【正文】 度在合理范圍之外 或平均水準之下 工作效率特別高 遠超過一般水準 工作效率特別高 略超過一般水準 工作效率普通 近于一般水準 工作效率低 略低于一般水準 工作效率非常差 遠低于一般水準 積 極 研 究 顯著改進工作 主 動 改 進 工作有創(chuàng) 意 完成現(xiàn)有工作 尚能進行改進 滿足于現(xiàn)在，不改進，但能接受改進創(chuàng)新 墨守成規(guī)沒有且不能接受改革創(chuàng)新 工 作 創(chuàng)新 10% 工作責任感 20% 智 能 技能 20% 勤 勉 程度 15% 忠 誠 服 務 銳 意 進 取 處 事 穩(wěn) 健 需 極 少 督 促 尚 稱 負 責 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 動 推 諉 責 任 工 作 不 力 能 勝 任 工 作 有 發(fā) 展 潛 力 能 勝 任 工 作 尚 能 勝 任 勉 強 勝 任 有 待 加 強 不 能 勝 任 工 作勤 奮 積 極 改 進 工作尚算勤 奮 且 能 改 進 工 作 缺 乏 主動和積 極 性 工 作 中 有 懶 惰 跡 象 工 作 懶 散 、 態(tài) 度 敷 衍 知識經驗豐富 判斷分析準確 知識經驗較豐富 判斷較準確 具有一定知識 判斷尚算準確 在較小范圍內 可自行判斷 單純操作 機械性地執(zhí)行 分 析 判斷 10% 團 結 合作 15% 工 作 紀律 10% 部 門 負 責 人 簽 字 團 結 合 作 協(xié) 調 相 融 主 動 合 作 協(xié) 調 較 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能團結他人 拒 絕 合 作 很 難 相 處 模 范嚴 格 遵 守 紀 律 自 覺 地 遵 守 紀 律 能 服 從 紀 律 紀 律 性 較 差 需 督 促 有 違 規(guī) 行 為 部 門 內 名 次 其 它 要 說 明 的 問 題 ： 其 它 扣 分 ( 此 項 由 人 事 部 填 寫 ) 總 計 分 { =分 項 分 數(shù) X 權 重 } 部 門 室 名 稱 姓 名 廣東南方集團普通員工綜合評估表 注：你是被考核人的 級（請選擇上、平或下） 工作績效60%） 綜合素質（40%） 得 分 單項 小計 備注： 其中崗位考核標準完成情況一欄的具體內容視各部門不同情況確定。 績效考核結果處理系統(tǒng) ? 操作說明 ? 中層干部排名與結果處理 ? 普通員工排名與結果處理 ? 評估結果報告 操作說明 ： 在前面的流程中已經得出中層干部的考評結果，包括關鍵業(yè)績得分、綜合素質得分和滿意度得分。對普通員工的考核結果即為該員工在部門內的得分。 在該部分中將針對中層干部進行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養(yǎng)方向提供依據；總排名將決定年終獎金的分配。對員工的考核結果進行調整處理后在總公司范圍內排名，為員工的晉升、加薪和年終獎提供依據。 行政中心在完成考評結果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過了申訴期后，撰寫干部評估報告，由部門經理會同行政中心撰寫員工評估報告。由行政中心將評估報告上交考評委員會討論決定并將最終考評結果公布或反饋給本人。 中層管理干部的排名（公司范圍內） 姓 名 工 作 績 效 考 核 名 次 綜 合 素 質 排 名 A B C D 1 2 3 4 1 2 3 4 ?年終時針對工作績效，綜合素質（個人品質及領導素質）兩部分考核結果，進行硬性排名，并進行二維分析。 二維排名 總排名 姓名 考核總分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 ? 