【正文】 導(dǎo)n 4運(yùn)用其他催料方法 ,(例如 :對料會議時(shí)的檢討 ,物料控制表中催料點(diǎn)的設(shè)定 ,批次別備料表的使用 ,到料單及缺料通知單的運(yùn)用等 110倉儲作業(yè)上常碰到的問題 n 1倉儲計(jì)劃不佳 ,造成空間利用困難n 2倉儲作業(yè)制度未健全 ,造成帳物不一致n 3工作負(fù)荷不均 ,造成人員調(diào)配困難n 4未訂立各項(xiàng)作業(yè)管理辦法 ,使作業(yè)無從遵循 ,造成執(zhí)行困難 ,n 5受生產(chǎn)計(jì)劃影響頗大 ,造成收料、發(fā)料配合問題 ,及倉儲料賬整理問題n 6呆廢料處理功能未發(fā)揮n 7不易找到適當(dāng)?shù)墓芾砀刹縩 8庫存管理電腦化推動(dòng)困難 111訂貨式生產(chǎn)工廠倉儲作業(yè)方式及管理重點(diǎn) n 加強(qiáng)進(jìn)出庫管理的做法 n 提高物料驗(yàn)收效率的做法 n 提高補(bǔ)給效率的做法 n 多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠倉儲管理做法 n 倉儲作業(yè)管理合理化的趨勢 112存量控制的重點(diǎn) n1個(gè)別定貨生產(chǎn)方式原則上不備存量，以批次采購方式訂料n2分批訂貨生產(chǎn)方式，有重復(fù)性生產(chǎn)相同產(chǎn)品者可依產(chǎn)業(yè)特性訂定存量基準(zhǔn)以縮短交期，避免緊急訂單之欠料。n 運(yùn)用 ABC重點(diǎn)管理法，批次生產(chǎn)用料采取定期或定量訂購方式n 常備的共用性料件，批次生產(chǎn)用料采用存量控制及訂購方式 113實(shí)施存量控制 的管理方式n 定期檢討庫存周轉(zhuǎn)率 n 計(jì)算存貨成本以了解存貨系統(tǒng)中各階段的成本負(fù)擔(dān)n 設(shè)定存量控制基準(zhǔn)表 n 實(shí)施存量控制制度 n 運(yùn)用電腦使物流與資訊同步n 實(shí)施同步生產(chǎn)與交貨，并減少文書作業(yè)n 徹底實(shí)施盤點(diǎn)制度n 定期處理剩料與廢料 114物料供應(yīng)狀況控制與追蹤 n 1掌握用料管理作業(yè)流程 n 2運(yùn)用表單控制供料狀況 n 3實(shí)施同步生產(chǎn)與交貨以確保生產(chǎn)與供料之一致性n 4運(yùn)用電腦使物流與資訊同步，進(jìn)一步掌握供料狀況n 5通過對料會議以確認(rèn)供料狀況n 6即時(shí)檢討物料損耗狀況，必要時(shí)調(diào)整用料基準(zhǔn)，同時(shí)可適時(shí)調(diào)整供料數(shù)量及交期n 7運(yùn)用目視管理及顏色標(biāo)示使物料備料狀況明示化，確實(shí)控制供料n 8運(yùn)用其他物料控制手法（例如：使用跟催看板，推行雙倉制，運(yùn)用存量控制技術(shù)等）115七多種少量訂貨式外包管理n 善用外包作業(yè)，不但可以降低生產(chǎn)成本，而且可解決產(chǎn)能不足的問題及應(yīng)付突發(fā)緊急訂單，訂貨式生產(chǎn)工廠之負(fù)荷常不穩(wěn)定，且趨向多種少量生產(chǎn)方式，在這種情況上，部分樣品式少量訂單的計(jì)劃性外包是順利交貨的利器之一。 116外包原則與方針 n 1列明應(yīng)采取外包的情形 n 2列明應(yīng)避免外包的情形 n 3列明不應(yīng)采取外包的情形 n 4列明協(xié)力廠商的選擇條件n 5列明交住中協(xié)力廠商拒絕往來之情形 117列明應(yīng)采取外包的情形 n 負(fù)荷大于產(chǎn)能n 自制成本大于外包價(jià)格n 外包可獲得較佳品質(zhì)n 技術(shù)無法解決或無特別設(shè)備可制造118列明應(yīng)避免外包的情形 n 所供料極昂貴n 物品易破損或品質(zhì)易變化n 體積、重量均大，運(yùn)雜費(fèi)多而加工費(fèi)少n 一次發(fā)包數(shù)量少，且金額不大n 開發(fā)中的產(chǎn)品或組件、品質(zhì)、交期不易掌握n 外包價(jià)格與自制成本相近119列明不應(yīng)采取外包的情形n 有泄漏特殊技術(shù)或機(jī)密之考慮n 外包品質(zhì)及交期未能符合要求n 外包品之作業(yè)及品質(zhì)有重大影響n 對產(chǎn)品檢驗(yàn)困難，需作制程控制n 外包價(jià)格大于自制成本120外包計(jì)劃處理程序圖訂單 預(yù)測量產(chǎn)銷計(jì)劃自制計(jì)劃 外包計(jì)劃購備時(shí)間 庫存量計(jì)劃外包日程表外包單121外包管理工作要項(xiàng) n 1發(fā)包作業(yè) ：決定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格 /決定適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì) /決定適當(dāng)?shù)慕黄?/決定適當(dāng)?shù)臄?shù)量 /決定其他交易條件。n 2領(lǐng)發(fā)料管理：依規(guī)定之損耗率及標(biāo)準(zhǔn)料表計(jì)算之用量領(lǐng)發(fā)料 /領(lǐng)、發(fā)及退料應(yīng)依中心工廠規(guī)定。