【正文】 出 售 非 核 心 業(yè) 務(wù) ? 2023年 2月，華為與愛(ài)默生電氣簽下秘密協(xié)議，將非核心業(yè)務(wù)華為電氣 （ Avansys）賣給全球電氣大王愛(ài)默生，并改名為安圣電氣，為此，華為獲 得了 （ 65億元人民幣）的現(xiàn)金。 ? 2023年 12月 5日，美國(guó) 3COM公司正式宣布，以 司華為 3COM中華為公司所持有的 49%股份。股份出讓也是華為為其國(guó)際化提 供資金支持。 25 出口信貸 ? 由華為（出口方）向國(guó)外進(jìn)口商提供的一種延期付款的信貸方 式；由出口方銀行提供信貸，以便進(jìn)口方用現(xiàn)匯償付進(jìn)口華為設(shè) 備的貸款。 ? 海外競(jìng)標(biāo)目前大多遵循這樣的路徑：先技術(shù)標(biāo)，再商務(wù)標(biāo)，即 先參與技術(shù)測(cè)試，通過(guò)后進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商選擇的 “ 短名單 ” ，繼而再參 與商務(wù)標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，中間包括價(jià)格因素，以及設(shè)備供應(yīng)商能否提供 相應(yīng)的融資服務(wù)，即買方信貸。 ? 華為專門設(shè)立了市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部（負(fù)責(zé)貨款回收的部門）。 26 華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化 華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化 （三）成本控制 ? 華為有專門的成本核算機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)由人力資源管理、財(cái)務(wù)核算、研發(fā) 等各部門的相關(guān)人員組成，對(duì)公司各方面的成本時(shí)時(shí)實(shí)施監(jiān)控。 ? 2023年以后，華為加強(qiáng)了對(duì)各部分的費(fèi)用考核。 ? 在采購(gòu)體系上，華為已經(jīng)進(jìn)入了國(guó)際水平，與絕大多數(shù)國(guó)家大公司是電子 商務(wù)的，中間沒(méi)有采購(gòu)人員，直接是電子對(duì)接。 27 28 華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化 （四）資本國(guó)際化 ? 任正非從來(lái)不反對(duì)負(fù)債經(jīng)營(yíng)，雖然華為貸款很容易，但華為采取多種措施 保證負(fù)債率維持在 45%50%左右，低于國(guó)際電信行業(yè)的平均負(fù)債水平。 ? 2023年后，華為已不滿足僅僅與國(guó)際企業(yè)在局部領(lǐng)域的業(yè)務(wù)合作，在任正 非的頭腦中，開(kāi)始醞釀與世界企業(yè)建立整體的戰(zhàn)略資本關(guān)系，通過(guò)， “ 先私募 引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市 ” 的基本路徑來(lái)借船出海、做大華為，成為華為 更進(jìn)一步的嘗試性選擇。 ? 2023年，華為的海外銷售額已經(jīng)占了華為銷售總額的一半； 2023年以后， 海外銷售額應(yīng)會(huì)超過(guò)國(guó)內(nèi)銷售額，成為華為利潤(rùn)的主要來(lái)源。在管理基本與 國(guó)際接軌后，華為有必要進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，在更高層面提升自己的管理水 平，完成從中國(guó)本土公司向世界公司轉(zhuǎn)變的最后一跳。 ? 根據(jù)華為 2023年左右完成與國(guó)際接軌的計(jì)劃推算，華為應(yīng)該在 2023年左右 開(kāi)赴國(guó)際資本市場(chǎng)。 華為國(guó)際化 —財(cái)管和資產(chǎn)的國(guó)際化 出售非核心 資產(chǎn) 糧草先行 解決財(cái)務(wù) 技術(shù)難題 資本的國(guó)際化 ?2023年 2月，將華為電氣賣給全球電氣大王愛(ài)默生 ?2023年 1月，以 將華為 3Com的 49%股份賣給 3Com公司 出口信貸是華為 開(kāi)闊國(guó)際市場(chǎng)的重 要手段之 一 聘請(qǐng)普華永道和畢馬威設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)體系，力求實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度與賬目統(tǒng)一、代碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一 努力推行籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負(fù)債經(jīng)營(yíng)，開(kāi)辟資金來(lái)源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長(zhǎng)期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn) 102 四、持續(xù)的管理機(jī)制與組織流程變革適應(yīng)國(guó)際化要求 103 五、國(guó)際化人才與跨文化的高績(jī)效人力資源管理體系使知識(shí)型員工成為國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)士 國(guó)際化的前提是對(duì)人力資源的全球化管理 ? 