【正文】 居于能利用新興市場機(jī)會的位置 –面臨競爭劣勢 –競爭對手正在奪取自己的地位 –收入增長率居于平均水平之下 –缺乏財物資源 –在顧客中的聲譽(yù)正在下降 –產(chǎn)品開發(fā)和革新能力步入后塵 –所在的戰(zhàn)略群體注定要失去地位 –在有著很多市場機(jī)會的領(lǐng)域里能力很弱 –成本很高 –規(guī)模太小不至于成為市場的一個主要因素 –所處的狀況不能很好的應(yīng)付市場威脅 –產(chǎn)品質(zhì)量差 –在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技能、資源和競爭能力 –比競爭對手的分銷能力要差 PAGE 61 三種基本競爭戰(zhàn)略 PAGE 62 五、業(yè)務(wù)選擇與評價工具 說 明 波士頓矩陣 安索夫要素矩陣 通用矩陣 市場吸引力矩陣 新業(yè)務(wù)選擇（多元化） 新業(yè)務(wù)進(jìn)入方式矩陣 PAGE 63 波士頓矩陣 確定哪些產(chǎn)品： ?宜于投資 ?宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤 ?宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品 從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效 低 高 高 相對市場份額 市場增長 低 明星 金牛 問題 瘦狗 說 明 確定某單位精確的市場實(shí)際占有率，用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位。 收集產(chǎn)品的年銷售額、市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù)計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產(chǎn)品 /企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標(biāo)于矩陣上，建立市場增長份額矩陣。 矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品 /企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè)，對公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評估。 PAGE 64 波士頓矩陣的啟示 ?最早的組合分析方法之一 ?不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中 ?指出了每項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位 ?幫助推斷競爭對手的業(yè)務(wù)安排 局限 ?確定業(yè)務(wù)的增長率和相對市場分額比較困難 ?過于簡單，標(biāo)準(zhǔn)劃分過粗 ?暗含假設(shè)：企業(yè)的市場分額與 ROI是成正比 ?條件：資金是企業(yè)的主要資源 ?具體應(yīng)用中有許多困難 PAGE 65 案例： 在產(chǎn)品組合上應(yīng)集中資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，在競爭的細(xì)分市場里占有不少于 20%的市場份額和不低于前 3名的領(lǐng)導(dǎo)地位 注： 汽車市場增長的平均速度 西風(fēng)目前的產(chǎn)品組合狀況 ? 西風(fēng)所在的所有細(xì)分市場中，僅有重卡屬于高增長、高市場份額的明星產(chǎn)品 ? 中卡業(yè)務(wù)的市場增長率低，西風(fēng)的競爭力強(qiáng)，應(yīng)當(dāng)為東風(fēng)創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，但目前中卡的盈利狀況不盡如人意 ? 西風(fēng)對客車業(yè)務(wù)的資源投入分散，輕卡的產(chǎn)能利用率低，必須分別采取整合資源、改進(jìn)營運(yùn)的方式，使其成為東風(fēng)創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品 ? 類業(yè)務(wù)單位具有創(chuàng)造收入的長期潛力，應(yīng)加以發(fā)展 ? 類業(yè)務(wù)單位為業(yè)務(wù)創(chuàng)造大量現(xiàn)金流 ? ? 類業(yè)務(wù)單位需要大量投資來擴(kuò)大市場份額 ? 類業(yè)務(wù)單位需要改進(jìn)運(yùn)營水平，使其成為創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品 西風(fēng)應(yīng)集中和整合資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，爭取在主要細(xì)分市場占領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位 中卡 明星產(chǎn)品 大客整車 輕卡 輕客整車 大客底盤 中客底盤 中客整車 轎車 重卡 9%* 20% 市場增長 市場份額 ? 輕客底盤 西風(fēng)產(chǎn)品現(xiàn)狀分析 明星產(chǎn)品 PAGE 66 市場滲透 擴(kuò)大生產(chǎn)能力 產(chǎn)品開發(fā) 提高研發(fā)和技術(shù)整合力，拓展一體化增值服務(wù) 市場開發(fā) 鞏固并開拓市場 多元化 發(fā)展產(chǎn)品制造和配套銷售服務(wù) 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 安索夫要素矩陣 PAGE 67 案例：某企業(yè)投資方向可按業(yè)務(wù)與市場組合進(jìn)行篩選 新市場 新業(yè)務(wù) 傳統(tǒng)業(yè)務(wù) 傳統(tǒng)市場 工民建 設(shè)備安裝 火電廠維修 火電廠物流 火電廠環(huán)保 計算機(jī) 房地產(chǎn) 物流 火電建設(shè) 相關(guān)多元化 無關(guān)多元化 PAGE 68 通用矩陣（ GE）分析法 保持優(yōu)勢 ● 快速穩(wěn)健地投資發(fā)展 ● 集中精力保持力量 投資建立 ● 