【正文】 導(dǎo)層會議參與決定組織目標? 具體負責(zé)整體的產(chǎn)品營銷企劃工作，并管理公司的營銷廣告費用銷售副總經(jīng)理營銷企劃部長? 負責(zé)品牌的定位及形象設(shè)計? 提出年度品牌營銷計劃? 監(jiān)督計劃的執(zhí)行? 負責(zé)設(shè)計新產(chǎn)品推廣的計劃? 參與銷售目標的制立? 負責(zé)下屬經(jīng)理的培養(yǎng)與發(fā)展? 全面負責(zé)品牌的營銷工作及下屬人員的培養(yǎng)營銷企劃部長品牌經(jīng)理? 協(xié)助品牌經(jīng)理具體執(zhí)行營銷計劃? 參與新產(chǎn)品開發(fā)以及消費者測試? 設(shè)計并執(zhí)行新產(chǎn)品推廣計劃? 設(shè)計并執(zhí)行消費者促銷活動? 新廣告的設(shè)計? 媒介計劃的提出與執(zhí)行? 具體執(zhí)行營銷計劃 各職位工作職責(zé)各職位工作職責(zé)助理品牌經(jīng)理 品牌經(jīng)理55維維現(xiàn)有報酬 機制下機關(guān)人員收入與公司效益掛鉤 ,但是也存在工資調(diào)整無法科學(xué)地與個人具體工作表現(xiàn)好壞和資歷長短進行聯(lián)系的問題 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制利? 總體實際收入與公司效益指數(shù)掛鉤，有助于提高工作積極性? 職務(wù)分反映了本人職位以及在公司工作長短的關(guān)系弊? 總體效益的指數(shù)相對與市場銷售成績聯(lián)系不大? 職務(wù)分的調(diào)整只能與工作級別調(diào)整相聯(lián)系，而在同一職位上的工作表現(xiàn)好壞以及年資的長短都無法起到影響 ,使得工作積極性下降? 報酬與個人具體工作表現(xiàn)聯(lián)系弱 ,以致無法成為很有力的工具05001000150020232 4 6 8 10 12部級干部(1600)處級干部(1000)副部級干部(1200) 工齡分每年加10分科級干部(600)副處級干部(800)大學(xué)畢業(yè) 業(yè)務(wù)員(400)機關(guān)人員實際收入 =職位分 x總公司效益指數(shù)職位分典型業(yè)務(wù)員的工作發(fā)展與報酬曲線年資56一線銷售業(yè)務(wù)員主要通過固定工資基數(shù) ,根據(jù)完成銷售任務(wù)程度決定工資的方法 ,雖然一方面此方法相對提高了業(yè)務(wù)員的收入水平，但是也沒有從根本上解決任務(wù)的制立與成績評估不 合理而帶出的分配不合理現(xiàn)象 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制現(xiàn)有一線銷售人員報酬公式? “ 落后地區(qū)銷售任務(wù)難以完成 ,只好通過多開分銷商等短期方法予以補救 ”? “ 由于地區(qū)生活習(xí)慣差異以致銷售很困難 ,而銷售人員則大部分背著公司的欠款進行業(yè)務(wù)工作 ,工作沒有積極性 ”? “ 銷售工作只注重銷售額 ,以致于業(yè)務(wù)員都爭搶大客戶 ,只愿做批發(fā)市場 ,不愿做深層分銷 ”? “ 由于衡量標準單一 ,銷售人員短期行為普通 ,例如縱容分銷商的沖貨現(xiàn)象 ”銷售人員收入＝ 2023x(分公司銷售任務(wù)完成率 x70% +分公司回款任務(wù)完成率 x30%)57調(diào)查了解反映了整體上維維的工資 /獎金 /福利水平是令人滿意的。但矛盾集中于 : 1)劃分工資、獎金的標準不夠客觀 。 2)工資只能反映級別而不能反映在此職位上的工作以及 3)個人工作評估不能與報酬明顯相連。要充分調(diào)動銷售人員積極性，下列的建議可以考慮 :建議現(xiàn)象? 除了硬性指標 (銷量、回款 )外，考慮加入其他公司的長遠策略指標 (分銷率、新客戶發(fā)展、客戶服務(wù)等 )，同時根據(jù)不同工作性質(zhì)的職位，建立不同的衡量標準統(tǒng)一執(zhí)行? 基本工資的設(shè)計應(yīng)考慮除了級別以外，同時考慮在同一級別上根據(jù)不同的表現(xiàn)應(yīng)會有浮動的影響因素，以鼓勵業(yè)務(wù)員即使在級別不變的時間內(nèi)仍努力提高工作? 個人工作評估的目的在于提高個人工作的積極性，同時為將報酬與業(yè)績掛鉤提供科學(xué)依據(jù)，故每年一次的評估應(yīng)與報酬調(diào)整緊密相連劃分工資 /獎金的標準不夠客觀工資只反映了級別區(qū)別而不反映本人具體工作的好壞個人工作評估不能與報酬明顯相連 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略維維組織結(jié)構(gòu)重整策略58培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)化的激勵機制是保證得到最好的人才以及充分發(fā)揮他們潛能的唯一保證 ,現(xiàn)有維維集團的激勵系統(tǒng)主要集中于中低層次的 “ 穩(wěn)定工作環(huán)境 ” 和基本 “ 工資、獎金和福利 ” 上 .而在針對 員工在自我完善 ,認可其能力以及給他們提供集體歸屬感方面卻大有提高余地 ,這也就不難解 釋為什么有反映 “ 在企業(yè)中不能人盡其材 ” 、 “ 沒有企業(yè)歸屬感 ” 的根本原因 .