【正文】 創(chuàng)維和ＴＣＬ的營銷系統(tǒng)正在大裁員 ， 只剩下海爾還在堅持自主營銷 ， 并在自己組建的 “ 鐵板一塊 ” 的營銷網絡里從容不迫 ， 全然不理會門外的喧囂 。 不僅在銷售模式上 ， 在 “ 亂哄哄你方唱罷我登場 “ 的家電業(yè) ， 不時上演的結盟 、 限價 、 跳水的戲劇中 ， 海爾也多似旁觀者 。 在９０年代以前 ， 春蘭曾采用銷售人員的直銷方式 ， 后采用 “ 自主開發(fā)和經銷開發(fā)相結合 ” 的方式 ， 發(fā)展了一大批的經銷商 ， 從而由直銷式轉變?yōu)榇碇?， ９０年代中期以后 ， 隨著眾多品牌的崛起和市場的供大于求 ， 代理商和零售商之間的利潤差價越來越小 ， 出現代理商為把貨賣出去擅自壓低價格的現象 。 為防止終端市場失控 ， １９９７年 ， 春蘭開始在全國實施其龐大的春蘭星威連鎖計劃 ， 包括自建１２０家專賣店和３０００家商場店中店 。但是這個轟轟烈烈的計劃似乎現在悄無聲息了 。 廠家的一個銷售經理捏著手中的一支筆就可以對前來訂貨的經銷商們頤指氣使的美好時光一去不復返了 。 前一段沸沸揚揚的創(chuàng)維陸黃之爭的焦點之一也在于銷售模式的選擇 。 陸主張多開專賣店 ， 自建營銷網絡 ， 將終端直接對準用戶 ， 而黃宏生則主張利用各地現有的商業(yè)系統(tǒng)來擴大創(chuàng)維產品的銷售 。 將帥不和的結局是2023年１１月２日 ， 陸強華攜創(chuàng)維１５０多號人馬集體出走高路華 。 現在陸的繼任揚東文在 “ 用兩條腿走路 ” 。 對于陸的模式 ， 楊說： “ 集權制銷售模式確有一定的成效 ， 但隨著銷售市場的日益成熟 ， 自建銷售網絡 ， 只 賣一種產品 ，必然加大成本開支和資源浪費 。 ” 但是 ， 從楊對陸的評價中 ， 暴露了創(chuàng)維由于產品相對單一帶來的專賣店成本的的增加 。 這是許多大型集團自建營銷網絡時 “ 不能承受之重 ” 。 最能夠承受的是海爾 ， 海爾專賣店的產品包括空調 、 洗衣機 、 電腦 、 微波爐 、 冷柜 、 燃氣灶等十幾個品種的產品 ——— 同樣面積的專賣店 ， 賣比別人多好幾倍的產品 ， 營銷成本自然也相應地降低了 。 這是海爾敢特立獨行而又能游刃有余的原因之一 。 自主營銷時代真的終結了 ？ 海爾不這么看 。 海爾廣州公司的有關人員介紹說：海爾的銷售平臺主要主要是海爾專賣店和國營大商場 、 家電專營店 。 但海爾專賣店并非由海爾集團投資建設的 ， 而是通過特許經營來規(guī)范規(guī)范和降低成本 。 海爾對經銷商的挑選要經過嚴格的考察 ， 考察的因素包括老板綜合素質 、 資金實力和其在當地家電業(yè)的地位 ， 一般取當地前三名者 。 專賣店由被選定的經銷商自己投資改造 ， 遵守海爾的ＣＩ系統(tǒng) 。 專賣店經銷商一旦選定 ， 需到青島總部海爾大學接受海爾企業(yè)文化和企業(yè)管理培訓 ， 經考試成績優(yōu)異者方可發(fā)放海爾專賣店營業(yè)許可證 。這其中利用的實際上是海爾的品牌價值 。 在最近公布的 “ 中國最有價值品牌 ” 中 ， 海爾品牌價值為３３０億元 ， 位居第二 。 海爾試圖以品牌優(yōu)勢達到經銷商和自己的雙贏：自己節(jié)省開支 ， 經銷商借海爾提升形象 。 和麥當勞 、 肯德基一樣 ， 海爾在開專賣店前對社區(qū)的人口數量 ， 家庭數量 ， 都進行嚴格的市場調研 ， 之后用一套精密的計算方法 ，看開在哪個地方劃算 ， 如何布局最合理 。 比如海爾專賣店在建設時 ， 盡量避免與國營大商場交錯 ， 不與其產生沖突 ，而且專賣店一般都建在一級市場和二級市場的郊區(qū)或縣及網絡 ， 還需要去游說 、 去尋求經銷商的合作嗎 ？ 排 他 性 ? 有些產品被定位為有較高聲譽或專門提供給有限的購買者，它們可被定義為排他性產品。 ? 案例一： 在 80年代末的快速增長目標的推動下， Gucci將它的高品位產品線帶入了包括數以千計零售商的大規(guī)模市場渠道。公司的形象被損壞，銷售直線下滑，對客戶而言， Gucci這個品牌失去了光環(huán)。為挽救市場頹勢， Gucci大幅度地削減了它的分銷渠道，以提供額外服務的 500個高品質商店替代了數以千計的品質千差萬別的店面。結果是 Gucci的營業(yè)額急劇反彈，一年后，其利潤上升了 64%。 —— 排他性產品必須通過排他性渠道銷售，通常意味著使用昂貴銷售資源的較高接觸性的渠道。 ? 案例二： 1987年，本田公司作出了一個決定：通過新的銷售網絡來銷售它的新品牌“雅閣”，而非利用現有的渠道。盡管它花了好幾百萬美元才建立起了這個全新的網絡，但它已經號準了豪華汽車市場的脈搏 —— 豪華汽車的購買者知道他們購買的是更好的東西，而有別于一般的消費者。 “渠道化”一種產品 —— 使產品準備適應渠道 產品 —— 渠道適應性并不僅僅為一個給定的產品配置一個適當的渠道，另 一方面，一旦新渠道被評估，新渠道也會要求對產品重新設計或重新構想。 為了在一個新渠道取得成功，產品通常要“準備適應渠道”。 使產品簡化 減少產品性能的數量 產品標準化 消除不必要的款式變化和定制選擇項 渠道定價 識別現實的、可選擇的渠道中能支持的目標價格 使用者的自我服務 把培訓、某些環(huán)節(jié)的程序和售后服務說明書作為基本產品的一部分 購買精簡化 除去易引起混亂的購買要求，簡化合同和財務條款 支持集成化 提供附屬的支持渠道，提供任何必要的服務或售后支持，支持渠道中的服務內容不會出現在其它渠道 表：使產品“準備適應渠道” —— 交易中的 6種工具 （三）選擇贏利能力強的渠道 渠 道 類 型 每筆交易成本 區(qū)域代表 500美元 商業(yè)伙伴 200300美元 電話銷售 3050 美元 因特網 高 低 銷售附加值 低 高 銷售成本 表：按渠道分類的交易成本 注： （ 1）工業(yè)品： 20235000 美元的銷售額 （ 2）根據 1996年制造業(yè)、 化工和造紙業(yè)數據 整理而來 資料來源：牛津協(xié)會 渠道選擇過程的次序 所有可能的渠道 （ 1） 客戶會使用這種渠道嗎？ （ 2）渠道與產品有良好的適應性嗎？ （ 3） 經濟性能的評估 區(qū)域銷售代表 分 銷 商 零售商店 專 賣 店 直 郵 因 特 網 √ √ √：最終渠道解決方案 分 銷 密 度 的 選 擇 ? 密集分銷策略： 制造商盡可能地通過眾多負責任的、適當的批發(fā)零售商分銷產品 ?適合于消費品中的便利品 ? 選擇性分銷： 在某一地區(qū)通過少數幾個經過精心挑選的、最合適的中間商分銷商品 ?適合于選購品 ? 獨家分銷： 制造商在一定地區(qū)、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產品。 ?適合于一些特殊品 第二節(jié) 渠道的管理決策 ?渠道成員的選擇 ?渠道成員的激勵 ?渠道成員的評估 第三節(jié) 渠道的整合 ? 以前，大多數企業(yè)通常只是通過某種單一的渠道出售其產品和服務，現在，則選擇通過一種混合型銷售渠道模式走向市場 ? 將多種渠道緊密結合在一起，使不同的渠道在同一銷售過程中各自承擔不同的職能，形成一個統(tǒng)一的渠道體系，以提高銷售利潤率，并為更廣泛的客戶提供更完善的服務 典 型 的 銷 售 過 程 潛在客戶 的產生 售后支持 銷售工作 的結束 建議書的 撰寫、 進入銷售 流程 潛在客戶 身份確認 銷售過程中的渠道的專業(yè)化 任務 渠道 潛在客戶 的產生 客戶身份 的認證 售 前 銷售結束 售后支持 直接（區(qū) 域）銷售 分銷商 /商 業(yè)伙伴 電話渠道 因特網 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注： √ √ √ ：獨特的貢獻，即最好的性能或最低成本的渠道 √ √ ：可以運用 √ ：不適合或不經濟 例：渠 道 整 合 任務 渠道 潛在客戶 的產生 客戶身份 的認證 售 前 銷售結束 售后支持 直接（區(qū) 域）銷售 分銷商 /商 業(yè)伙伴 電話渠道 因特網 任務 渠道 潛在客戶 的產生 客戶身份 的認證 售 前 銷售結束 售后支持 直接（區(qū) 域）銷售 分銷商 /商 業(yè)伙伴 電話渠道 因特網 表 1：未整合的渠道銷售模式 表 2：整合后的渠道銷售模式 渠道整合的二個例子 ?Staples —— 通過直郵方式向客戶及地區(qū)業(yè)務伙伴寄去企業(yè)的產品目錄。需要購買的客戶打電話到公司的呼叫中心，向企業(yè)下訂單。 ?IBM —— 定期向企業(yè)發(fā)出中小規(guī)模業(yè)務（ SMB）解決方案。如特意為 AS/400計算機定制的軟件解決方案。市場銷售活動開始于直接銷售部門，他們向潛在客戶散發(fā)包含 800服務業(yè)務的小冊子。用戶撥叫 800，就可到達 IBM呼叫中心，并確認身份。確認身份后的用戶由IBM商業(yè)伙伴提供服務以達成交易。一旦交易達成，IBM就將設備發(fā)往用戶處，其商業(yè)伙伴接管并提供現場安裝及技術支持等服務 例：移動通訊企業(yè)的渠道整合 ?移動通訊市場的渠道形式 ?移動通訊市場的客戶類型 ?移動通訊市場的服務類型 ?移動通訊市場的渠道整合 移動通訊市場的渠道形式 ? 自辦營業(yè)廳 ? 代辦代銷渠道 ：根據初步測算，一個月銷售號碼 900個，收取電話號碼費 300萬元的營業(yè)廳如果采取代辦代銷方式可節(jié)約成本約 36%。因此，實現“銷售向代銷商轉移，收費向銀行轉移”的戰(zhàn)略目標成為移動通信公司近兩年來市場營銷渠道的重點工作。以湖北省移動通信公司為例，到現在為止，全省通過代銷渠道的號碼銷售量已占全部銷售量的60%以上，武漢市的電話費代收渠道的收費量以占到總量的 50%。 ? 營銷團隊 ? 電話： 1860客戶呼叫中心 ? 互聯網渠道 ：夢網計劃（ Monter） 移動通訊市場的客戶類型 ?集團客戶 ?高端客戶：月均話費在 300元以上的客戶定義為高端客戶。在武漢， 23%的高端客戶為企業(yè)提供了%的收入來源。 ?中端客戶：月均話費在 100300元以上的客戶 ?低端客戶：月均話費在 100元以下的客戶 不同客戶的服務偏好 消費群體 產品 集團客戶 高端客戶 中端客戶 低端客戶 一攬子解決方案 * 全球通 * * WAP，短消息服務 * * 神州行 * * 移動通訊市場的渠道整合 公司 產品 自辦營業(yè)廳、呼叫中心 代理渠道、自辦營業(yè)廳 集團客戶 高端客戶 新業(yè)務市場 普通客戶 售后服務 渠道移交的管理 ? 一個銷售過程由三至四個渠道提供服務要比單一渠道更容易犯錯誤。尤其是渠道之間業(yè)務的移交常常是錯誤滋生的溫床。 ? 渠道移交管理 —— 防止渠道移交環(huán)節(jié)出現錯誤 ?任務完成點的精確定義 —— 銷售過程中的每一個任務都必須被精確定義 ?移交程序的定義 —— 制訂書面化、特定格式的移交程序 謝 謝 :53:1018:5318::53 18:5318:53::53:10 2023年 2月 14日星期二 6時 53分 10秒 演講完畢，謝謝觀看！