向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn) ● 有選擇地加強(qiáng)力量 加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié) 有選擇發(fā)展 ● 集中有限力量 ● 努力克服缺點(diǎn) ● 如無明顯增長就放棄 選擇發(fā)展 ● 在最有吸引力部分重點(diǎn)投資 ● 加強(qiáng)競爭力 ● 提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力 選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入 ● 保護(hù)現(xiàn)有計劃 ● 在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險相對低的部門集中投資 有限發(fā)展或收縮 ● 尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營 固守或調(diào)整 ● 設(shè)法保持現(xiàn)有收入 ● 集中力量于有吸引力的部門 ● 保存防御力量 設(shè)法保持現(xiàn)有收入 ● 在大部分獲利部門保持優(yōu)勢 ● 給產(chǎn)品線升級 ● 盡量降低投資 放棄 ● 在賺錢機(jī)會最小時出售 ● 降低固定成本同時避免投資 高 中 低 市場吸引力 業(yè)務(wù)優(yōu)勢 強(qiáng) 中 弱 投資 /成長 選擇 /贏利 收獲 /放棄 PAGE 69 通用矩陣使用步驟 1. 確定影響產(chǎn)業(yè)吸引力的因素，并確定其權(quán)重 2. 根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級數(shù) 3. 最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)， 并匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值 從圖中分析 藍(lán)色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源 綠色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略 PAGE 70 市場吸引力矩陣 困難 已毀壞 成熟 收獲 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領(lǐng)先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標(biāo)于矩陣上作出詮釋 果園矩陣 矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力 成熟 一個增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實(shí) 困難 增長率低而集中程度低的市場可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 ——它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了 PAGE 71 原有行業(yè) 資源與能力的延伸 相關(guān)多元化 戰(zhàn)略協(xié)同 成功關(guān)鍵因素 決策依據(jù) 決策依據(jù) 無關(guān)多元化 新業(yè)務(wù)選擇：相關(guān)多元化和無關(guān)多元化兩種選擇 比如，計算機(jī)分銷行業(yè)的關(guān)鍵成功要素分析 公司在該行業(yè)的資源是什么 PAGE 72 相關(guān)多元化是現(xiàn)有資源和能力的延伸 客戶延伸 ：為客戶提供多種服務(wù)，這是延伸的重點(diǎn) 隱形資源延伸 ：公司有一定的影響力，企業(yè)管理和文化有優(yōu)勢，但沒有其他知識產(chǎn)權(quán) 渠道延伸 ：借助現(xiàn)有渠道，電建公司直接面對客戶，沒有中間環(huán)節(jié) 市場區(qū)間延伸 ：開拓相同市場區(qū)間內(nèi)的其他業(yè)務(wù)，可考慮 生產(chǎn)能力延伸 ：有生產(chǎn)場地、設(shè)備和人員 技術(shù)延伸 ：火電建設(shè)沒有太多的技術(shù)含量，在焊接和安裝上 有一些技術(shù)要求 企 業(yè) 原有業(yè)務(wù) 案例 PAGE 73 多元化企業(yè)的利益及應(yīng)注意的問題 多元化企業(yè)集團(tuán)的利益 ?政府關(guān)系：政府非常愿意支持大規(guī)模的企業(yè)。 ?銀行關(guān)系：多元化企業(yè)集團(tuán)是銀行爭相貸款的對象。 ?企業(yè)聲譽(yù)：由于社會信息不充分，多元化企業(yè)集團(tuán)的聲譽(yù)遠(yuǎn)高于與其屬下企業(yè)同等規(guī)模的專業(yè)化公司。 ?人才優(yōu)勢：多元化企業(yè)集團(tuán)由于其規(guī)模、聲譽(yù)，易招募高素質(zhì)的人才。 多元化企業(yè)集團(tuán)管理中的問題 集團(tuán)管理層過于介入下屬公司業(yè)務(wù) ， 或不聞不問 ， 都是由于不知道如何管理多元化企業(yè)集團(tuán)所導(dǎo)致 ， 多元化集團(tuán)的管理應(yīng)重點(diǎn)考慮以下四方面的問題： ?集團(tuán)在管理下屬公司時 ， 必須考慮不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn) ?集團(tuán)如何為下屬公司增加價值 ， 例如如何扶持計算機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展 ?集團(tuán)資源在下屬公司如何分配 ?