【正文】 出 售 非 核 心 業(yè) 務(wù) ? 2023年 2月，華為與愛默生電氣簽下秘密協(xié)議，將非核心業(yè)務(wù)華為電氣 （ Avansys）賣給全球電氣大王愛默生，并改名為安圣電氣，為此，華為獲 得了 （ 65億元人民幣）的現(xiàn)金。 ? 2023年 12月 5日，美國 3COM公司正式宣布，以 司華為 3COM中華為公司所持有的 49%股份。股份出讓也是華為為其國際化提 供資金支持。 25 出口信貸 ? 由華為（出口方）向國外進(jìn)口商提供的一種延期付款的信貸方 式；由出口方銀行提供信貸，以便進(jìn)口方用現(xiàn)匯償付進(jìn)口華為設(shè) 備的貸款。 ? 海外競標(biāo)目前大多遵循這樣的路徑：先技術(shù)標(biāo)，再商務(wù)標(biāo)，即 先參與技術(shù)測試，通過后進(jìn)入運(yùn)營商選擇的 “ 短名單 ” ，繼而再參 與商務(wù)標(biāo)的競爭，中間包括價格因素，以及設(shè)備供應(yīng)商能否提供 相應(yīng)的融資服務(wù)，即買方信貸。 ? 華為專門設(shè)立了市場財經(jīng)部（負(fù)責(zé)貨款回收的部門）。 26 華為財務(wù)與資本管理的全球化 華為財務(wù)與資本管理的全球化 （三）成本控制 ? 華為有專門的成本核算機(jī)構(gòu)，這個機(jī)構(gòu)由人力資源管理、財務(wù)核算、研發(fā) 等各部門的相關(guān)人員組成，對公司各方面的成本時時實(shí)施監(jiān)控。 ? 2023年以后，華為加強(qiáng)了對各部分的費(fèi)用考核。 ? 在采購體系上，華為已經(jīng)進(jìn)入了國際水平，與絕大多數(shù)國家大公司是電子 商務(wù)的，中間沒有采購人員，直接是電子對接。 27 28 華為財務(wù)與資本管理的全球化 （四）資本國際化 ? 任正非從來不反對負(fù)債經(jīng)營，雖然華為貸款很容易，但華為采取多種措施 保證負(fù)債率維持在 45%50%左右，低于國際電信行業(yè)的平均負(fù)債水平。 ? 2023年后，華為已不滿足僅僅與國際企業(yè)在局部領(lǐng)域的業(yè)務(wù)合作，在任正 非的頭腦中，開始醞釀與世界企業(yè)建立整體的戰(zhàn)略資本關(guān)系，通過， “ 先私募 引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市 ” 的基本路徑來借船出海、做大華為，成為華為 更進(jìn)一步的嘗試性選擇。 ? 2023年，華為的海外銷售額已經(jīng)占了華為銷售總額的一半； 2023年以后， 海外銷售額應(yīng)會超過國內(nèi)銷售額，成為華為利潤的主要來源。在管理基本與 國際接軌后，華為有必要進(jìn)入國際資本市場，在更高層面提升自己的管理水 平，完成從中國本土公司向世界公司轉(zhuǎn)變的最后一跳。 ? 根據(jù)華為 2023年左右完成與國際接軌的計劃推算，華為應(yīng)該在 2023年左右 開赴國際資本市場。 華為國際化 —財管和資產(chǎn)的國際化 出售非核心 資產(chǎn) 糧草先行 解決財務(wù) 技術(shù)難題 資本的國際化 ?2023年 2月，將華為電氣賣給全球電氣大王愛默生 ?2023年 1月，以 將華為 3Com的 49%股份賣給 3Com公司 出口信貸是華為 開闊國際市場的重 要手段之 一 聘請普華永道和畢馬威設(shè)計了財務(wù)體系，力求實(shí)現(xiàn)財務(wù)制度與賬目統(tǒng)一、代碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一 努力推行籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負(fù)債經(jīng)營，開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn) 102 四、持續(xù)的管理機(jī)制與組織流程變革適應(yīng)國際化要求 103 五、國際化人才與跨文化的高績效人力資源管理體系使知識型員工成為國際市場戰(zhàn)士 國際化的前提是對人力資源的全球化管理 ? 國內(nèi)有些企業(yè)之所以在國際化道路上步履維艱，一個重要的原因是沒有建立與國際接軌的人力資源管理體系，導(dǎo)致適應(yīng)國際化的人力資源隊伍和干部隊伍的匱乏，以及相應(yīng)激勵機(jī)制與約束機(jī)制的滯后。 