國(guó)內(nèi)有些企業(yè)之所以在國(guó)際化道路上步履維艱，一個(gè)重要的原因是沒(méi)有建立與國(guó)際接軌的人力資源管理體系，導(dǎo)致適應(yīng)國(guó)際化的人力資源隊(duì)伍和干部隊(duì)伍的匱乏，以及相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的滯后。 VS 29 華為人才的全球化 人力資源全球化是華為國(guó)際化的前提。目前擁有 5萬(wàn)多名員工的華為公司 在海外共設(shè)有 30多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，員工來(lái)自 40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 華為建立了世界級(jí)的人力資源管理體系，其中包括以高績(jī)效為特征的企 業(yè)文化價(jià)值體系，職位分析與職位評(píng)價(jià)體系，任職資格體系，以職位為基礎(chǔ) 的薪酬體系，以績(jī)效承諾和中期述職為主體的績(jī)效管理體系，以員工持股、 股票期權(quán)和虛擬股票權(quán)為主體的長(zhǎng)期激勵(lì)體系。 （一）組建海外人才梯隊(duì) 任正非將華為海外人才分成幾個(gè)梯隊(duì)：非洲是海外人才培訓(xùn)中心，一些在 非洲工作一段時(shí)間、有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工被抽調(diào)到歐洲、西歐和東太平洋地區(qū) 部，再?gòu)膰?guó)內(nèi)調(diào)一些人到非洲。 30 華為人才的全球化 （ 二 ） 鼓 勵(lì) 干 部 “ 站 崗 ” 海 外 一 線 華為組建了華為大學(xué)。華為大學(xué)主要目標(biāo)是使干部、后備隊(duì)員很好地理解與繼 承華為的文化與價(jià)值觀，把握和傳承為成功的核心能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó) 際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)與合作的商業(yè)環(huán)境，建設(shè)融合和諧的國(guó)際化員 工團(tuán)隊(duì)。 從 2023年開(kāi)始，華為全面推動(dòng)干部和后備隊(duì)伍的建設(shè)，按照華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn) 和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求選拔人員進(jìn)行系統(tǒng)性的干部培訓(xùn)與培養(yǎng)工作。在干部政策導(dǎo)向方 面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。 三優(yōu)先是：（ 1）優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不 能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，正職免職的部門副職不能提拔為正職；（ 2）優(yōu)先選 拔責(zé)任結(jié)果好，在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)；（ 3）優(yōu) 先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。 三鼓勵(lì)是：（ 1）鼓勵(lì)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向 一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；（ 2）鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù) 專家職業(yè)發(fā)展通道；（ 3）鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。 30 華為人才的全球化 （ 二 ） 鼓 勵(lì) 干 部 “ 站 崗 ” 海 外 一 線 華為組建了華為大學(xué)。華為大學(xué)主要目標(biāo)是使干部、后備隊(duì)員很好地理解與繼 承華為的文化與價(jià)值觀，把握和傳承為成功的核心能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó) 際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)與合作的商業(yè)環(huán)境，建設(shè)融合和諧的國(guó)際化員 工團(tuán)隊(duì)。 從 2023年開(kāi)始，華為全面推動(dòng)干部和后備隊(duì)伍的建設(shè)，按照華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn) 和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求選拔人員進(jìn)行系統(tǒng)性的干部培訓(xùn)與培養(yǎng)工作。在干部政策導(dǎo)向方 面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。 