益和安全；? 完善的治理結構、規(guī)范的企業(yè)行為、良好的 “ 維護股東出資人利益 ” 意識等，有利于公司的公眾形象，也有利于公司的 IPO；? 作為即將上市的控股公司應該在其內部加強灌輸一種 “ 維護出資人利益 ”的思想；? 公司員工尤其是管理層對出資人利益的重視程度將直接影響到公司治理結構的完善程度和作用的發(fā)揮程度；? 通過治理結構、制度安排、人員派駐、組織設計、文化宣導等從行動中規(guī)范員工的經(jīng)營行為。81關于港航控股總部組織結構設置的思考：公司的組織結構主要考慮原則167。 能否支撐集團的近期發(fā)展規(guī)劃？167。 能否具備集團集團管控的功能與要求？167。 組織結構的層級深度是否有利于決策的制定與實施？167。 是否支持集團資源的集約化使用？167。 匯報關系是否合理及具有高效性 ?167。 組織結構是否匹配核心運營流程 ?組織結構167。 一個優(yōu)秀的企業(yè)之所以能夠成功是因為在戰(zhàn)略明確的前提下，有合適的人在例行的位置上完成必要的工作。一個合理的組織結構即是對企業(yè)運營中的各項活動進行合理的安置，并創(chuàng)造有效的管理，協(xié)作及監(jiān)控機制。82q 按以上組織結構建設的基本原則，華彩咨詢港航項目組在對港航控股組織結構進行診斷是重點關注下列各項要素：s 公司的主要職責是否能支持公司的戰(zhàn)略重點？s 公司的結構是否能滿足集團管控的能力與要求？s 公司的關鍵活動與部門間的協(xié)作是否和公司的核心流程相匹配？s 公司的結構是否支持、且最有效而快速地制定決策？s 公司的結構是否能夠使決策最有效地實施？s 公司的結構是否有助于公司信息的溝通與分享？s 部門的設置是否促進戰(zhàn)略核心能力的發(fā)展？s 公司的結構是否促使資源更加有效的配置？s 部門的結構是否使部門擁有合理、相匹配的權限？s 公司的結構是否具有合理的匯報關系？83q 通過前期的訪談、調研和分析 ， 華彩咨詢港航項目組 初步判定港航控股的組織結構現(xiàn)狀正處于由聚合向規(guī)范化過渡的時期，該階段主要的危機來自因授權而控制可能的失效。成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領導危機自主性危機成長經(jīng)由授權成長經(jīng)由協(xié)調成長經(jīng)由合作控制性危機硬化危機 危機？組織規(guī)模 變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定初創(chuàng) 發(fā)展 聚合 成熟規(guī)范化企業(yè)發(fā)展階段84價值創(chuàng)造中心宏觀調控中心服務支持中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心投資融資中心制度輸出中心組織行業(yè)研究，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向；根據(jù)業(yè)務邏輯批準有戰(zhàn)略意義的決定進行投融資管理，協(xié)調企業(yè)在資本市場的運作；保證實現(xiàn)利潤最大化，關注凈資產(chǎn)回報率。加強集團范圍內各運作層次的審計監(jiān)察工作；對下屬機構的經(jīng)營過程、經(jīng)營結果進行監(jiān)控，確保實現(xiàn)集團總體目標；完成對下屬機構的業(yè)績考核。建立內部銀行，調劑資金余缺，為下屬子公司的運作提供資金上的支持；面向集團及下屬子公司提供共享和專業(yè)的職能支持服務；提供對外公共關系的支持；建立資源撮合平臺，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關系。向子公司提供低成本資金；向子公司注入創(chuàng)新技術與品牌； 為子公司創(chuàng)造良好公共環(huán)境；為子公司解決關鍵難題。企業(yè)文化輸出；管理制度輸出；業(yè)務制度輸出；管理系統(tǒng)輸出。根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略需要 ,決定各子公司角色定位；根據(jù)集團總體發(fā)展目標 ,調配集團內部人財物資源；根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略 ,制定各子孫公司間內部交易規(guī)則；根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略需要 ,制定增進協(xié)同的橫向戰(zhàn)略。q 根據(jù)國際最佳管理實踐，集團總部應該定位如下六大中心：85依據(jù)總部目前的組織結構，是否有力行使總部的功能與支持集團化發(fā)展嗎？控股公司總部發(fā)展規(guī)劃部 是否充分發(fā)揮其適當?shù)穆毮苋肆Y源部 是否充分發(fā)揮其適當?shù)穆毮軐徲嫸讲觳?是否充分發(fā)揮其適當?shù)穆毮茇攧詹?是否充分發(fā)揮其適當?shù)穆毮芊墒聞詹?是否充分發(fā)揮其適當?shù)穆毮芫C合辦公室 是否充分發(fā)揮其適當?shù)穆毮苌a(chǎn)業(yè)務部 是否充分發(fā)揮其適當?shù)穆毮馨踩夹g部 是否充分發(fā)揮其適當?shù)穆毮芄こ滩?