年終時針對工作績效、綜合素質及滿意度考核結果計算總分（計算方法參前），并進行排名 備注：各考評對象如被發(fā)現(xiàn)有重大違紀事件，則根據公司有關規(guī)定和領導指示，對考核結果予以扣分（主要由考核委員會主持） 考核后應結合被考核者能力與業(yè)績綜合設計其發(fā)展方向 綜 合 素 質 優(yōu)秀 差 工 作 績 效 低 中 高 針對需要提供 培訓培養(yǎng)機會 根據具體情況考慮淘汰降級或調離現(xiàn)任職位 考慮進一步重任，升級 找出原因，提供機會改進 二維分析 —— 績效與能力綜合分析 經綜合分析，根據考評結果決定 ?? 綜合素質 高 中 低 低 中 高 工作績效 有欠缺者 暫停加薪及晉生機會 ?要求努力工作提高績效 ?輪換崗位給予第二次機會 優(yōu)秀者 獎勵：加薪及較多的獎金 ?鼓勵：爭取更大績效 ?機會：具有晉級的條件 非常優(yōu)秀者 各種機會和獎勵： ?高額加薪及獎金 ?連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級 ?其它各種獎勵 有問題者 ?停止一切機會與獎勵 ?在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習 ?進入觀察期，考慮下一步如何處理 ?考慮減薪 失敗者（ 10%） ?立即淘汰 有欠缺者 暫停加薪及晉升機會 ?給一年的機會要求其提高能力和素質 ?要求其參加培訓和學習 有問題者 ?停止一切機會與獎勵 ?在能力和素質方面嚴格要 求，并要求增加績效 ?進入觀察期，考慮下一步如何處理 ?考慮減薪 優(yōu)秀者 獎勵：加薪及較多的獎金 ?鼓勵：繼續(xù)提高素質 ?機會：具有晉級的條件 表現(xiàn)尚可者 ?對加薪和晉級均需慎重考慮 ?提出績效要求 ?培訓提高能力 /技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展 普通員工整體排名方法 只進行部門內部排名 員工較少，不利于拉開檔次，鞭 策員工；無法體現(xiàn)部門工作成 績；無法體現(xiàn)部們工作成績對員 工考評結果的影響 進行簡單公司整體排名 部門領導打分標準寬嚴不一的主觀 影響；用權重拉開部門間的考核結果， 但合適的權重不好確定；工作量較大 兩難問題 較好的方法 全體員工排名 解決 達到 、客觀拉開檔次，激勵、鞭策員工； ，促進部門內員工合作 獎金收入與考核指標掛鉤 理論視圖： A部門： 7人 86分 84分 80分 78分 76分 72分 70分 平均： 78分 B部門： 4人 80分 78分 70分 60分 平均： 72分 C部門： 3人 100分 96分 92分 平均： 96分 D部門： 5人 100分 96分 88分 76分 60分 平均： 84分 A部門： 7人 B部門： 4人 C部門： 3人 D部門： 5人 60分 70分 80分 90分 100分 80分 90分 100分 110分 120分 130分 部門 績效分數(shù) 二次調整 一次調整 普通員工全員排名計算方法（案例） 計算過程 按部門列出每一位員工的姓名、考評分數(shù) S。 一次調整：計算每一部門考評分數(shù)的平均分 A，該部門員工分數(shù)調整為（ 100/A） 二次調整：以得分最低的部門分數(shù)為 1，按比例求出部門權分；以部門權分乘以員工一次調整得分得二次調整得分 重新排序 注： 部門權分不要大于一次調整后（最高分 +最低分） /（ 2*最低分），如大于概述，將權分開方后重新求得，如：最高分為 119，最低分為 71。 4。則權分不應大于（ 119+）/(2*)=,此次權分最高為 ,可以直接使用 ,如果權分為 、 、。最高達到 ，則應將權分全部開方使用，即權分應為 、 、 “部門得分”利用部門經理的業(yè)績得分。 考評計算表 部門 姓名 得分 部門平均分 一次調整比例 一次調整后得分 部門得分 部門權分 二次調整得分 A B C D A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 B01 B02 B03 B04 C01 C02 C03 D01 D02 D03 D04 D05 86 84 80 78 76 72 70 80 78 70 60 100 96 92 100 119 96