心態(tài)管理及價(jià)值觀(guān)-資料下載頁(yè)
2025-02-15 13:49本頁(yè)面
【正文】 自我依賴(lài)但團(tuán)隊(duì)取向， 對(duì)自我和關(guān)系忠誠(chéng) 28 3 霍夫斯塔德評(píng)估文化的構(gòu)架 一個(gè)國(guó)家的人民對(duì)于機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)的接納和認(rèn)可程度。 29 ? 權(quán)力距離接受度 – 菲律賓、委內(nèi)瑞拉、印度等國(guó)家權(quán)力距離大 – 丹麥、愛(ài)爾蘭、奧地利等國(guó)家權(quán)力距離?。ㄉ霞?jí)仍擁有權(quán)威、但雇員并不恐懼或敬畏老板） 30 霍夫斯塔德評(píng)估文化的構(gòu)架 (續(xù) ) 一個(gè)國(guó)家的人民喜歡以個(gè)體為單元活動(dòng)、而不是成為群體成員進(jìn)行活動(dòng)的程度。 集體主義則與個(gè)人主義相反， 它等同于低個(gè)人主義。 31 ? 個(gè)體與群體取向 – 美國(guó)、英國(guó)和荷蘭等國(guó)家極為個(gè)體主義 – 哥倫比亞、巴基斯坦、朝鮮等國(guó)家極為群體主義 VS. 32 霍夫斯塔德評(píng)估文化的構(gòu)架 (續(xù) ) 人們看重積極進(jìn)取、金錢(qián)及物質(zhì)的獲得與擁有、競(jìng)爭(zhēng)的程度。 人們重視關(guān)系、并對(duì)他人幸福表現(xiàn)出敏感和關(guān)心的程度。 33 霍夫斯塔德評(píng)估文化的構(gòu)架 (續(xù) ) 一個(gè)國(guó)家的人民喜歡結(jié)構(gòu)化而不是非結(jié)構(gòu)化情境的程度。 34 ? 不確定性回避度 – 新加坡、瑞士和丹麥等國(guó)家表現(xiàn)為低不確定性回避 – 日本、葡萄牙和希臘等國(guó)家表現(xiàn)為高不確定性回避（較低工作流動(dòng)性，終身雇傭制） 35 ? – 日本和奧地利（強(qiáng)調(diào)生活數(shù)量） – 挪威、瑞典、丹麥和芬蘭（強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量） vs. 36 霍夫斯塔德評(píng)估文化的構(gòu)架 (續(xù) ) 生活在長(zhǎng)期取向文化中的人們，總是想到未來(lái)，而且看重節(jié)儉與持久。 短期取向的人們看重的是過(guò)去與現(xiàn)在，強(qiáng)調(diào)對(duì)傳統(tǒng)的尊重以及社會(huì)義務(wù)的履行。 37 ? 短期與長(zhǎng)期取向 – 中國(guó)與日本等國(guó)家表現(xiàn)為長(zhǎng)期取向 – 美國(guó)與法國(guó)等國(guó)家表現(xiàn)為短期取向 38 案例 李處長(zhǎng)離休前后 李是一位在財(cái)政局工作了近四十年的老同志。早在 1980年他就擔(dān)任了財(cái)政局某處的處長(zhǎng)。該處室人員懶散，人心渙散，由于李處長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富，責(zé)任心強(qiáng)，很快使該處室的工作走上正軌，年年達(dá)到甚至超過(guò)預(yù)期工作目標(biāo)。上任以來(lái)，他對(duì)工作制訂了周密的計(jì)劃，還提出了財(cái)政工作的新思路 (以后的事實(shí)證明了他的提法的超前性和創(chuàng)新性 )。他做事很有魄力，事必躬親，整個(gè)處室在他的帶領(lǐng)下改變了以往懶散的形象，工作年年上新臺(tái)階。幾任局領(lǐng)導(dǎo)對(duì)李處長(zhǎng)的工作都非常滿(mǎn)意，認(rèn)為這樣的中層干部值得放心，但不知為什么一直未對(duì)其提拔，直到 1993年才提升他為副局長(zhǎng)，此時(shí)離他退休只有兩年時(shí)間。漸漸地，群眾中對(duì)他的評(píng)價(jià)多了起來(lái)。 39 在他擔(dān)任處長(zhǎng)期間，該處室的干部沒(méi)有一個(gè)得到了提拔。是這些干部中沒(méi)有一個(gè)人才嗎 ?以后的事實(shí)表明他們當(dāng)中有不少人具備非凡的工作能力，絕對(duì)勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位。但當(dāng)時(shí)懾于李處長(zhǎng)的權(quán)力，他的部屬只能私下抱怨。據(jù)部屬們反映，李處長(zhǎng)事事過(guò)問(wèn)，從不放手讓部屬獨(dú)立做任何事，而且聽(tīng)不進(jìn)下級(jí)的意見(jiàn)，一意孤行。有一次下屬?gòu)? 草擬的文稿不符合他的要求，他就當(dāng)眾大聲責(zé)罵該下屬，令張很尷尬。李處長(zhǎng)家長(zhǎng)式的工作作風(fēng)和對(duì)下屬粗暴的態(tài)度，部下說(shuō)：這是李處長(zhǎng)樹(shù)立了自己的威信。但自 1995年李處長(zhǎng)退休后，他的“ 威信”也隨之消失了。“人走茶涼是其因素之一，但最主要的是他在其位時(shí)，沒(méi)有替他的干部做什么好事 …… ”。凡在他手下做這事的干部們?nèi)缡钦f(shuō)。 李處長(zhǎng)上任后雖然工作效率提高了，但為什么部屬們對(duì)他的評(píng)價(jià)不高 ?行政領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能建立持久有效的威信 ? 40 41
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