【正文】 D E F G 0。 238 0。 095 0。 143 0。 191 0。 143 0。 095 0。 095 300 500 48 46 100 80 126 0。 250 0。 417 0。 040 0。 038 0。 083 0。 067 0。 105 0。 952 0。 228 3。 575 5。 026 1。 723 1。 418 0。 905 合計 1。 00 1200 1。 000 價值系數(shù)表示功能與成本之比，如果價值系數(shù)等于 1或接近于 1(如 A， G零件 )，則說明零件的 功能與成本基本相當，因而也就不是降低成本的主要目標；如果價值系數(shù)大于 1(如 C， D， E ， F零件 )，則說明零件的功能過剩或成本偏低，在該零件功能得到滿足的情況下，已無必要 進一步降低成本或減少過剩功能；如果價值系數(shù)小于 1(如 B零件 )，則說明與功能相比成本偏 高了，應(yīng)作為降低成本的主要目標，進一步尋找提高功能、降低成本的潛力。 那么 B零件的成本應(yīng)降低到什么程度，才能與功能相匹配呢 ?在產(chǎn)品目標成本已定的情況下， 可將產(chǎn)品目標成本按功能評價系數(shù)分配給各零件，然后與各零件的目前成本比較，即可確定 各零件成本降低的數(shù)額。假定甲產(chǎn)品的目標成本為1 000 降低額的計算如下表所示。 項目 零件 名稱 功能評價系數(shù) 按功能評價系數(shù)分配目標成本 目前 成本 成本降低額 A B C D E F G 0。 238 0。 095 0。 143 0。 191 0。 143 0。 095 0。 095 238 95 143 191 143 95 95 300 500 48 46 100 80 126 62 405 95 145 43 15 31 合計 1。 00 1000 1200 200 從上表可以看出，目標成本比目前成本應(yīng)降低 200元，其中 A， B， G零件成本與其功能相比 偏高，故應(yīng)作為降低成本的對象，尤其是 B零件更應(yīng)作為重點對象；至于C， D， E， F零件 (特 別是 D零件 )，只有在功能過剩的情況下才考慮減少過剩功能以降低成本，否則應(yīng)維持原狀。 在功能評價的基礎(chǔ)上，即可對過剩功能和不必要成本進行調(diào)整，從而提出新的、可供試驗的 方案。然后，按新方案進行試驗生產(chǎn)，在征求各方面意見的同時，對新方案的不足予以改進 。新方案經(jīng)進一步調(diào)整即可作為正式方案提交有關(guān)部門審批，批準后即可組織實施。 ? 實踐中 的目標成本規(guī)劃實施經(jīng)驗 ? 在目標成本規(guī)劃中，聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計小組中的成員應(yīng)來自于企業(yè)的各個部門（包括營銷和會計人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔任。 ? 目標成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)，如汽車、精密機械、電器和機械制造業(yè)，他們可以比較容易地按照市場信息來改變產(chǎn)品設(shè)計，需要另起爐灶。 ? 根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗，目標成本規(guī)劃要實施成功，最關(guān)鍵的因素除了市場定位和如何設(shè)計產(chǎn)品的功能與質(zhì)量之外，就是如何與其它相關(guān)企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。 案例 4: 邯鋼經(jīng)驗是不是目標成本規(guī)劃？ ? 1996年在全國推廣的邯鋼經(jīng)驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產(chǎn)品的市場價格來“模擬”確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，“模擬市場”并不是為了對內(nèi)部單位作出最佳的“外購抑自產(chǎn)”的決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎(chǔ)，減去稅金和目標利潤之后為鋼材的目標成本，實際成本與目標成本的差異，即為全廠應(yīng)挖掘的潛力。班組再把指標落實到人，形成一個以保障全廠目標利潤為中心由十幾萬個指標組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標都與廠內(nèi)各部門和個人密切相關(guān)，成為一個嚴密的責任網(wǎng)絡(luò)。這樣，由于目標成本的測算是以市場價為基礎(chǔ)的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權(quán)威性，如果分廠、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等， 1997）。 邯鋼經(jīng)驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權(quán)威”，并將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英， 1998）。 ? 從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經(jīng)驗與目標成本規(guī)劃中出現(xiàn)的“目標利潤”和“目標成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學者認為，邯鋼創(chuàng)造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經(jīng)萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環(huán)節(jié)的指導(dǎo)思想實質(zhì)卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認為，邯鋼經(jīng)驗雖然在某些做法上與目標成本規(guī)劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質(zhì)上并不是一回事。