【正文】 你的差距越來(lái)越大。這樣的話，不僅對(duì)你是一種悲哀，對(duì)企業(yè)來(lái)講也是個(gè)悲哀。n 我們要知道，如果我們作為職業(yè)經(jīng)理真要去管理，就相信通過(guò)管理能解決我們業(yè)務(wù)上的很多問(wèn)題，即使我們?cè)谥蛔⒅貥I(yè)務(wù)的公司里面，其實(shí)你也有很多的時(shí)間去做管理的，或者你會(huì)有很多的機(jī)會(huì)去管理，并不是到了一點(diǎn)機(jī)會(huì)都沒(méi)有的地步。n 注意n 經(jīng)理人，我們最應(yīng)該避免的是錯(cuò)位成 “業(yè)務(wù)員 ”或者 “技術(shù)員 ”型號(hào)的經(jīng)理。最應(yīng)該避免的是錯(cuò)位成 “自然人 ”或 “業(yè)務(wù)員 ”型經(jīng)理后，還沾沾自喜，以業(yè)務(wù)或技術(shù)能力強(qiáng)為自豪。n 第三種：業(yè)務(wù)和管理能力都很強(qiáng)的，我們叫他 “精英型 ”經(jīng)理人n 這就是我們常說(shuō)的職業(yè)經(jīng)理人目標(biāo)，作為職業(yè)經(jīng)理應(yīng)成為業(yè)務(wù)和管理能力都很強(qiáng)的經(jīng)理，只有這樣才能發(fā)揮我們作為職業(yè)經(jīng)理的作用，那么也就是意味著成為“ 精英型 ” 的經(jīng)理，成為企業(yè)的 “ 人財(cái) ” ，才能帶領(lǐng)導(dǎo)一隊(duì)人馬，為企業(yè)作貢獻(xiàn)。n 2023年在紐約 “ 財(cái)富 500年 ” 會(huì)上，杰克韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)道，企業(yè)的管理并同沒(méi)有什么奧秘，說(shuō)白了就是給企業(yè)的 20%的人加薪再加薪， 10%的人淘汰再淘汰。企業(yè)的 80%財(cái)富是 20%人創(chuàng)造出來(lái)的，那么企業(yè)的經(jīng)理階層也是一樣的，真正給企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的 20%的經(jīng)理，往往就是 “ 精英型 ” 經(jīng)理，既懂管理又懂業(yè)務(wù)的經(jīng)理，而不是僅僅懂得業(yè)務(wù)的經(jīng)理。n 第四種：管理能力很弱，業(yè)務(wù)也很弱的經(jīng)理，我第四種：管理能力很弱，業(yè)務(wù)也很弱的經(jīng)理，我們叫他們叫他 “墮落型墮落型 ”的經(jīng)理的經(jīng)理n 這種經(jīng)理我們也叫他 “人裁 ”，這是我們企業(yè)不需要的人才。n 第二大變化：在實(shí)現(xiàn)方式上，從 “野牛型 ”走向 “群雁型 ”n “雁群型 ”領(lǐng)導(dǎo)，就是像雁群一樣，領(lǐng)頭雁不是永遠(yuǎn)地在前面，那樣的話，由于領(lǐng)頭雁承受的空氣阻力最大，體力消耗最大，如果一直靠自己領(lǐng)飛，飛不了多遠(yuǎn)就會(huì)掉下來(lái)。所以，雁群是交替領(lǐng)飛，發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用，這樣才能飛得很遠(yuǎn)。作為經(jīng)理人，關(guān)鍵不是自已多么高明，絕對(duì)正確，而是在于發(fā)揮一個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用。n 第三大變化：在組織方式上，從個(gè)性化向組織化轉(zhuǎn)變n 由于許多主管是從做業(yè)務(wù)或者做技術(shù)出身的，工作方式往往習(xí)慣于并且是個(gè)性化的。什么是個(gè)性化呢？個(gè)性化就是：本來(lái)一個(gè)企業(yè)有組織的設(shè)計(jì)、組織的分工、組織的角色，有各個(gè)崗位的設(shè)置和職責(zé)，但是許多職業(yè)經(jīng)理不習(xí)慣于按照組織的分工，在組織的框架內(nèi)由相關(guān)的部門(mén)或者相應(yīng)的崗位去履行各自的職責(zé)，許多事情都是以自已的判斷為標(biāo)準(zhǔn)，什么都自已說(shuō)了算。雖然公司有部門(mén)的分設(shè)和崗位的設(shè)置，但是很多公司的部門(mén)設(shè)置、崗位設(shè)置、職能描述等等形同虛設(shè)。