【正文】 n 承擔(dān)績效考核過程的具體工作n 協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關(guān)控股公司運營性績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)n 承擔(dān)績效考核過程的具體工作57建議集團采取 “以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ) “的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別n 目前集團中高層崗位剛性很強，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失n 以績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系，對于績效考核體系要求很高，同時容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價值n 采取以崗位為基礎(chǔ)確定薪酬級別的浮動范圍，以員工的績效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價值（相對重要性），又能充分體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)差異，有利于：u 留住優(yōu)秀人才u 適當(dāng)培養(yǎng)員工進取精神u 促進員工培養(yǎng)技能，改善工作表現(xiàn)員工績效表現(xiàn)員工崗位具體的薪酬級別薪酬級別范圍以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系58為了能夠衡量各個崗位的相對重要性，對所有崗位進行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入n 崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設(shè)計薪酬級別的重要依據(jù)n 崗位評估是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法n 通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權(quán)威性n 崗位評估的標(biāo)準(zhǔn)同時也影響到公司薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)n 基于崗位評估的薪酬政策為激勵機制的制訂奠定了基礎(chǔ)崗位評估計劃本部分詳細內(nèi)容請參見附件： 《崗位評估計劃 》 和 《 薪資模型 》n 崗位評估計劃從三個方面評價崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任n 以上三個因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定n 每個因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度n 采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權(quán)點值，得出該崗位最后點值n 崗位點值是崗位相對重要性的量化指標(biāo)崗位評估的意義59員工薪酬由固定收入和變動收入兩部分構(gòu)成，變動收入 *占總收入 *的比例可以根據(jù)薪酬級別或者崗位性質(zhì)確定收入總額變動收入＝變動收入基數(shù) 個人績效考核分值 集團整體績效調(diào)整系數(shù)n 根據(jù)薪酬級別確定變動收入占總收入的比例時，一般情況薪酬級別越高，變動收入的比例越高n 根據(jù)崗位性質(zhì)確定變動收入占總收入的比例時，一般崗位的績效指標(biāo)越客觀，越容易量化，則變動收入比例越高；崗位的績效表現(xiàn)對集團整體績效的影響越大，則變動收入比例越高注：變動收入指變動收入基數(shù)，總收入指變動收入基數(shù)和固定收入的和固定收入變動收入薪 酬 結(jié) 構(gòu)根據(jù)薪酬級別確定60員工的變動收入不僅跟員工績效考評結(jié)果掛鉤，而且與集團的整體績效情況有關(guān)n 員工的績效考核評價分值應(yīng)當(dāng)由集團績效考核體系輸入。員工變動收入與個人績效情況掛鉤有利于促進員工技能的培養(yǎng)，改善員工的工作表現(xiàn)n 不同員工的變動收入基數(shù)與固定收入的比例不同，既可以根據(jù)員工的崗位確定，也可以根據(jù)員工的薪酬級別確定n 集團員工年度變動收入總額，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團整體績效（利潤或其它因素）情況確定。員工變動收入與集團整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團隊合作精神bi=B∑n=1N αn β n β i說明： b員工變動收入， B集團員工年度變動收入總額， N員工總數(shù)， α 員工變動收入基數(shù)數(shù)， β 員工績效考核評價分值員工變動收入計算公式（方案一）α i 集團整體績效調(diào)整系數(shù)個人績效調(diào)整系數(shù)61下屬公司總經(jīng)理和集團派出董事的薪酬設(shè)計，采用不同的原則n董事長的薪酬由集團決定n下屬公司董事長 由集團相關(guān)人員（集團中層以上管理人員或者板塊總經(jīng)理）兼任的， 對崗位不再額外確定薪酬級別，由集團制定相關(guān)的崗位補貼，對其兼任崗位進行相應(yīng)補貼n集團派出的專職董事長，參照集團總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理的薪酬級別確定薪酬水平，可由控股公司支付n由下屬公司發(fā)放，薪酬水平由下屬公司董事會決定n集團可以制定以下原則，供下屬公司董事會在確定總經(jīng)理薪酬水平時參考：u 總體薪酬收入制定時首先參考人才市場上類似公司（公司的行業(yè)性質(zhì)、公司管理成熟度、資產(chǎn)規(guī)模）相同崗位的收入水平，同時參考集團部門經(jīng)理到總經(jīng)理的薪酬水平u 薪酬結(jié)構(gòu)中，設(shè)置較高比例的變動收入。