n 3催料管理：實(shí)施事前跟催管理 /運(yùn)用跟催箱n 4驗(yàn)收管理：制定驗(yàn)收管理辦法 /品質(zhì)控制 /制定外包品進(jìn)廠檢驗(yàn)管理辦法 /不合格物料處理方法/必要時(shí)召開品質(zhì)協(xié)調(diào)會 /加強(qiáng)驗(yàn)收中心管理122外包管理工作要項(xiàng)n5賬務(wù)管理：定期盤點(diǎn)管理n6廠商管理：慎重選擇并開發(fā)協(xié)力廠商 /成立協(xié)力廠商調(diào)查小組 /建立協(xié)力廠商開發(fā)與選定處理作業(yè)程序123外包管理注意事項(xiàng)n 制定外包的政策與方針n 檢討廠內(nèi)自制或外包時(shí)，必須具有合理的判斷基準(zhǔn)n 依據(jù)外包計(jì)劃處理程序，從事經(jīng)濟(jì)性的發(fā)包n 制訂外包管理辦法，并確實(shí)執(zhí)行n 做好衛(wèi)星工廠管理n 配合電腦化作業(yè)，簡化外包管理的事務(wù)手續(xù)124外包管理做法n 1培養(yǎng)專業(yè)外包廠商，并加以輔導(dǎo)n 2運(yùn)用流動(dòng)性外包廠商以調(diào)整旺季訂單n 3引進(jìn)廠內(nèi)外包的手法，不但可充分發(fā)揮機(jī)動(dòng)性外包廠商生產(chǎn)能力的優(yōu)點(diǎn)，并可發(fā)揮廠內(nèi)設(shè)備運(yùn)用能力n 4將人力花費(fèi)高的部品發(fā)包生產(chǎn)，廠內(nèi)僅負(fù)責(zé)包檢工作n 5將交期短、備料時(shí)間短的訂單分散外包于外包廠分批趕工，以分散交期壓力n 6采取自制與外包的雙線作業(yè)以符合交期n 7采取機(jī)動(dòng)性外包做法，中心廠負(fù)責(zé)供料、品檢及取貨工作，外包廠僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作，以確實(shí)掌握品質(zhì)及交期125八交期延誤之預(yù)防與對策n 多種少量的特性是機(jī)種變換頻繁，因此如何減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間極為重要。訂貨生產(chǎn)樣品簽認(rèn)及備料工時(shí)較短促，如何縮減備料時(shí)間是很重要的。因此 生 產(chǎn) 與供料的準(zhǔn) 備 工作 時(shí)間 延 長是 導(dǎo) 致交期延 誤 的主因，事前 預(yù) 防交期延 誤的 現(xiàn) 象 發(fā) 生，或 預(yù) 期交 貨 延 長 的 現(xiàn) 象而適 時(shí)采取妥善 對 策 是多種少量訂貨式生產(chǎn)與物料管理工作順利的關(guān)鍵。126交期延誤之原因n 1緊急訂單多，交期過短以致生產(chǎn)準(zhǔn)備不及，計(jì)劃不足即交付生產(chǎn)，常使制程管理亂。n 2產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更頻繁，或生產(chǎn)中設(shè)計(jì)變更，圖面管理不佳及簽樣過遲導(dǎo)致生產(chǎn)延誤。n 3用料計(jì)劃不良，進(jìn)料不及時(shí)，制程間在制品移轉(zhuǎn)不順等欠料發(fā)生。n 4制程中不良品過多，影響交貨產(chǎn)量。n 5設(shè)備故障，人員不足，模具管理差延誤生產(chǎn)，使交貨延遲。n 6排程技巧不佳，或產(chǎn)品漏排。n 7產(chǎn)能不足，外包困難，工作調(diào)派失誤等現(xiàn)象。n 8其他可能造成交期延誤之現(xiàn)象（如沒有生管干部，缺乏生管資料，部門溝通不良，產(chǎn)銷管理制度未建立等）。127消除交期延誤必須先具有一些基本觀念n 發(fā)現(xiàn)交期延誤現(xiàn)象，應(yīng)及早采取對策，使延誤時(shí)期不致加長；n 因生產(chǎn)管理始與營業(yè)，故銷售方面的檢討與改善是首要工作；n 生產(chǎn)準(zhǔn)備工作系統(tǒng)化以縮短制程時(shí)間是基本對策；n 減少制程混亂現(xiàn)象，將有助于交期管理；n 部門間產(chǎn)銷協(xié)調(diào)體系的建立是根本所在；128消除交期延誤方面常用的手法n 加強(qiáng)產(chǎn)銷配合n 制定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表，確實(shí)掌握產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)與變更狀況n 做好用料管理，確實(shí)掌握庫存資料及供料狀況，避免欠料發(fā)生n 建立品控制度 ,加強(qiáng)制程控制 ,預(yù)防問題的重復(fù)發(fā)生 。n 建立生產(chǎn)績效管理制度129九多種少量訂貨式生產(chǎn)管理制度分析與改善n 訂貨式生產(chǎn)管理工作問題檢核要點(diǎn)與簡易調(diào)查n 訂貨式生產(chǎn)管理制度改善的做法與重點(diǎn)n 多種少量訂貨式生控制度實(shí)例分析130n 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 二月 21二月 21Monday,February08,2023n 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 11:31:0811:31:0811:312/8/202311:31:08AMn 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 二月 2111:31:0811:31Feb2108Feb21n 1故人江海別，幾度隔山川。 