n 第四種變化：在人際關(guān)系上，要從感情關(guān)系走向事業(yè)關(guān)系n 很多的主管在開(kāi)展工作時(shí)面臨著和下屬是一種什么關(guān)系的選擇，是感情關(guān)系還是事業(yè)關(guān)系，在選擇當(dāng)中，很多主管選擇了感情關(guān)系，這里有主要有兩個(gè)方面的考慮：n 第一方面， 很多主管由于管理資源比較少，他們沒(méi)有開(kāi)除、降職、降薪的權(quán)利，不像公司老總那樣具有生殺大權(quán)，決定一些人的命運(yùn)，他們沒(méi)有這個(gè)權(quán)利，他們對(duì)下屬的強(qiáng)制的作用、強(qiáng)制的能力就比較少，那么在這種情況下，如果給下屬大吼大叫，或者想強(qiáng)制下屬做工作，往往下屬就會(huì)抗拒，不予理睬，而搞得自己下不來(lái)臺(tái)，或者說(shuō)自己的想法，下屬可以采取推諉、甚至當(dāng)面答應(yīng)下來(lái)，私下里拖延等等方式來(lái)抗拒。另外，還有一些下屬如果在下面說(shuō)自己的壞話，在上司或者其他人那里說(shuō)自己的壞話，同樣也會(huì)造成自己的威信下降等等。n 第二方面， 有些經(jīng)理往往是擔(dān)任某個(gè)公司或者部門(mén)經(jīng)理后，會(huì)認(rèn)為這些人都是我手下，要和他們搞好群眾關(guān)系，我們關(guān)系搞好了，形成一種良好的氣氛，形成很好的人際關(guān)系的話，我們的工作自然而然地就搞好了，大家一努力，很多工作就解決了。正因?yàn)槿绱?，我們?jīng)?？吹狡髽I(yè)里很多經(jīng)職業(yè)經(jīng)理往往想通過(guò)感情關(guān)系作為與下屬的紐帶，這種感情關(guān)系的直接的表現(xiàn)就是經(jīng)理往往討得下屬的喜歡，甚至不惜犧牲原則、不惜犧牲制度、不惜犧牲公司的績(jī)效。n 注意n 作為一個(gè)經(jīng)理，我們應(yīng)該知道到公司來(lái)是干什么來(lái)了，公司為什么需要我們，我們來(lái)最大的目標(biāo)、我們最大的責(zé)任就是為公司創(chuàng)造價(jià)值，為了高的績(jī)效而到公司來(lái)的。也就是經(jīng)理的最大價(jià)值在于達(dá)成高績(jī)效，不斷地創(chuàng)造價(jià)值而工作。我們不是 “維持會(huì)會(huì)長(zhǎng) ”，我們不是 “居委會(huì)主任 ”，我們也不是一個(gè)群眾團(tuán)體的負(fù)責(zé)人，不是幼兒園阿姨，之所以我們的老板聘用我們，之所以老板請(qǐng)我們?cè)谖覀冞@個(gè)位置，不是讓我們當(dāng)一個(gè)維持會(huì)會(huì)長(zhǎng)來(lái)維持秩序，不是來(lái)搞好社會(huì)關(guān)系來(lái)了，不是來(lái)搞好人際關(guān)系來(lái)了，而是我們干事來(lái)了，讓我們追求企業(yè)的價(jià)值來(lái)了。n 既然是這樣，如果我們老怕得罪人，都想討得下屬的喜歡，這就使得我們背離了我們的責(zé)任或者我們應(yīng)有的位置。n 另外，通過(guò)討好下屬的方式，最后能得到什么，能夠使得和下屬有良好的人際關(guān)系從而有助于工作嗎？值得懷疑。n 杰克 .韋爾奇剛當(dāng)上通用電氣 CEO時(shí)候，別人給他起了一個(gè)綽號(hào) “ 中子杰克 ” ，這當(dāng)然是對(duì)他的一個(gè)負(fù)面評(píng)價(jià)，意思是他向一個(gè) “ 中子彈 ” 一樣走到那里就要?dú)侥抢?，他要裁人、降薪等等，做的都是人們不喜歡的事情。但是杰克韋爾奇頂住了，他沒(méi)有管這些，仍然堅(jiān)持，他知道作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人不能怕得罪人，關(guān)鍵是為了追求企業(yè)的組織目標(biāo)，最后是多年的堅(jiān)持給企業(yè)帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，那么職業(yè)經(jīng)理的價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)了，他就羸得社會(huì)包括董事會(huì)，最后也包括員工對(duì)他的尊重和喜歡。而有些人如果為了討人喜歡，為了感情關(guān)系而犧牲事業(yè)關(guān)系，最后連感情關(guān)系也沒(méi)有了。所以作為主管，應(yīng)該從過(guò)去的感情關(guān)系盡快向事業(yè)關(guān)系轉(zhuǎn)變。n 第五大變化：在工作力度上，從守成走向變革n 經(jīng)理面臨著守成與創(chuàng)新兩難。n 所謂創(chuàng)新，就是面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)、不斷變化的產(chǎn)品、不斷變化的服務(wù)和不斷變化的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)上，在管理上必須有所創(chuàng)新、不斷創(chuàng)新、甚至?xí)r時(shí)創(chuàng)新，墨守成規(guī)將無(wú)法提升競(jìng)爭(zhēng)力。