集團(tuán)業(yè)務(wù)組合 PAGE 74 進(jìn)入新業(yè)務(wù)風(fēng)險分析 技術(shù) 風(fēng)險 無關(guān)多元化 風(fēng)險種類 技術(shù)風(fēng)險 知識產(chǎn)權(quán) 風(fēng)險 控制能力 風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險 管理團(tuán)隊(duì) 風(fēng)險 市場風(fēng)險 技術(shù)超前尚未形成產(chǎn)業(yè)化 技術(shù)落后即將淘汰或被替代 市場 風(fēng)險 市場需求變化， 帶來未來銷售的不確定 財務(wù) 風(fēng)險 指投資過程中的 預(yù)算、融資風(fēng)險 管理團(tuán) 隊(duì)風(fēng)險 管理團(tuán)隊(duì)組建“難產(chǎn)”風(fēng)險 管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的效率風(fēng)險 知識產(chǎn) 權(quán)風(fēng)險 知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓糾紛 控制能 力風(fēng)險 治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)不完善 激勵與約束不到位 PAGE 75 合資控股 （如脫硫業(yè)務(wù)） 新業(yè)務(wù)進(jìn)入方式矩陣 投資新建 （如火電廠） 收購兼并 （如環(huán)保產(chǎn)業(yè)） 整合資源難易度 市場進(jìn)入難易度 難 易 難 投資新建 要求對所進(jìn)入行業(yè)有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力 收購兼并 要求有較強(qiáng)的管理控制能力 合資控股 對合作方的選擇和評估要謹(jǐn)慎 案例 PAGE 76 六、總體戰(zhàn)略工具 說 明 三層面理論 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分類表 戰(zhàn)略體系圖 大戰(zhàn)略矩陣 PAGE 77 三層面理論 利潤 時間 ?第一層面： ?拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作 ?第二層面： ?發(fā)展新業(yè)務(wù) ?第三層面： ?開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會 ? 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動； ? 必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向； ? 需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法； PAGE 78 不同發(fā)展層面業(yè)務(wù)管理模式不同 ?投資決定 ?回報量和成功率 ?機(jī)會評估，項(xiàng)目各階段設(shè)定的目標(biāo)等 ?創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 ?增長和資金利用效率 ?銷售增長，市場份額，新客戶等 ?年?duì)I運(yùn)計劃 ?短期財務(wù)業(yè)績和現(xiàn)金流量 ?利潤，成本，生產(chǎn)率 ?內(nèi)容 ?業(yè)績 ?衡量標(biāo)準(zhǔn) ?判斷未來的機(jī)會選擇 ?投資建立新業(yè)務(wù) ?保護(hù)、延伸和提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤 ?計劃各有側(cè)重 ?預(yù)見未來的人才 ?給予榮譽(yù)，地位以及事業(yè)發(fā)展機(jī)會 ?創(chuàng)業(yè)人才 ?給予自我管理，行動的自由；給予創(chuàng)業(yè)的機(jī)會 ?營運(yùn)人才 ?根據(jù)短期業(yè)績給予合理獎罰 ?人才類型 ?人才管理策略 第三層面 第二層面 第一層面 人才管理 業(yè)務(wù)計劃 業(yè)績管理 PAGE 79 均衡發(fā)展三個層面業(yè)務(wù)的關(guān)鍵議題 層面一 層面二 層面三 ?核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？ ?在以后的幾年中是否存在強(qiáng)大的業(yè)績導(dǎo)向來驅(qū)動利潤的增加？ ?公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競爭力嗎？ ?經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？ ?市場份額是否穩(wěn)定 /增長？ ?公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時，是否仍能保持住自己的市場位置？ ?有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟(jì)價值？ ?新業(yè)務(wù)在市場上是否具有分量？ ?公司在作實(shí)質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長時有困難嗎？ ?在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加？ ?新業(yè)務(wù)能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？ ?領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時間去思考增長機(jī)會和產(chǎn)業(yè)演變？ ?公司是否已開發(fā)出一套用于擴(kuò)展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇組合？ ?這些新業(yè)務(wù)的想法與去年的有無明顯不同？與 3年前相比呢？與 5年前相比呢？ ?公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機(jī)會變成新業(yè)務(wù)？ ?這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實(shí)可行？ PAGE 80 企業(yè)在發(fā)展中必須避免以下六種不健康情況出現(xiàn) 受困 ? ? ? 失去競爭的資格 ? ? ? 失去未來 盈利能力 ? ? ? 試圖發(fā)明一個 新的未來 產(chǎn)生觀念但 沒有新業(yè)務(wù) 沒有為未來 播下種子 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑 公司面臨生存危機(jī) 過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù)