【正文】 創(chuàng)維和ＴＣＬ的營銷系統(tǒng)正在大裁員 ， 只剩下海爾還在堅持自主營銷 ， 并在自己組建的 “ 鐵板一塊 ” 的營銷網(wǎng)絡(luò)里從容不迫 ， 全然不理會門外的喧囂 。 不僅在銷售模式上 ， 在 “ 亂哄哄你方唱罷我登場 “ 的家電業(yè) ， 不時上演的結(jié)盟 、 限價 、 跳水的戲劇中 ， 海爾也多似旁觀者 。 在９０年代以前 ， 春蘭曾采用銷售人員的直銷方式 ， 后采用 “ 自主開發(fā)和經(jīng)銷開發(fā)相結(jié)合 ” 的方式 ， 發(fā)展了一大批的經(jīng)銷商 ， 從而由直銷式轉(zhuǎn)變?yōu)榇碇?， ９０年代中期以后 ， 隨著眾多品牌的崛起和市場的供大于求 ， 代理商和零售商之間的利潤差價越來越小 ， 出現(xiàn)代理商為把貨賣出去擅自壓低價格的現(xiàn)象 。 為防止終端市場失控 ， １９９７年 ， 春蘭開始在全國實施其龐大的春蘭星威連鎖計劃 ， 包括自建１２０家專賣店和３０００家商場店中店 。但是這個轟轟烈烈的計劃似乎現(xiàn)在悄無聲息了 。 廠家的一個銷售經(jīng)理捏著手中的一支筆就可以對前來訂貨的經(jīng)銷商們頤指氣使的美好時光一去不復(fù)返了 。 前一段沸沸揚(yáng)揚(yáng)的創(chuàng)維陸黃之爭的焦點之一也在于銷售模式的選擇 。 陸主張多開專賣店 ， 自建營銷網(wǎng)絡(luò) ， 將終端直接對準(zhǔn)用戶 ， 而黃宏生則主張利用各地現(xiàn)有的商業(yè)系統(tǒng)來擴(kuò)大創(chuàng)維產(chǎn)品的銷售 。 將帥不和的結(jié)局是2023年１１月２日 ， 陸強(qiáng)華攜創(chuàng)維１５０多號人馬集體出走高路華 。 現(xiàn)在陸的繼任揚(yáng)東文在 “ 用兩條腿走路 ” 。 對于陸的模式 ， 楊說： “ 集權(quán)制銷售模式確有一定的成效 ， 但隨著銷售市場的日益成熟 ， 自建銷售網(wǎng)絡(luò) ， 只 賣一種產(chǎn)品 ，必然加大成本開支和資源浪費(fèi) 。 ” 但是 ， 從楊對陸的評價中 ， 暴露了創(chuàng)維由于產(chǎn)品相對單一帶來的專賣店成本的的增加 。 這是許多大型集團(tuán)自建營銷網(wǎng)絡(luò)時 “ 不能承受之重 ” 。 最能夠承受的是海爾 ， 海爾專賣店的產(chǎn)品包括空調(diào) 、 洗衣機(jī) 、 電腦 、 微波爐 、 冷柜 、 燃?xì)庠畹仁畮讉€品種的產(chǎn)品 ——— 同樣面積的專賣店 ， 賣比別人多好幾倍的產(chǎn)品 ， 營銷成本自然也相應(yīng)地降低了 。 這是海爾敢特立獨(dú)行而又能游刃有余的原因之一 。 自主營銷時代真的終結(jié)了 ？ 海爾不這么看 。 海爾廣州公司的有關(guān)人員介紹說：海爾的銷售平臺主要主要是海爾專賣店和國營大商場 、 家電專營店 。 但海爾專賣店并非由海爾集團(tuán)投資建設(shè)的 ， 而是通過特許經(jīng)營來規(guī)范規(guī)范和降低成本 。 海爾對經(jīng)銷商的挑選要經(jīng)過嚴(yán)格的考察 ， 考察的因素包括老板綜合素質(zhì) 、 資金實力和其在當(dāng)?shù)丶译姌I(yè)的地位 ， 一般取當(dāng)?shù)厍叭?。 專賣店由被選定的經(jīng)銷商自己投資改造 ， 遵守海爾的ＣＩ系統(tǒng) 。 專賣店經(jīng)銷商一旦選定 ， 需到青島總部海爾大學(xué)接受海爾企業(yè)文化和企業(yè)管理培訓(xùn) ， 經(jīng)考試成績優(yōu)異者方可發(fā)放海爾專賣店營業(yè)許可證 。這其中利用的實際上是海爾的品牌價值 。 在最近公布的 “ 中國最有價值品牌 ” 中 ， 海爾品牌價值為３３０億元 ， 位居第二 。 海爾試圖以品牌優(yōu)勢達(dá)到經(jīng)銷商和自己的雙贏：自己節(jié)省開支 ， 經(jīng)銷商借海爾提升形象 。 和麥當(dāng)勞 、 肯德基一樣 ， 海爾在開專賣店前對社區(qū)的人口數(shù)量 ， 家庭數(shù)量 ， 都進(jìn)行嚴(yán)格的市場調(diào)研 ， 之后用一套精密的計算方法 ，看開在哪個地方劃算 ， 如何布局最合理 。 比如海爾專賣店在建設(shè)時 ， 盡量避免與國營大商場交錯 ， 不與其產(chǎn)生沖突 ，而且專賣店一般都建在一級市場和二級市場的郊區(qū)或縣及網(wǎng)絡(luò) ， 還需要去游說 、 去尋求經(jīng)銷商的合作嗎 ？ 排 他 性 ? 有些產(chǎn)品被定位為有較高聲譽(yù)或?qū)ｉT提供給有限的購買者，它們可被定義為排他性產(chǎn)品。 ? 案例一： 在 80年代末的快速增長目標(biāo)的推動下， Gucci將它的高品位產(chǎn)品線帶入了包括數(shù)以千計零售商的大規(guī)模市場渠道。公司的形象被損壞，銷售直線下滑，對客戶而言， Gucci這個品牌失去了光環(huán)。為挽救市場頹勢， Gucci大幅度地削減了它的分銷渠道，以提供額外服務(wù)的 500個高品質(zhì)商店替代了數(shù)以千計的品質(zhì)千差萬別的店面。結(jié)果是 Gucci的營業(yè)額急劇反彈，一年后，其利潤上升了 64%。 —— 排他性產(chǎn)品必須通過排他性渠道銷售，通常意味著使用昂貴銷售資源的較高接觸性的渠道。 ? 案例二： 1987年，本田公司作出了一個決定：通過新的銷售網(wǎng)絡(luò)來銷售它的新品牌“雅閣”，而非利用現(xiàn)有的渠道。盡管它花了好幾百萬美元才建立起了這個全新的網(wǎng)絡(luò)，但它已經(jīng)號準(zhǔn)了豪華汽車市場的脈搏 —— 豪華汽車的購買者知道他們購買的是更好的東西，而有別于一般的消費(fèi)者。 “渠道化”一種產(chǎn)品 —— 使產(chǎn)品準(zhǔn)備適應(yīng)渠道 產(chǎn)品 —— 渠道適應(yīng)性并不僅僅為一個給定的產(chǎn)品配置一個適當(dāng)?shù)那?，? 一方面，一旦新渠道被評估，新渠道也會要求對產(chǎn)品重新設(shè)計或重新構(gòu)想。 為了在一個新渠道取得成功，產(chǎn)品通常要“準(zhǔn)備適應(yīng)渠道”。 使產(chǎn)品簡化 減少產(chǎn)品性能的數(shù)量 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 消除不必要的款式變化和定制選擇項 渠道定價 識別現(xiàn)實的、可選擇的渠道中能支持的目標(biāo)價格 使用者的自我服務(wù) 把培訓(xùn)、某些環(huán)節(jié)的程序和售后服務(wù)說明書作為基本產(chǎn)品的一部分 購買精簡化 除去易引起混亂的購買要求，簡化合同和財務(wù)條款 支持集成化 提供附屬的支持渠道，提供任何必要的服務(wù)或售后支持，支持渠道中的服務(wù)內(nèi)容不會出現(xiàn)在其它渠道 表：使產(chǎn)品“準(zhǔn)備適應(yīng)渠道” —— 交易中的 6種工具 （三）選擇贏利能力強(qiáng)的渠道 渠 道 類 型 每筆交易成本 區(qū)域代表 500美元 商業(yè)伙伴 200300美元 電話銷售 3050 美元 因特網(wǎng) 高 低 銷售附加值 低 高 銷售成本 表：按渠道分類的交易成本 注： （ 1）工業(yè)品： 20235000 美元的銷售額 （ 2）根據(jù) 1996年制造業(yè)、 化工和造紙業(yè)數(shù)據(jù) 整理而來 資料來源：牛津協(xié)會 渠道選擇過程的次序 所有可能的渠道 （ 1） 客戶會使用這種渠道嗎？ （ 2）渠道與產(chǎn)品有良好的適應(yīng)性嗎？ （ 3） 經(jīng)濟(jì)性能的評估 區(qū)域銷售代表 分 銷 商 零售商店 專 賣 店 直 郵 因 特 網(wǎng) √ √ √：最終渠道解決方案 分 銷 密 度 的 選 擇 ? 密集分銷策略： 制造商盡可能地通過眾多負(fù)責(zé)任的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)零售商分銷產(chǎn)品 ?適合于消費(fèi)品中的便利品 ? 選擇性分銷： 在某一地區(qū)通過少數(shù)幾個經(jīng)過精心挑選的、最合適的中間商分銷商品 ?適合于選購品 ? 獨(dú)家分銷： 制造商在一定地區(qū)、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產(chǎn)品。 ?適合于一些特殊品 第二節(jié) 渠道的管理決策 ?渠道成員的選擇 ?渠道成員的激勵 ?渠道成員的評估 第三節(jié) 渠道的整合 ? 以前，大多數(shù)企業(yè)通常只是通過某種單一的渠道出售其產(chǎn)品和服務(wù)，現(xiàn)在，則選擇通過一種混合型銷售渠道模式走向市場 ? 將多種渠道緊密結(jié)合在一起，使不同的渠道在同一銷售過程中各自承擔(dān)不同的職能，形成一個統(tǒng)一的渠道體系，以提高銷售利潤率，并為更廣泛的客戶提供更完善的服務(wù) 典 型 的 銷 售 過 程 潛在客戶 的產(chǎn)生 售后支持 銷售工作 的結(jié)束 建議書的 撰寫、 進(jìn)入銷售 流程 潛在客戶 身份確認(rèn) 銷售過程中的渠道的專業(yè)化 任務(wù) 渠道 潛在客戶 的產(chǎn)生 客戶身份 的認(rèn)證 售 前 銷售結(jié)束 售后支持 直接（區(qū) 域）銷售 分銷商 /商 業(yè)伙伴 電話渠道 因特網(wǎng) √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注： √ √ √ ：獨(dú)特的貢獻(xiàn)，即最好的性能或最低成本的渠道 √ √ ：可以運(yùn)用 √ ：不適合或不經(jīng)濟(jì) 例：渠 道 整 合 任務(wù) 渠道 潛在客戶 的產(chǎn)生 客戶身份 的認(rèn)證 售 前 銷售結(jié)束 售后支持 直接（區(qū) 域）銷售 分銷商 /商 業(yè)伙伴 電話渠道 因特網(wǎng) 任務(wù) 渠道 潛在客戶 的產(chǎn)生 客戶身份 的認(rèn)證 售 前 銷售結(jié)束 售后支持 直接（區(qū) 域）銷售 分銷商 /商 業(yè)伙伴 電話渠道 因特網(wǎng) 表 1：未整合的渠道銷售模式 表 2：整合后的渠道銷售模式 渠道整合的二個例子 ?Staples —— 通過直郵方式向客戶及地區(qū)業(yè)務(wù)伙伴寄去企業(yè)的產(chǎn)品目錄。需要購買的客戶打電話到公司的呼叫中心，向企業(yè)下訂單。 ?IBM —— 定期向企業(yè)發(fā)出中小規(guī)模業(yè)務(wù)（ SMB）解決方案。如特意為 AS/400計算機(jī)定制的軟件解決方案。市場銷售活動開始于直接銷售部門，他們向潛在客戶散發(fā)包含 800服務(wù)業(yè)務(wù)的小冊子。用戶撥叫 800，就可到達(dá) IBM呼叫中心，并確認(rèn)身份。確認(rèn)身份后的用戶由IBM商業(yè)伙伴提供服務(wù)以達(dá)成交易。一旦交易達(dá)成，IBM就將設(shè)備發(fā)往用戶處，其商業(yè)伙伴接管并提供現(xiàn)場安裝及技術(shù)支持等服務(wù) 例：移動通訊企業(yè)的渠道整合 ?移動通訊市場的渠道形式 ?移動通訊市場的客戶類型 ?移動通訊市場的服務(wù)類型 ?移動通訊市場的渠道整合 移動通訊市場的渠道形式 ? 自辦營業(yè)廳 ? 代辦代銷渠道 ：根據(jù)初步測算，一個月銷售號碼 900個，收取電話號碼費(fèi) 300萬元的營業(yè)廳如果采取代辦代銷方式可節(jié)約成本約 36%。因此，實現(xiàn)“銷售向代銷商轉(zhuǎn)移，收費(fèi)向銀行轉(zhuǎn)移”的戰(zhàn)略目標(biāo)成為移動通信公司近兩年來市場營銷渠道的重點工作。以湖北省移動通信公司為例，到現(xiàn)在為止，全省通過代銷渠道的號碼銷售量已占全部銷售量的60%以上，武漢市的電話費(fèi)代收渠道的收費(fèi)量以占到總量的 50%。 ? 營銷團(tuán)隊 ? 電話： 1860客戶呼叫中心 ? 互聯(lián)網(wǎng)渠道 ：夢網(wǎng)計劃（ Monter） 移動通訊市場的客戶類型 ?集團(tuán)客戶 ?高端客戶：月均話費(fèi)在 300元以上的客戶定義為高端客戶。在武漢， 23%的高端客戶為企業(yè)提供了%的收入來源。 ?中端客戶：月均話費(fèi)在 100300元以上的客戶 ?低端客戶：月均話費(fèi)在 100元以下的客戶 不同客戶的服務(wù)偏好 消費(fèi)群體 產(chǎn)品 集團(tuán)客戶 高端客戶 中端客戶 低端客戶 一攬子解決方案 * 全球通 * * WAP，短消息服務(wù) * * 神州行 * * 移動通訊市場的渠道整合 公司 產(chǎn)品 自辦營業(yè)廳、呼叫中心 代理渠道、自辦營業(yè)廳 集團(tuán)客戶 高端客戶 新業(yè)務(wù)市場 普通客戶 售后服務(wù) 渠道移交的管理 ? 一個銷售過程由三至四個渠道提供服務(wù)要比單一渠道更容易犯錯誤。尤其是渠道之間業(yè)務(wù)的移交常常是錯誤滋生的溫床。 ? 渠道移交管理 —— 防止渠道移交環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤 ?任務(wù)完成點的精確定義 —— 銷售過程中的每一個任務(wù)都必須被精確定義 ?移交程序的定義 —— 制訂書面化、特定格式的移交程序 謝 謝 :53:1018:5318::53 18:5318:53::53:10 2023年 2月 14日星期二 6時 53分 10秒 演講完畢，謝謝觀看！