三優(yōu)先是：（ 1）優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不 能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，正職免職的部門副職不能提拔為正職；（ 2）優(yōu)先選 拔責(zé)任結(jié)果好，在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)；（ 3）優(yōu) 先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。 三鼓勵(lì)是：（ 1）鼓勵(lì)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向 一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；（ 2）鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù) 專家職業(yè)發(fā)展通道；（ 3）鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。 32 華為企業(yè)文化的全球化 （二）淡化華為文化 ? 要真正成為國(guó)際化的大公司，首先要有一種包容并蓄的大企業(yè)文化，也就是不同于 “ 土狼 ” 的 “ 大象 ” 文化。 ? 華為人必須破除狹隘的民族自尊心、狹隘的華為自豪感和狹隘的品牌意識(shí)，稀釋華 為文化，以更開(kāi)放的心態(tài)走向國(guó)際化。 ? 文化融合是引入外部人才的關(guān)鍵，尤其是引入國(guó)際化的人才。隨著管理制度的逐步 西化，華為的企業(yè)文化也在 “ 向西偏移 ” 。 2023年之后，華為對(duì)企業(yè)特色鮮明的 “ 傳統(tǒng)文 化 ” 的宣傳日漸淡化。 產(chǎn)品和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題 進(jìn)入決賽后，從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn) 從單一文化到多元文化 五、國(guó)際化人才與跨文化的高績(jī)效人力資源管理體系使知識(shí)型員工成為國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)士 110 六、化危為機(jī)，順勢(shì)而為的危機(jī)管理能力與品牌國(guó)際化能力 34 華為全球化挑戰(zhàn)與困難 走出去的隱憂 華為在發(fā)達(dá)國(guó)家的市 場(chǎng)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi)有其他 市場(chǎng)快 .尤其北美市場(chǎng)舉 步為艱 。 華為在欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)操 作 ” 買方信貸 ” 存在很大 風(fēng)險(xiǎn) 。 華為主要是以價(jià)格低 奪取定單 ,在技術(shù)上與國(guó) 際電信商還有差距 。 一旦歐洲和印度網(wǎng)絡(luò) 設(shè)備商以更低廉的價(jià)格 參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ,華為 的 生 存 空 間 會(huì) 越 來(lái) 越 小 . 母子公司的管控 企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大 ,跨 地區(qū)程度也越高 ,投資控 股關(guān)系也越復(fù)雜 。管控模 式問(wèn)題尤為重要 。 重新明確和調(diào)整總部 的職能定位 ,不能沿用原 有的組織結(jié)構(gòu)和管控模 式 。 華為推行的是先依靠 國(guó)際一流的管理顧問(wèn)公 司來(lái)實(shí)現(xiàn)制度改變 ,再由 制度改變逐步促進(jìn)人的 改變 。 確定未來(lái) CEO和國(guó)際 化管理層非常重要 . 資源配置的問(wèn)題 從 2023年開(kāi)始營(yíng)銷 系統(tǒng)的精兵強(qiáng)將都抽 調(diào) 到 國(guó) 際 市 場(chǎng) . 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)力量嚴(yán)重 受影響 .許多國(guó)內(nèi)辦事 處主任都是年輕員工 , 缺乏經(jīng)驗(yàn) ,使得中興在 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)奪走華為部 分客戶 . 國(guó)際品牌 一個(gè)發(fā)展中國(guó)家 的品牌 ,越是經(jīng)營(yíng) 高端產(chǎn)品 ,國(guó)際影 響力就越低 。 華為品牌在國(guó)際 化環(huán)境中基本沒(méi) 有任何優(yōu)勢(shì) 。 華為一直以自有 品牌與 OEM并行 的方式開(kāi)拓國(guó)際 市場(chǎng) ,但洽談貼牌 合作過(guò)程很艱難 . 國(guó)際電信巨頭的 防備與挑釁 . 華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中所遇到的障礙 ? 主要是反傾銷，反收購(gòu)，反干預(yù) ? 2023年 12月 8日開(kāi)始，印度財(cái)政部宣布將對(duì)原產(chǎn)于中國(guó)的同步數(shù)字傳輸設(shè)備征收臨時(shí)反傾銷稅，華為的成本增加了 50%。 ? 