是否充分發(fā)揮其適當?shù)穆毮堋?……q 針對港航控股目前實際情況，我們需要思考總部的這六大功能的支撐點到底在哪里？86集團公司總部組織設計的總體思路是：q 基于發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式，進行總部的優(yōu)化設計，然后明確各部門的關鍵職能，最后進行職位描述。n 分析與研究公司的發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式n 對公司整體組織結構經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析，進而明確集團發(fā)展定位n 與高層管理人員溝通n 綜合參考典型企業(yè)成功經(jīng)驗n 確立公司職能框架n 進行組織設計，確定合理的管理組織形式以及 對子公司的管理模式n 基于公司的戰(zhàn)略，從企業(yè)經(jīng)營的價值鏈入手，按照基本職能、關鍵職能、輔助職能等要素，同時考慮部門職責清晰，分工明確，部門間高效的協(xié)作配合，明確部門職責n 與中高層管理人員討論和溝通，共同設計，確定部門的職責并做說明n 明確部門責、權、利關系n 對管理部門進行職能分解，使職能劃分科學合理n 確定職位n 名稱職責n 任職要求n 工作內容等n 劃分職位族和定員 /定編n 對重要職位的職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義性說明n 定性地表明該職位所負責任程度n 編制職位說明書設計內容主要活動組織結構設計 職能設計 職位設置 職位描述87港航控股 組織結構總體診斷：q 通過前期的訪談、調研和分析 ， 華彩咨詢港航項目組認為港航控股組織結構主要存在以下五個方面的問題：? 總公司職能部門之間的溝通：現(xiàn)有匯報結構對于工作目標達成的推動力比較小，橫向溝通更多依靠企業(yè)文化來推進；? 與上級之間溝通：日常工作匯報與反饋效率比較低，沒有充分利用公司 ERP和 OA系統(tǒng)的功能。167。 匯報結構? 權力劃分及分布：授權在各層級之間的規(guī)定不明確，執(zhí)行力度不夠167。 授權? 職能部門定位：公司總部職能部門定位不明確、有些部門職能不再適應目前的管控需要；? 崗位職責定位：部分部門內部各崗位職責及范圍不明確，同時，崗位職責不能根據(jù)業(yè)務發(fā)展及時調整。167。 部門職責? 目前，港航控股總部的定位并不清楚，也還不是真正概念的集團公司總部，對海峽股份以及一些參股公司的管控處于缺位狀態(tài)。167。 總部定位? 組織結構設計策略：公司總部組織結構設計缺乏明確的策略和方向；? 組織結構調整：組織本身不能構隨公司的發(fā)展而及時、能動性的調整、更新其組織結構。167。 組織設置88集團母公司對子公司的控制：戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營運作財務管理人力資源管理………控制職能控制手段對下屬單位在各個職能板塊設置一定的權限界面。根據(jù)子公司的定位、成熟度等設置不同的權限 ……利用集團平臺實現(xiàn)內部資源統(tǒng)一規(guī)劃、配置。利用集團平臺為子公司提高人力支持。對關鍵崗位人員進行選、用、育、留等……打造集團內部銀行，實現(xiàn)資金統(tǒng)一調配，為集團戰(zhàn)略服務。實現(xiàn)集團內部信息一體化，確保能夠及時了解各個層面的信息。形成信息匯報和溝通機制，實現(xiàn)無障礙信息傳遞 ……………權限劃分 人力管控 財務管控 信息管控 ……母公司根據(jù)集團戰(zhàn)略的需要，在結合業(yè)務特點、子公司定位以及子公司的管理成熟度等因素，在不同的管理條線上設置不同的權限界面，確保子公司能夠在整體戰(zhàn)略的指引下規(guī)范運作。89港航控股管控概況管控表現(xiàn)港航控股目前擁有航運、港口、物業(yè)、房地產(chǎn)等全資或控股子公司，已經(jīng)形成現(xiàn)實的多元化發(fā)展集團，發(fā)展現(xiàn)狀呼喚在集團大戰(zhàn)略指導下的集約化運營，實行母子公司管控，發(fā)揮集團效應。港航控股目前對子公司管控措施相對單一，管控力度不強，與控股公司快速發(fā)展不相匹配。港航控股對各子公司的管控除了對子公司資金、利潤等單一財務指標有具體要求以外，缺少其它有效的管控措施和手段。管控意識上用港和航的經(jīng)營思維管理其余各板塊業(yè)務，對于跨行業(yè)集團化運營的管控模式?jīng)]有到位缺乏一個統(tǒng)領全全局的戰(zhàn)略來增加各業(yè)務板塊之間協(xié)同性，并由此產(chǎn)生管控模式和產(chǎn)業(yè)篩選標準的缺位對各子公司的管控，控股公司總部各職能部門也不能提供有力的職能支持。一個港航控股感覺不強。員工在心理上的歸屬感與港航控股外在市場表現(xiàn)都急需一個統(tǒng)一的港航控股。自從三港重組以來，公司實行集團化運作，加強集團管控能力的建設，公司在集團管控方面取得了良好的業(yè)績，但是問題同樣嚴重存在：90q 港航控股管控意識上還是港航為主，難以支撐多元化跨行業(yè)發(fā)展多元化的港航控股 未來的港航控股單體的港航控股階段 Ⅰ 階段 Ⅱ 階段 Ⅲ思維特點