在信息化時(shí)代，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)面前，不創(chuàng)新、不變化就意味著等死，就可能隨時(shí)被淘汰出局。所謂守成，就是面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)、甚至不斷變化的上司，經(jīng)理必須 “墨守成規(guī) ”，必須堅(jiān)持公司既定的規(guī)章制度和既定的市場(chǎng)、既定的客戶、既定的渠道、既定的管理方式、既定的價(jià)值觀，做到不變、不走樣。n 這一兩難在管理上表現(xiàn)得最為突出： 一方面面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)，需要在機(jī)制上、組織上、觀念上、管理上全面創(chuàng)新，才能應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。 另一方面，中層經(jīng)理只是公司管理的一個(gè)環(huán)節(jié)、一個(gè)層面，不能 “ 亂說(shuō)亂動(dòng) ” ，想怎樣就怎樣做，在沒(méi)有得到高層的認(rèn)可、各部門(mén)的同意和下屬們的理解之前，必須維護(hù)已有的、現(xiàn)行的制度和規(guī)范，即使錯(cuò)的、可笑的、明顯過(guò)時(shí)的，也必須維護(hù)。n 第六大變化：在管理方式上，面臨著從指揮走向授權(quán)n 很多經(jīng)理在其成長(zhǎng)初期，由于是從業(yè)務(wù)員或者技術(shù)員逐步做起來(lái)，所以很多人習(xí)慣于指揮式的管理方式，往往以自己給下屬下達(dá)命令，讓按照自己的某些做法去做的方式來(lái)管理下屬，而且往往對(duì)下屬的評(píng)價(jià)是以直觀的判斷，看著下屬努力干活還是沒(méi)努力干活，是工作積極還是工作不積極等等，以眼見(jiàn)為實(shí)的方式對(duì)下屬的工作做出評(píng)價(jià)。如果過(guò)去是這樣的管理方式的話，那么現(xiàn)在越來(lái)越不能適應(yīng)組織發(fā)展的需要了。n 注意n 我們知道人的本性在于：沒(méi)有一個(gè)人喜歡讓別人呼來(lái)喚去，沒(méi)有一個(gè)人愿意當(dāng)別人的下屬。當(dāng)我們自我感覺(jué)良好，指揮我們的下屬去做事，大有指揮千軍萬(wàn)馬、決勝千里之外的感覺(jué)時(shí)，我們要想一想他們內(nèi)心的想法，有誰(shuí)喜歡愿意被你支來(lái)支去呢？每一個(gè)人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情。n 只有有效授權(quán)才有成就感，才能把他的主觀能動(dòng)性，他工作的積極性，他自己的智慧、才智發(fā)揮出來(lái)。而我們很多主管往往認(rèn)為下屬能力低，對(duì)下屬都是不放心，所以對(duì)下屬不敢授權(quán)而是進(jìn)行指揮，讓下屬按著自己的想法子去做就行了，顯然這是不行的。如果我們希望下屬能夠更好地完成工作目標(biāo)，我們作為一個(gè)主管能夠發(fā)揮更大的作用，能夠領(lǐng)導(dǎo)更大的團(tuán)隊(duì)，能夠達(dá)成更高的業(yè)績(jī)的話，我們就不能從這種眼見(jiàn)為實(shí)，僅僅是局限于指揮的領(lǐng)導(dǎo)方式上領(lǐng)導(dǎo)下屬，而是必須授權(quán)。n 第七大變化：在目標(biāo)上，面臨從個(gè)人目標(biāo)向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變n 也就是，如果我們過(guò)去作為一個(gè)業(yè)務(wù)員或者技術(shù)員，追求的目標(biāo)只是我們個(gè)人的目標(biāo)的話，也就是上司給我什么定的什么工作我就做什么，更多是我自己完成我自己的目標(biāo)，或者說(shuō)下達(dá)給我個(gè)人的目標(biāo)，我完成就行了。這樣的話，我們很多人就可以是個(gè)人英雄主義，有些人的確個(gè)人能力就得到體現(xiàn)。有些人能力很強(qiáng)，上級(jí)布置的任務(wù)很快就完成了，有些人能力弱，上級(jí)布置的工作就很難完成。所以，當(dāng)我們是一個(gè)業(yè)務(wù)員或是技術(shù)員的時(shí)候，只要想你個(gè)人的任務(wù)怎么完成就可以了，怎樣達(dá)到目標(biāo)就行了，你不用考慮別的。n 現(xiàn)在你是主管了，你不是一個(gè)人在做事情，而是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)做事情，你的工作首要目標(biāo)就不在于是你自己完成工作任務(wù)的多少，而是你的團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)完成的多少。