固定收入水平參考集團薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。變動收入基數(shù)參照市場水平制定，體現(xiàn)板塊差異下屬公司董事長薪酬 下屬公司總經(jīng)理薪酬62人力資源管理流程的體系人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略　預(yù)算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)人力資源管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理崗位管理 獎勵與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計劃人員招聘招聘績效考核績效 管理晉升 /降職 /解聘 /退出63項目組設(shè)計了以下流程n 人力規(guī)劃流程n 普通員工招聘流程n 中高級人員的招聘流程n 集團外派董事流程n 培訓(xùn)流程n 集團重點人才培養(yǎng)流程n 績效管理流程n 晉升管理流程n 普通員工解聘流程n 中高層人員退出流程n 薪資規(guī)劃流程64目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議65根據(jù) XX集團的管理要求和核心業(yè)務(wù)的需求，制定整個信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)辦公自動化系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)總帳管理應(yīng)收帳款管理管理信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款管理資金管理固定資產(chǎn)管理 財務(wù)分析人力資源管理信息系統(tǒng)組織機構(gòu)及崗位管理合同檔案管理薪酬福利績效考核工作流程管理 公文檔案管理 公司事務(wù)管理n 整個信息系統(tǒng)由財務(wù)管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)三個子系統(tǒng)集成，每個子系統(tǒng)又由多個天然集成的模塊組成。在最大限度滿足集團目前業(yè)務(wù)的需求的同時，省卻了目前不需要的系統(tǒng) /模塊，節(jié)儉了成本。更重要的是集成的系統(tǒng)在保持良好的擴展性的同時保證數(shù)據(jù)流通暢，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和共享，避免信息不同步造成的管理漏洞n 整個信息系統(tǒng)是一個集團管理、決策支持信息系統(tǒng)。三個子系統(tǒng)很好的滿足了集團在財務(wù)管理、人力資源管理、辦公自動化方面的業(yè)務(wù)需求n 辦公自動化系統(tǒng)平臺較好的支持了財務(wù)管理信息系統(tǒng)和人力資源管理信息系統(tǒng)的功能發(fā)揮信息交流管理 員工個人工作管理 項目管理66目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議67集團此次管理的變革與創(chuàng)新，將對集團實現(xiàn) “二五規(guī)劃 ”的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠的影響，同時變革的過程也將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)n 通過此次管理變革與創(chuàng)新， XX集團將逐步建立起較為完備的制度化管理體系，為實現(xiàn) “二次創(chuàng)業(yè) ”和 “二五規(guī)劃 ”的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實的管理基礎(chǔ)，集團將不僅僅在規(guī)模和資源上，同時在管理機制和核心能力方面，具備更為市場化的現(xiàn)代企業(yè)特征n 由于管理體系的制度化和規(guī)范化，一方面可有效提升集團整體組織運行的效率，從而提高集團整體的價值創(chuàng)造能力，增強集團競爭力；另一方面，制度化的體系也將有效化解經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險，使得集團的發(fā)展具有可持續(xù)性n 此次變革過程也將理順集團管理過程與下屬控股公司經(jīng)營過程的關(guān)系，使集團整體的協(xié)同效應(yīng)得到充分的發(fā)揮，達到集團資源的最優(yōu)化配置變革的意義 實施的挑戰(zhàn)n 如何促成集團上上下下從行政性、機關(guān)性的思維與行為模式向更為市場化的經(jīng)營管理思想轉(zhuǎn)變，將是此次管理變革過程第一位的挑戰(zhàn)n 變革過程涉及結(jié)構(gòu)的調(diào)整，及基于原有結(jié)構(gòu)的職權(quán)和利益格局的調(diào)整，尤其是在集團本部與下屬公司的管理關(guān)系調(diào)整及員工的薪酬調(diào)整方面。