VS 29 華為人才的全球化 人力資源全球化是華為國際化的前提。目前擁有 5萬多名員工的華為公司 在海外共設(shè)有 30多個分支機(jī)構(gòu)，員工來自 40多個國家和地區(qū)。 華為建立了世界級的人力資源管理體系，其中包括以高績效為特征的企 業(yè)文化價值體系，職位分析與職位評價體系，任職資格體系，以職位為基礎(chǔ) 的薪酬體系，以績效承諾和中期述職為主體的績效管理體系，以員工持股、 股票期權(quán)和虛擬股票權(quán)為主體的長期激勵體系。 （一）組建海外人才梯隊 任正非將華為海外人才分成幾個梯隊：非洲是海外人才培訓(xùn)中心，一些在 非洲工作一段時間、有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工被抽調(diào)到歐洲、西歐和東太平洋地區(qū) 部，再從國內(nèi)調(diào)一些人到非洲。 30 華為人才的全球化 （ 二 ） 鼓 勵 干 部 “ 站 崗 ” 海 外 一 線 華為組建了華為大學(xué)。華為大學(xué)主要目標(biāo)是使干部、后備隊員很好地理解與繼 承華為的文化與價值觀，把握和傳承為成功的核心能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)和借鑒國 際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，營造競爭與合作的商業(yè)環(huán)境，建設(shè)融合和諧的國際化員 工團(tuán)隊。 從 2023年開始，華為全面推動干部和后備隊伍的建設(shè)，按照華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn) 和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求選拔人員進(jìn)行系統(tǒng)性的干部培訓(xùn)與培養(yǎng)工作。在干部政策導(dǎo)向方 面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。 三優(yōu)先是：（ 1）優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊中選拔干部，出成績的團(tuán)隊要出干部，連續(xù)不 能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，正職免職的部門副職不能提拔為正職；（ 2）優(yōu)先選 拔責(zé)任結(jié)果好，在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊伍培養(yǎng)；（ 3）優(yōu) 先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手。 三鼓勵是：（ 1）鼓勵干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向 一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；（ 2）鼓勵專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù) 專家職業(yè)發(fā)展通道；（ 3）鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。 30 華為人才的全球化 （ 二 ） 鼓 勵 干 部 “ 站 崗 ” 海 外 一 線 華為組建了華為大學(xué)。華為大學(xué)主要目標(biāo)是使干部、后備隊員很好地理解與繼 承華為的文化與價值觀，把握和傳承為成功的核心能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)和借鑒國 際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，營造競爭與合作的商業(yè)環(huán)境，建設(shè)融合和諧的國際化員 工團(tuán)隊。 