不是考慮你個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的多少，而是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)。當(dāng)我們從個(gè)人目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)怎樣實(shí)現(xiàn)時(shí)，這對(duì)于我們來(lái)講是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，對(duì)我們也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。畢竟自己做事情不管是挫折也好，成功也好，總之自己可以決定，不涉及其他太多的人，只要自己愿意、自己有能力就能夠完成。但是，我們現(xiàn)在再達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)就復(fù)雜了，也就是要想到別人愿不愿意干，別人認(rèn)同不認(rèn)同這個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，別人有沒(méi)有能力干，我怎么才能讓別人像我一樣努力，怎樣讓別人能夠真心真意的非常努力地去為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而努力工作……n 注意n 這就給我們提出了很多挑戰(zhàn)，在這些挑戰(zhàn)面前，如果我們的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的話，那我們隨時(shí)關(guān)注的就不是我現(xiàn)在做什么，而是我的團(tuán)隊(duì)做什么，不是我能夠做好什么，而是我的團(tuán)隊(duì)能夠做好什么，或者團(tuán)隊(duì)里面誰(shuí)能夠把什么做好，誰(shuí)不能把做好什么，怎么才能讓他們把我們所希望的事情做好。n 顯然在這個(gè)時(shí)候，還僅僅像做業(yè)務(wù)員或技術(shù)員時(shí)候一樣，僅僅考慮個(gè)人目標(biāo)是沒(méi)有用的，是不可能達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。而我們?nèi)绻紤]到是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的話，只能是轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾瓮ㄟ^(guò)團(tuán)隊(duì)達(dá)到目標(biāo)，所以我們的業(yè)績(jī)考慮的也是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，我們的能力考慮的也是怎么發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的能力，怎樣推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，那么，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，整個(gè)工作的重心和方式就要發(fā)生根本性的改變。作為上司的主管 五大角色n 角色一：管理者n 作為上司的經(jīng)理，首先是管理者，就是 “通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo) ”的人。所以主管的首要任務(wù)是：如何讓下屬去工作。n 制度年度工作和年度計(jì)劃；n 向下屬分解部門(mén)工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計(jì)劃；n 建立部門(mén)政策；n 下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)；n 選擇和面試員工（配合人力資源部）n ……………..n 通過(guò)以下職能運(yùn)用這些資源，以實(shí)現(xiàn)組織賦予自己的目標(biāo)：n 計(jì)劃： 確定部門(mén)的目標(biāo)和發(fā)展方面，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制訂最佳的行動(dòng)步驟，這就是計(jì)劃。