2023年應(yīng)比利時(shí)一家小公司的起訴歐盟發(fā)起了對(duì)中國(guó)有史以來(lái)最大的反傾銷調(diào)查，華為中興遭遇外企惡意投訴我國(guó) 20億美元的產(chǎn)品面臨歐洲貿(mào)易保護(hù)。 ? 2023年 2月，華為收購(gòu) 3Leaf的舉措被美國(guó)外商投資委員會(huì)否決 華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中所遇到的障礙 ? 2023年 5月 28日消息，據(jù)英國(guó)金融時(shí)報(bào)報(bào)道，歐盟對(duì)華為提出訴訟，指控其從非法政府補(bǔ)貼中獲益。 ? 2023年 10月 8日美國(guó)國(guó)會(huì)發(fā)布報(bào)告稱，華為為中國(guó)情報(bào)部門提供了干預(yù)美國(guó)通信網(wǎng)絡(luò)的機(jī)會(huì)，并建議相關(guān)美國(guó)公司盡量避免同華為中興合作，以避 免造成知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的損失。 35 華為全球化的啟示 對(duì)于中國(guó)制造型企業(yè)走向國(guó)際的啟示 先進(jìn)的技術(shù)實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)。 ? 重視研發(fā)投入，技術(shù)的先進(jìn)性和成熟性處于業(yè)界領(lǐng)先地位。即使在低谷時(shí)期， 華為也保障銷售收入 10%以上的研發(fā)投入。 ? 積極參與國(guó)際國(guó)內(nèi)電信標(biāo)準(zhǔn)的起草和制定工作。參與標(biāo)準(zhǔn)的制定既擴(kuò)大了企業(yè) 的影響力，奠定其行業(yè)內(nèi)的主導(dǎo)地位，同時(shí)又會(huì)帶來(lái)新的商機(jī)。 ? 從以前簡(jiǎn)單的提供產(chǎn)品到現(xiàn)在提供全網(wǎng)絡(luò)的解決方案，是在電信 NGN， 3G時(shí)代 取得成功的先機(jī)。 差異戰(zhàn)略化的營(yíng)銷理念是開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)鍵。 ? 關(guān)系營(yíng)銷成為其海外市場(chǎng)拓展的利器，而 “ 普遍客戶原則 ” 則為其贏得更多的客 戶打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 。 ? 周到完善的服務(wù)，包括快速的反應(yīng)能力（供貨、工程實(shí)施、服務(wù)升級(jí)等），而 對(duì)客戶培訓(xùn)不但樹(shù)立其誠(chéng)信的形象，還彌補(bǔ)了與客戶的文化差異。 36 華為全球化的啟示 對(duì)于中國(guó)制造型企業(yè)走向國(guó)際的啟示 國(guó)際化的發(fā)展需要與國(guó)際接軌的管理體系。 ?“ 以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo) ” 的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理體系使得其對(duì)多變的國(guó)際 市場(chǎng)具有快速的反應(yīng)和決策能力； 靈活巧妙的公關(guān)合作方式使得國(guó)際化發(fā)展道路更為平坦便捷。 ? 在海外市場(chǎng)與國(guó)際巨頭的合作 ? 跟隨中國(guó)的外交路線，通過(guò)政府帶動(dòng)的國(guó)家公關(guān)項(xiàng)目 ,在銀行信貸，進(jìn)出 口貿(mào)易方面也具備較多便利優(yōu)勢(shì) 37 華為全球化的啟示 中國(guó)企業(yè)全球化征途上需謹(jǐn)慎前行 中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中需要準(zhǔn)確思考以下關(guān)鍵問(wèn)題并具有相關(guān)的解決 措施，比如國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題、全球化規(guī)則問(wèn)題、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)網(wǎng)絡(luò) 的構(gòu)建問(wèn)題、文化與法律問(wèn)題、知識(shí)產(chǎn)權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題等。 要在國(guó)際市場(chǎng)分得一杯羹，中國(guó)企業(yè)需要在經(jīng)營(yíng)思路上改變過(guò)去對(duì)規(guī)模 制造、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)分依賴。學(xué)習(xí)華為從最初的 “ 以利潤(rùn)換市場(chǎng) ” 真正演進(jìn) 為 “ 以實(shí)力和服務(wù)贏市場(chǎng) ” 的境地。 要走向全球化，要成為全球公司，就要 按全球化公司的規(guī)則辦事，要向全球化公 司學(xué)習(xí)，建立全球化的基礎(chǔ)管理體系， 否則無(wú)法支持企業(yè)的全球化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，華為 這一方面有很多值得正走向全球化的中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。 國(guó)際化的征途不可能一蹴而就，市場(chǎng)需要不懈的開(kāi)拓和耐心的培育，華 為