從 2023年開始，華為全面推動干部和后備隊伍的建設(shè)，按照華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn) 和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求選拔人員進(jìn)行系統(tǒng)性的干部培訓(xùn)與培養(yǎng)工作。在干部政策導(dǎo)向方 面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。 三優(yōu)先是：（ 1）優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊中選拔干部，出成績的團(tuán)隊要出干部，連續(xù)不 能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，正職免職的部門副職不能提拔為正職；（ 2）優(yōu)先選 拔責(zé)任結(jié)果好，在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊伍培養(yǎng)；（ 3）優(yōu) 先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手。 三鼓勵是：（ 1）鼓勵干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向 一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；（ 2）鼓勵專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù) 專家職業(yè)發(fā)展通道；（ 3）鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。 32 華為企業(yè)文化的全球化 （二）淡化華為文化 ? 要真正成為國際化的大公司，首先要有一種包容并蓄的大企業(yè)文化，也就是不同于 “ 土狼 ” 的 “ 大象 ” 文化。 ? 華為人必須破除狹隘的民族自尊心、狹隘的華為自豪感和狹隘的品牌意識，稀釋華 為文化，以更開放的心態(tài)走向國際化。 ? 文化融合是引入外部人才的關(guān)鍵，尤其是引入國際化的人才。隨著管理制度的逐步 西化，華為的企業(yè)文化也在 “ 向西偏移 ” 。 2023年之后，華為對企業(yè)特色鮮明的 “ 傳統(tǒng)文 化 ” 的宣傳日漸淡化。 產(chǎn)品和企業(yè)運(yùn)營的競爭力問題 進(jìn)入決賽后，從機(jī)遇利潤到雙贏利潤 從單一文化到多元文化 五、國際化人才與跨文化的高績效人力資源管理體系使知識型員工成為國際市場戰(zhàn)士 110 六、化危為機(jī)，順勢而為的危機(jī)管理能力與品牌國際化能力 34 華為全球化挑戰(zhàn)與困難 走出去的隱憂 華為在發(fā)達(dá)國家的市 場擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒有其他 市場快 .尤其北美市場舉 步為艱 。 華為在欠發(fā)達(dá)市場操 作 ” 買方信貸 ” 存在很大 風(fēng)險 。 華為主要是以價格低 奪取定單 ,在技術(shù)上與國 際電信商還有差距 。 一旦歐洲和印度網(wǎng)絡(luò) 設(shè)備商以更低廉的價格 參與國際市場競爭 ,華為 的 生 存 空 間 會 越 來 越 小 . 母子公司的管控 企業(yè)規(guī)模越來越大 ,跨 地區(qū)程度也越高 ,投資控 股關(guān)系也越復(fù)雜 。管控模 式問題尤為重要 。 重新明確和調(diào)整總部 的職能定位 ,不能沿用原 有的組織結(jié)構(gòu)和管控模 式 。 華為推行的是先依靠 國際一流的管理顧問公 司來實(shí)現(xiàn)制度改變 ,再由 制度改變逐步促進(jìn)人的 改變 。 確定未來 CEO和國際 化管理層非常重要 . 資源配置的問題 從 2023年開始營銷 系統(tǒng)的精兵強(qiáng)將都抽 調(diào) 到 國 際 市 場 . 國內(nèi)市場力量嚴(yán)重 受影響 .許多國內(nèi)辦事 處主任都是年輕員工 , 缺乏經(jīng)驗(yàn) ,使得中興在 國內(nèi)市場奪走華為部 分客戶 . 國際品牌 一個發(fā)展中國家 的品牌 ,越是經(jīng)營 高端產(chǎn)品 ,國際影 響力就越低 。 華為品牌在國際 化環(huán)境中基本沒 有任何優(yōu)勢 。 