【正文】 績。167。 全體股東 監(jiān)事會(huì)167。 對(duì)公司的財(cái)務(wù)和董事、管理層的行為發(fā)揮監(jiān)督作用。167。 股東代表和職工代表76q 優(yōu)良的公司治理需要明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層的權(quán)責(zé)分配，使得他們各施其職、各負(fù)其責(zé)。權(quán)利機(jī)構(gòu) 決策機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對(duì)所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)。董事會(huì)是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會(huì)的決議監(jiān)事會(huì)是公司的自我監(jiān)督機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，依法對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層擔(dān)任職務(wù)時(shí)的行為進(jìn)行監(jiān)督經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在公司章程和董事會(huì)授權(quán)的范疇內(nèi)行使職權(quán)，開展公司的日常經(jīng)營活動(dòng)。s 股東大會(huì)作為委托人將其財(cái)產(chǎn)交董事會(huì)代理，并委托監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督；s 董事會(huì)作為代理者，又將公司財(cái)產(chǎn)經(jīng)營權(quán)委托給經(jīng)理層代理；s 從公司的經(jīng)理層到公司的基本作業(yè)層之間，還存在著若干中間層次。77規(guī)范治理的搭建思路：搭建規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，如專業(yè)委員會(huì)、獨(dú)立董事等 確定股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職能劃分 強(qiáng)化董事會(huì)治理，發(fā)揮其科學(xué)決策功能和制衡作用 建立管理稽核與財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督建立科學(xué)的董事會(huì)議事規(guī)則聘請(qǐng)有能力的外部獨(dú)立董事以提高董事會(huì)的決策合規(guī)性；設(shè)立董事會(huì)的各專業(yè)委員會(huì)，以提高董事會(huì)的工作效率和效果。明確各自職責(zé)，避免出現(xiàn)角色錯(cuò)位的情況建立科學(xué)有效的內(nèi)控機(jī)制78基于法理基礎(chǔ)的決策機(jī)制設(shè)計(jì)單體公司決策程序人員或部門提案分管領(lǐng)導(dǎo)審核 (職權(quán)內(nèi)審批 )總經(jīng)理辦公會(huì)議審議 (職權(quán)內(nèi)審批 )董事會(huì)審議 (職權(quán)內(nèi)審批 )股東（大）會(huì)審議 (職權(quán)內(nèi)審批 )相關(guān)人員與部門執(zhí)行反饋相應(yīng)職權(quán)劃分在企業(yè)章程、制度、流程中體現(xiàn)，且以章程為最高綱領(lǐng)；董事長、總經(jīng)理的職權(quán)在董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)議未召開時(shí)經(jīng)書面授權(quán)行使董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)議的部分職權(quán)；上市公司現(xiàn)在普遍在董事會(huì)下設(shè)專業(yè)委員會(huì)，作為董事會(huì)的參謀輔助決策機(jī)構(gòu)，部分經(jīng)營提案在專業(yè)委員會(huì)研議后再提交董事會(huì)審議。母子公司決策程序母公司對(duì)派駐人員（派駐董監(jiān)事、高層管理者、財(cái)務(wù)人員）對(duì)子公司經(jīng)營決策施加影響，尤其是子公司董事會(huì)層面的決策影響能力，捍衛(wèi)母公司的利益，傳遞出資人的意志；母公司職能部門對(duì)母公司行使子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力提供決策支持，體現(xiàn)專家治企和科學(xué)決策。人員或部門提案分管領(lǐng)導(dǎo)審核 (職權(quán)內(nèi)審批 )總經(jīng)理辦公會(huì)議審議 (職權(quán)內(nèi)審批 )董事會(huì)審議 (職權(quán)內(nèi)審批 )股東（大）會(huì)審議 (職權(quán)內(nèi)審批 )相關(guān)人員與部門執(zhí)行反饋派駐董事向母公司轉(zhuǎn)交提案并附上意見分管領(lǐng)導(dǎo)或部門提供決策支持 (職權(quán)內(nèi)審批 )總經(jīng)理辦公會(huì)議審議，子公司人員列席說明（職權(quán)內(nèi)審批，職權(quán)外還需逐級(jí)召開董事會(huì)、股東大會(huì)審議）派駐董事按母公司決議在子公司董事會(huì)表決79q港航控股的治理結(jié)構(gòu)診斷結(jié)論之一：三會(huì)需要完善和調(diào)整，并更加明確其權(quán)責(zé)；總部部分職能部門職責(zé)需要調(diào)整、完善和加強(qiáng)。