如何將由此而產(chǎn)生的變革阻力消彌于無形，是變革過程面臨的又一挑戰(zhàn)n 制度化、規(guī)范化的管理體系對集團本部各部門的管理職能提出了更高的要求，與以往相比有較大差別，要求各部門在較短的時間內(nèi)建立起符合管理職能要求的制度和流程體系，以及相應(yīng)的管理能力n 隨著變革過程的推進，如何把握不同的階段變革調(diào)整的深度、廣度和力度，使變革過程在穩(wěn)步推進，實現(xiàn)既定目標(biāo)的同時，不至對集團正常的經(jīng)營活動產(chǎn)生較大影響，是變革操作及執(zhí)行層面面臨的挑戰(zhàn)68為此，項目組認(rèn)為以下因素是項目成功實施的關(guān)鍵n 集團領(lǐng)導(dǎo)的決心和權(quán)威，將對項目的成功實施產(chǎn)生決定性的影響n 成立的管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，承擔(dān)實施過程中的決策、溝通、協(xié)調(diào)及推動的職能n 通過大力度的培訓(xùn)和溝通，使集團中層管理人員統(tǒng)一認(rèn)識n 科學(xué)、周密的計劃安排，對實施過程中各種可能的困難和阻力有充分的預(yù)期，并制定相應(yīng)的預(yù)案n 制定分階段逐步實施的方案，與集團幾次重要的工作會議相結(jié)合， 進行充分地溝通與協(xié)調(diào)n 在實施過程中表現(xiàn)出一定的靈活性，不斷地根據(jù)實施過程中的各種問題，對方案進行調(diào)整和優(yōu)化69建議管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組由以下人員構(gòu)成 管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成 職責(zé)組長： 集團總經(jīng)理 ? 領(lǐng)導(dǎo)方案的實施過程? 在實施過程中及時的決策和強力推動副組長： 集團副總經(jīng)理成員： 集團行政總監(jiān)集團財務(wù)總監(jiān)集團戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人集團人力資源部負(fù)責(zé)人? 具體負(fù)責(zé)組織變革方案實施過程? 主持并協(xié)調(diào)有關(guān)部門制定詳細的各階段方案實施計劃及各部門的工作方案? 對實施過程中出現(xiàn)的各種問題進行分析、研究，提出必要的方案調(diào)整建議畢博管理咨詢 XX項目組負(fù)責(zé)人 ? 協(xié)助開展培訓(xùn)和溝通? 共同研究方案實施過程中的各種問題，對相應(yīng)對策的制定及方案的調(diào)整提出建議70集團此次變革過程涉及到集團上下觀念的轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職能的調(diào)整，將對集團未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響。為實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，建議按照以下時間表，分步實施工作階段 月份1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12變革準(zhǔn)備 溝通培訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)識結(jié)構(gòu)調(diào)整 集團部門及崗位調(diào)整，控股公司職能調(diào)整職能調(diào)整 各部門制定工作制度、細化工作流程，職能試運行成立投資和預(yù)算委員會全面實施 全面實行新的工作制度和工作流程薪酬改革 改革薪酬體系，實施績效管理20232172023516 各部門建章立制202388籌建投資和預(yù)算委員會2023822控股公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整2023822職能試運行2023101020231020202332871變革準(zhǔn)備階段的工作計劃72結(jié)構(gòu)調(diào)整階段的工作計劃73職能調(diào)整階段的工作計劃74職能調(diào)整階段的工作計劃（續(xù)）75職能調(diào)整階段的工作計劃（續(xù)）76全面實施階段的工作計劃77績效、薪酬改革階段的工作計劃78建議集團改革目前的會議制度，將實施過程與集團的會議制度相結(jié)合，強有力地推進集團的變革過程會議 召開時間 方案實施期間的會議內(nèi)容 常規(guī)會議內(nèi)容第一次年度工作會議第一季度 ? 宣傳、溝通變革方案? 集團上下統(tǒng)一思想? 布署變革過程? 完成績效考核? 確定年度預(yù)算及經(jīng)營計劃，并部署實施第二次年度工作會議第二季度 ? 檢查結(jié)構(gòu)調(diào)整的情況? 對職能調(diào)整進行布署? 檢查工作進度? 分析經(jīng)營過程中的各種問題并提出解決方案第三次年度工作會議第三季度 ? 檢查職能調(diào)整情況 ? 分析經(jīng)濟環(huán)境，討論集團戰(zhàn)略及未來中長期發(fā)展規(guī)劃，及重大的戰(zhàn)略性舉措? 確定重大的資源配置事項第四次年度工作會議第四季度 ? 評估集團各部門按照新的職能、流程的運轉(zhuǎn)情況? 啟動薪酬、績效改革，簽定績效合同? 年度工作總結(jié)? 檢查戰(zhàn)略性舉措的落實情況? 討論下一年度經(jīng)營計劃及預(yù)算? 布署績效考核工作，簽績效合同79