理由如下： ? 1．邯鋼經(jīng)驗是在首鋼等其它企業(yè)早已實行的一套內(nèi)部核算經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的內(nèi)容（楊繼良與徐佩玲， 1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業(yè)績評價標準的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進行事中控制和事后控制。不可否認，邯鋼經(jīng)驗所采取的控制標準直接來源于市場而非企業(yè)的內(nèi)部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經(jīng)驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經(jīng)驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產(chǎn)或作業(yè)效率。因此，邯鋼經(jīng)驗不適合那些產(chǎn)品沒有市場或銷路有問題的企業(yè)剛小明、于增彪和劉桂英， 1998）。與此相對照，目標成本規(guī)劃的根本目的卻是幫助企業(yè)開發(fā)與設(shè)計有市場潛力的新產(chǎn)品，或者對原有產(chǎn)品的功能或性質(zhì)進行重新設(shè)計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標成本規(guī)劃中也用了“倒推”的概念，即將產(chǎn)品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經(jīng)驗中將來自于市場的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標成本規(guī)劃過程中所確定的各個層次的目標成本也可以作為在產(chǎn)品投產(chǎn)以后對成本進行事中控制和事后控制的依據(jù)，但就目標成本規(guī)劃的本意而言，其落腳點卻完全是事前控制的概念。 ? 按照我們對目標成本規(guī)劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進行規(guī)劃，倒不如說是為了對產(chǎn)品進行規(guī)劃。而邯鋼經(jīng)驗卻與產(chǎn)品規(guī)劃毫無關(guān)系。 ? 3．邯鋼經(jīng)驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。邯鋼經(jīng)驗中的個人的確關(guān)系到了企業(yè)的策劃。設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標成本規(guī)劃中，雖然為了確定產(chǎn)品層次的目標成本也關(guān)系到了一個企業(yè)中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發(fā)生的與規(guī)劃中的產(chǎn)品有關(guān)的成本提前進行估計），但目標成本規(guī)劃過程所涉及的人員主要是聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計小組中的成員，而不是整個企業(yè)中的每一個人。因此，就邯鋼經(jīng)驗和目標成本規(guī)劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業(yè)的經(jīng)驗，在目標成本規(guī)劃中，聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計小組中的成員應(yīng)來自于企業(yè)的各個部門（包括營銷和會計人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔任。 ? 4．由于目標成本規(guī)劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標成本規(guī)劃中的一個重要環(huán)節(jié)，因而邯鋼經(jīng)驗中“否決”的概念就與目標成本規(guī)劃無關(guān)。 ? 5．目標成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)（如汽車、精密機械、電器和機械制造業(yè)，他們可以比較容易地按照市場信息來改變產(chǎn)品設(shè)計，需要另起爐灶。鋼鐵工業(yè)則大不相同，一旦確定了產(chǎn)品方向和生產(chǎn)流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設(shè)備，以創(chuàng)造新的、大量出現(xiàn)需求的、能創(chuàng)造更多“凈增值”的產(chǎn)品（韓季瀛與楊繼良， 1998）。而在國內(nèi)對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹和總結(jié)中，卻根本看不到邯鋼在產(chǎn)品設(shè)計的改良方面是如何有所作為的。 ? 根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗，目標成本規(guī)劃要實施成功，最關(guān)鍵的因素除了市場定位和如何設(shè)計產(chǎn)品的功能與質(zhì)量之外，就是如何與其它相關(guān)企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內(nèi)容。