計(jì)劃涉及：◆ 有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)策略：◆ 各個(gè)下屬的目標(biāo)和計(jì)劃；◆ 經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表； ◆ 關(guān)鍵點(diǎn)的控制； ◆ 預(yù)算、人員、組織方式等等 n 組織： 一旦確定了目標(biāo)，制訂了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃和步驟，就必須設(shè)計(jì)和制訂一項(xiàng)組織程序，以成功地配置資源，實(shí)施這些計(jì)劃。這項(xiàng)工作往往被部分主管所忽視，因?yàn)樗麄兛傄詾檫@是公司的事。組織將涉及：◆ 部門(mén)內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系；◆ 各個(gè)職位的描述和設(shè)置；◆ 工作流程。包括外部工作流程和內(nèi)部工作流程；◆ 為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時(shí)限；◆ 必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系和聯(lián)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合；◆ 本部門(mén)與其他部門(mén)之間可能的關(guān)系。n 控制： 當(dāng)本部門(mén)或某些下屬的工作目標(biāo)或?qū)嶋H績(jī)效偏離預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，將大家拉回來(lái)，回到正確的軌道之內(nèi)?？刂粕婕埃骸?工作追蹤，及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況；◆ 診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較；◆ 檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況；◆ 糾正措施。n 協(xié)調(diào)： 中層經(jīng)理要在三個(gè)維度上進(jìn)行協(xié)調(diào)：◆ 按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)；◆ 水平方面的協(xié)調(diào)，以取得公司其他部門(mén)的良好支持；◆ 公司外部資源的協(xié)調(diào)。幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是中層管理者的一個(gè)很重要的職能。n 角色二：領(lǐng)導(dǎo)者n 通常人們會(huì)將上司稱(chēng)為 “領(lǐng)導(dǎo) ”，但是，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方式。n 在公司里，設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！主管角色不只是給所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，關(guān)鍵在于：發(fā)揮你的影響力，把下屬們凝聚成為一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，激勵(lì)下屬、指導(dǎo)下屬，選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這就是領(lǐng)導(dǎo)！這是經(jīng)理人十分重要的角色。n 一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力 70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說(shuō) 70%與你有關(guān)。n 如果你的下屬的能力不能提升，如果你等著下屬們 “實(shí)踐出真知 ” 的話，你就失職了。不僅失職，而且這就可能是你的部門(mén)經(jīng)常不能很好地達(dá)到目標(biāo)的原因。n 另外，你不要以為這是公司的事情、人力資源部的事情。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時(shí)，你可能會(huì)責(zé)備公司人力資源部沒(méi)有給你招聘到合格的人才，可能會(huì)責(zé)備公司沒(méi)有安排專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)。其實(shí)，一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明；員工的工作能力 70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說(shuō) 70%與你有關(guān)。