經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子綜合辦公室黨委會(huì)紀(jì)委會(huì)審計(jì)督察部財(cái)務(wù)部人力資源部黨委工作部生產(chǎn)業(yè)務(wù)部法律事務(wù)部安全技術(shù)部工程部發(fā)展規(guī)劃部工會(huì)建港項(xiàng)目部董事會(huì)辦公室董事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)不應(yīng)該置于董事會(huì)之下專業(yè)委員會(huì)作為治理結(jié)構(gòu)中高效董事會(huì)的支撐智囊機(jī)構(gòu)，尚未發(fā)揮應(yīng)有的職能現(xiàn)有職能部門業(yè)務(wù)側(cè)重于單體公司的職責(zé)，集團(tuán)的功能沒有得到應(yīng)有的發(fā)揮齊備需要完善需要建立80您認(rèn)為以下哪些是港航控股目前面臨的主要挑戰(zhàn)：（ 1）產(chǎn)業(yè)跨度大，要求公司要具備較強(qiáng)的管控能力和專家決策能力（ 2）公司職能部門和分子公司的業(yè)務(wù)銜接問題（ 3）公司的快速發(fā)展要求通過有效的管控來降低風(fēng)險(xiǎn)（ 4）產(chǎn)業(yè)成熟度不同，管控要求不同（ 5）公司管理基礎(chǔ)薄弱（ 6）母子公司間信息的不對(duì)稱（ 7）母子公司間經(jīng)營理念的沖突 （ 8）母子公司間經(jīng)濟(jì)利益和主導(dǎo)權(quán)的博弈 （ 9）異地管理帶來的管控難度（ 10）其他q港航控股的治理結(jié)構(gòu)診斷結(jié)論之二： 保護(hù)出資人利益的意識(shí)和手段亟待提升 。? 從訪談、問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司（特別是子公司經(jīng)營管理層）對(duì)出資人利益的重視程度不夠，子公司、孫公司的投資行為嚴(yán)重傷害了控股公司、出資人利益和安全；? 完善的治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范的企業(yè)行為、良好的 “ 維護(hù)股東出資人利益 ” 意識(shí)等，有利于公司的公眾形象，也有利于公司的 IPO；? 作為即將上市的控股公司應(yīng)該在其內(nèi)部加強(qiáng)灌輸一種 “ 維護(hù)出資人利益 ”的思想；? 公司員工尤其是管理層對(duì)出資人利益的重視程度將直接影響到公司治理結(jié)構(gòu)的完善程度和作用的發(fā)揮程度；? 通過治理結(jié)構(gòu)、制度安排、人員派駐、組織設(shè)計(jì)、文化宣導(dǎo)等從行動(dòng)中規(guī)范員工的經(jīng)營行為。81關(guān)于港航控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的思考：公司的組織結(jié)構(gòu)主要考慮原則167。 能否支撐集團(tuán)的近期發(fā)展規(guī)劃？167。 能否具備集團(tuán)集團(tuán)管控的功能與要求？167。 組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)深度是否有利于決策的制定與實(shí)施？167。 是否支持集團(tuán)資源的集約化使用？167。 匯報(bào)關(guān)系是否合理及具有高效性 ?167。 組織結(jié)構(gòu)是否匹配核心運(yùn)營流程 ?組織結(jié)構(gòu)167。 一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)之所以能夠成功是因?yàn)樵趹?zhàn)略明確的前提下，有合適的人在例行的位置上完成必要的工作。一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)即是對(duì)企業(yè)運(yùn)營中的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行合理的安置，并創(chuàng)造有效的管理，協(xié)作及監(jiān)控機(jī)制。82q 按以上組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的基本原則，華彩咨詢港航項(xiàng)目組在對(duì)港航控股組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷是重點(diǎn)關(guān)注下列各項(xiàng)要素：s 公司的主要職責(zé)是否能支持公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)？s 公司的結(jié)構(gòu)是否能滿足集團(tuán)管控的能力與要求？s 公司的關(guān)鍵活動(dòng)與部門間的協(xié)作是否和公司的核心流程相匹配？s 公司的結(jié)構(gòu)是否支持、且最有效而快速地制定決策？s 公司的結(jié)構(gòu)是否能夠使決策最有效地實(shí)施？s 公司的結(jié)構(gòu)是否有助于公司信息的溝通與分享？s 部門的設(shè)置是否促進(jìn)戰(zhàn)略核心能力的發(fā)展？s 公司的結(jié)構(gòu)是否促使資源更加有效的配置？s 部門的結(jié)構(gòu)是否使部門擁有合理、相匹配的權(quán)限？s 公司的結(jié)構(gòu)是否具有合理的匯報(bào)關(guān)系？83q 通過前期的訪談、調(diào)研和分析 ， 華彩咨詢港航項(xiàng)目組 初步判定港航控股的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀正處于由聚合向規(guī)范化過渡的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來自因授權(quán)而控制可能的失效。成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī) 危機(jī)？