11:31:0811:31:0811:31Monday,February08,2023n 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 二月 21二月 2111:31:0811:31:08February08,2023n 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 08二月 202311:31:08上午 11:31:08二月 21n 1比不了得就不比，得不到的就不要。 。 二月 2111:31上午 二月 2111:31February08,2023n 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 2023/2/811:31:0811:31:0808February2023n 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 11:31:08上午 11:31上午 11:31:08二月 21n 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 二月 21二月 21Monday,February08,2023n 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 11:31:0811:31:0811:312/8/202311:31:08AMn 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 二月 2111:31:0811:31Feb2108Feb21n 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 11:31:0811:31:0811:31Monday,February08,2023n 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 二月 21二月 2111:31:0811:31:08February08,2023n 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 08二月 202311:31:08上午 11:31:08二月 21n 1楚塞三湘接，荊門九派通。 。 二月 2111:31上午 二月 2111:31February08,2023n 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 2023/2/811:31:0811:31:0808February2023n 1空山新雨后，天氣晚來秋。 11:31:08上午 11:31上午 11:31:08二月 21n 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 二月 21二月 21Monday,February08,2023n 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 11:31:0811:31:0811:312/8/202311:31:08AMn 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 二月 2111:31:0811:31Feb2108Feb21n 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 11:31:0811:31:0811:31Monday,February08,2023n 1知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 二月 21二月 2111:31:0811:31:08February08,2023n 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 08二月 202311:31:08上午 11:31:08二月 21n 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 二月 2111:31上午 二月 2111:31February08,2023n 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 2023/2/811:31:0811:31:0808February2023n 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 11:31:08上午 11:31上午 11:31:08二月 21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. 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