華為一直以自有 品牌與 OEM并行 的方式開拓國際 市場 ,但洽談貼牌 合作過程很艱難 . 國際電信巨頭的 防備與挑釁 . 華為國際化經(jīng)營中所遇到的障礙 ? 主要是反傾銷，反收購，反干預(yù) ? 2023年 12月 8日開始，印度財政部宣布將對原產(chǎn)于中國的同步數(shù)字傳輸設(shè)備征收臨時反傾銷稅，華為的成本增加了 50%。 ? 2023年應(yīng)比利時一家小公司的起訴歐盟發(fā)起了對中國有史以來最大的反傾銷調(diào)查，華為中興遭遇外企惡意投訴我國 20億美元的產(chǎn)品面臨歐洲貿(mào)易保護(hù)。 ? 2023年 2月，華為收購 3Leaf的舉措被美國外商投資委員會否決 華為國際化經(jīng)營中所遇到的障礙 ? 2023年 5月 28日消息，據(jù)英國金融時報報道，歐盟對華為提出訴訟，指控其從非法政府補(bǔ)貼中獲益。 ? 2023年 10月 8日美國國會發(fā)布報告稱，華為為中國情報部門提供了干預(yù)美國通信網(wǎng)絡(luò)的機(jī)會，并建議相關(guān)美國公司盡量避免同華為中興合作，以避 免造成知識產(chǎn)權(quán)方面的損失。 35 華為全球化的啟示 對于中國制造型企業(yè)走向國際的啟示 先進(jìn)的技術(shù)實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)。 ? 重視研發(fā)投入，技術(shù)的先進(jìn)性和成熟性處于業(yè)界領(lǐng)先地位。即使在低谷時期， 華為也保障銷售收入 10%以上的研發(fā)投入。 ? 積極參與國際國內(nèi)電信標(biāo)準(zhǔn)的起草和制定工作。參與標(biāo)準(zhǔn)的制定既擴(kuò)大了企業(yè) 的影響力，奠定其行業(yè)內(nèi)的主導(dǎo)地位，同時又會帶來新的商機(jī)。 ? 從以前簡單的提供產(chǎn)品到現(xiàn)在提供全網(wǎng)絡(luò)的解決方案，是在電信 NGN， 3G時代 取得成功的先機(jī)。 差異戰(zhàn)略化的營銷理念是開拓國際市場的關(guān)鍵。 ? 關(guān)系營銷成為其海外市場拓展的利器，而 “ 普遍客戶原則 ” 則為其贏得更多的客 戶打下堅實(shí)的基礎(chǔ) 。 ? 周到完善的服務(wù)，包括快速的反應(yīng)能力（供貨、工程實(shí)施、服務(wù)升級等），而 對客戶培訓(xùn)不但樹立其誠信的形象，還彌補(bǔ)了與客戶的文化差異。 36 華為全球化的啟示 對于中國制造型企業(yè)走向國際的啟示 國際化的發(fā)展需要與國際接軌的管理體系。 ?“ 以流程型和時效型為主導(dǎo) ” 的國際先進(jìn)企業(yè)管理體系使得其對多變的國際 市場具有快速的反應(yīng)和決策能力； 靈活巧妙的公關(guān)合作方式使得國際化發(fā)展道路更為平坦便捷。 ? 在海外市場與國際巨頭的合作 ? 跟隨中國的外交路線，通過政府帶動的國家公關(guān)項目 ,在銀行信貸，進(jìn)出 口貿(mào)易方面也具備較多便利優(yōu)勢 37 華為全球化的啟示 中國企業(yè)全球化征途上需謹(jǐn)慎前行 中國企業(yè)在全球化過程中需要準(zhǔn)確思考以下關(guān)鍵問題并具有相關(guān)的解決 措施，比如國際市場準(zhǔn)入問題、全球化規(guī)則問題、市場網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)網(wǎng)絡(luò) 的構(gòu)建問題、文化與法律問題、知識產(chǎn)權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)問題等。 要在國際市場分得一杯羹，中國企業(yè)需要在經(jīng)營思路上改變過去對規(guī)模 制造、價格競爭的過分依賴。學(xué)習(xí)華為從最初的 “ 以利潤換市場 ” 真正演進(jìn) 為 “ 以實(shí)力和服務(wù)贏市場 ” 的境地。 要走向全球化，要成為全球公司，就要 按全球化公司的規(guī)則辦事，要向全球化公 司學(xué)習(xí)，建立全球化的基礎(chǔ)管理體系， 否則無法支持企業(yè)的全球化業(yè)務(wù)運(yùn)營，華為 這一方面有很多值得正走向全球化的中國企業(yè)學(xué)習(xí)。 國際化的征途不可能一蹴而就，市場需要不懈的開拓和耐心的培育，華 為