組織規(guī)模 變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定初創(chuàng) 發(fā)展 聚合 成熟規(guī)范化企業(yè)發(fā)展階段84價(jià)值創(chuàng)造中心宏觀調(diào)控中心服務(wù)支持中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心投資融資中心制度輸出中心組織行業(yè)研究，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向；根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運(yùn)作；保證實(shí)現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報(bào)率。加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作；對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營過程、經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體目標(biāo)；完成對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的業(yè)績考核。建立內(nèi)部銀行，調(diào)劑資金余缺，為下屬子公司的運(yùn)作提供資金上的支持；面向集團(tuán)及下屬子公司提供共享和專業(yè)的職能支持服務(wù)；提供對(duì)外公共關(guān)系的支持；建立資源撮合平臺(tái)，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。向子公司提供低成本資金；向子公司注入創(chuàng)新技術(shù)與品牌； 為子公司創(chuàng)造良好公共環(huán)境；為子公司解決關(guān)鍵難題。企業(yè)文化輸出；管理制度輸出；業(yè)務(wù)制度輸出；管理系統(tǒng)輸出。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要 ,決定各子公司角色定位；根據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo) ,調(diào)配集團(tuán)內(nèi)部人財(cái)物資源；根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ,制定各子孫公司間內(nèi)部交易規(guī)則；根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要 ,制定增進(jìn)協(xié)同的橫向戰(zhàn)略。q 根據(jù)國際最佳管理實(shí)踐，集團(tuán)總部應(yīng)該定位如下六大中心：85依據(jù)總部目前的組織結(jié)構(gòu)，是否有力行使總部的功能與支持集團(tuán)化發(fā)展嗎？控股公司總部發(fā)展規(guī)劃部 是否充分發(fā)揮其適當(dāng)?shù)穆毮苋肆Y源部 是否充分發(fā)揮其適當(dāng)?shù)穆毮軐徲?jì)督察部 是否充分發(fā)揮其適當(dāng)?shù)穆毮茇?cái)務(wù)部 是否充分發(fā)揮其適當(dāng)?shù)穆毮芊墒聞?wù)部 是否充分發(fā)揮其適當(dāng)?shù)穆毮芫C合辦公室 是否充分發(fā)揮其適當(dāng)?shù)穆毮苌a(chǎn)業(yè)務(wù)部 是否充分發(fā)揮其適當(dāng)?shù)穆毮馨踩夹g(shù)部 是否充分發(fā)揮其適當(dāng)?shù)穆毮芄こ滩?是否充分發(fā)揮其適當(dāng)?shù)穆毮堋?……q 針對(duì)港航控股目前實(shí)際情況，我們需要思考總部的這六大功能的支撐點(diǎn)到底在哪里？86集團(tuán)公司總部組織設(shè)計(jì)的總體思路是：q 基于發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式，進(jìn)行總部的優(yōu)化設(shè)計(jì)，然后明確各部門的關(guān)鍵職能，最后進(jìn)行職位描述。n 分析與研究公司的發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式n 對(duì)公司整體組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行分析，進(jìn)而明確集團(tuán)發(fā)展定位n 與高層管理人員溝通n 綜合參考典型企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)n 確立公司職能框架n 進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，確定合理的管理組織形式以及 對(duì)子公司的管理模式n 基于公司的戰(zhàn)略，從企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值鏈入手，按照基本職能、關(guān)鍵職能、輔助職能等要素，同時(shí)考慮部門職責(zé)清晰，分工明確，部門間高效的協(xié)作配合，明確部門職責(zé)n 與中高層管理人員討論和溝通，共同設(shè)計(jì)，確定部門的職責(zé)并做說明n 明確部門責(zé)、權(quán)、利關(guān)系n 對(duì)管理部門進(jìn)行職能分解，使職能劃分科學(xué)合理n 確定職位n 名稱職責(zé)n 任職要求n 工作內(nèi)容等n 劃分職位族和定員 /定編n 對(duì)重要職位的職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義性說明n 定性地表明該職位所負(fù)責(zé)任程度n 編制職位說明書設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 職能設(shè)計(jì) 職位設(shè)置 職位描述87港航控股 組織結(jié)構(gòu)總體診斷：q 通過前期的訪談、調(diào)研和分析 ， 華彩咨詢港航項(xiàng)目組認(rèn)為港航控股組織結(jié)構(gòu)主要存在以下五個(gè)方面的問題：? 總公司職能部門之間的溝通：現(xiàn)有匯報(bào)結(jié)構(gòu)對(duì)于工作目標(biāo)達(dá)成的推動(dòng)力比較小，橫向溝通更多依靠企業(yè)文化來推進(jìn)；? 與上級(jí)之間溝通：日常工作匯報(bào)與反饋效率比較低，沒有充分利用公司 ERP和 OA系統(tǒng)的功能。167。 匯報(bào)結(jié)構(gòu)? 權(quán)力劃分及分布：授權(quán)在各層級(jí)之間的規(guī)定不明確，執(zhí)行力度不夠167。 授權(quán)? 職能部門定位：公司總部職能部門定位不明確、有些部門職能不再適應(yīng)目前的管控需要；? 崗位職責(zé)定位：部分部門內(nèi)部各崗位職責(zé)及范圍不明確，同時(shí)，崗位職責(zé)不能根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展及時(shí)調(diào)整。167。 部門職責(zé)? 目前，港航控股總部的定位并不清楚，也還不是真正概念的集團(tuán)公司總部，對(duì)海峽股份以及一些參股公司的管控處于缺位狀態(tài)。167。 總部定位? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)策略：公司總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)缺乏明確的策略和方向；? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：組織本身不能構(gòu)隨公司的發(fā)展而及時(shí)、能動(dòng)性的調(diào)整、更新其組織結(jié)構(gòu)。167。 組織設(shè)置88集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制：戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源管理………控制職能控制手段對(duì)下屬單位在各個(gè)職能板塊設(shè)置一定的權(quán)限界面。根據(jù)子公司的定位、成熟度等設(shè)置不同的權(quán)限 ……利用集團(tuán)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源統(tǒng)一規(guī)劃、配置。利用集團(tuán)平臺(tái)為子公司提高人力支持。對(duì)關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行選、用、育、留等……打造集團(tuán)內(nèi)部銀行，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)配，為集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息一體化，確保能夠及時(shí)了解各個(gè)層面的信息。形成信息匯報(bào)和溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)無障礙信息傳遞 ……………權(quán)限劃分 人力管控 財(cái)務(wù)管控 信息管控 ……母公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的需要，在結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)、子公司定位以及子公司的管理成熟度等因素，在不同的管理?xiàng)l線上設(shè)置不同的權(quán)限界面，確保子公司能夠在整體戰(zhàn)略的指引下規(guī)范運(yùn)作。89港航控股管控概況管控表現(xiàn)港航控股目前擁有航運(yùn)、港口、物業(yè)、房地產(chǎn)等全資或控股子公司，已經(jīng)形成現(xiàn)實(shí)的多元化發(fā)展集團(tuán)，發(fā)展現(xiàn)狀呼喚在集團(tuán)大戰(zhàn)略指導(dǎo)下的集約化運(yùn)營，實(shí)行母子公司管控，發(fā)揮集團(tuán)效應(yīng)。港航控股目前對(duì)子公司管控措施相對(duì)單一，管控力度不強(qiáng)，與控股公司快速發(fā)展不相匹配。港航控股對(duì)各子公司的管控除了對(duì)子公司資金、利潤等單一財(cái)務(wù)指標(biāo)有具體要求以外，缺少其它有效的管控措施和手段。管控意識(shí)上用港和航的經(jīng)營思維管理其余各板塊業(yè)務(wù)，對(duì)于跨行業(yè)集團(tuán)化運(yùn)營的管控模式?jīng)]有到位缺乏一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)全全局的戰(zhàn)略來增加各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同性，并由此產(chǎn)生管控模式和產(chǎn)業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)的缺位對(duì)各子公司的管控，控股公司總部各職能部門也不能提供有力的職能支持。一個(gè)港航控股感覺不強(qiáng)。員工在心理上的歸屬感與港航控股外在市場表現(xiàn)都急需一個(gè)統(tǒng)一的港航控股。自從三港重組以來，公司實(shí)行集團(tuán)化運(yùn)作，加強(qiáng)集團(tuán)管控能力的建設(shè)，公司在集團(tuán)管控方面取得了良好的業(yè)績，但是問題同樣嚴(yán)重存在：90q 港航控股管控意識(shí)上還是港航為主，難以支撐多元化跨行業(yè)發(fā)展多元化的港航控股 未來的港航控股單體的港航控股階段 Ⅰ 階段 Ⅱ 階段 Ⅲ思維特點(diǎn)