基本 生存需要工資、獎金和福利工作出色、有才能、自信有群體感、不孤獨衣、食、住、行有滿足自我發(fā)展、向上、有目標有穩(wěn)定工作、有安全感維維報酬激勵系統(tǒng)公司相應(yīng)激勵計劃 心理需要 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制51234社會 安全保證穩(wěn)定工作環(huán)境集體歸屬感集體文化熏陶社會 對其能力 認可評估與提升自我 完善培訓(xùn)與發(fā)展個人心理滿足感59良好的報酬系統(tǒng)應(yīng)將維維系統(tǒng)中報酬與公司綜合效益掛鉤的方面加以發(fā)揚，并進一步加強以下方面：建議現(xiàn)象? 公司總體效益只集中于銷量，而有時銷量目標過于主觀，沒有考慮客觀市場情況，引致困難地區(qū)總體效益指數(shù)很難滿足公司要求，引致分配的不合理? 公司總體效益指標可考慮除了銷量外，加入例如分銷、回款、客戶服務(wù)等指標，并根據(jù)不同地區(qū)的實際決定不同的指標目標，以此克服由于單一指標帶來的盲目短期行為；同時準確的由下而上的銷售預(yù)測可以加強銷量預(yù)測的準確性，減輕計劃不合理的矛盾u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務(wù)員工作目標制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制60保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系建議現(xiàn)象? 基本的職務(wù)分的調(diào)整只能與職位調(diào)整相聯(lián)系，而在同一職位上業(yè)務(wù)員個人的工作表現(xiàn)好壞以及工作資歷的長短現(xiàn)在都沒有直接與此調(diào)整相聯(lián)系? 基本的職務(wù)分值應(yīng)維持原有的以級別為基礎(chǔ)的基準制定方法，但是應(yīng)對每年定期的工作評估結(jié)果加以充分重視，并以此決定各人年度薪酬調(diào)整制度。這樣就可以同時對個人工作表現(xiàn)與報酬加以掛鉤，另外也鼓勵資歷不同的業(yè)務(wù)員在同樣級別下也可以有不同的收入水平基數(shù)。u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務(wù)員工作目標制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制61保證一線業(yè)務(wù)員工作目標制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇建議現(xiàn)象? 現(xiàn)有業(yè)務(wù)員的工作目標制定存在著兩方面的問題：一是目標的過分單一集中于銷量；二是銷售目標的過分主觀缺乏科學(xué)性。引致業(yè)務(wù)員的短期行為及一系列的問題，同時不同地區(qū)的情況不一也沒有得到應(yīng)有的重視而打擊了當?shù)劁N售人員的工作積極性。? 應(yīng)維持現(xiàn)有的以固定工資結(jié)合完成銷售任務(wù)的方法來決定一線人員的報酬。但是銷售任務(wù)應(yīng)該是客觀而可以達到的銷售目標，同時任務(wù)應(yīng)根據(jù)不同的市場環(huán)境而決定評估的重點目標，并兼顧其他的目標（如分銷、回款、布貨、發(fā)展網(wǎng)絡(luò)等）u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務(wù)員工作目標制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇保證一線業(yè)務(wù)員工作目標制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制62整體報酬計劃應(yīng)包括底薪、獎金、利潤分紅和房屋計劃以及股票期權(quán)四部分。前兩部分作為整體計劃的基礎(chǔ)部分，而后兩部分則作為對重要管理人員的特別報酬計劃。目的 ? 保證維持與市場平均水平及競爭對手相比有競爭力的水平? 機關(guān)人員及一線銷售人員? 每年調(diào)整一次? 與工作評估表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的獎金計算方式可以促進人員的工作熱情適用范圍調(diào)整與分發(fā)頻率底薪 獎金 利潤分紅和房屋計劃 股票期權(quán)? 機關(guān)人員及一線銷售人員? 對于一線人員為每季一次；對于機關(guān)為每年一次? 充分調(diào)動高級管理人員的積極性，加強人員忠誠度? 重要管理人員? 每年一次? 調(diào)動高級人員對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動他們工作積極性? 重要管理人員? 每年一次 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制*股票期權(quán) : 公司上市后可以考慮的報酬系統(tǒng)63良好的報酬體系應(yīng)包括針對機關(guān)管理人員和一線銷售人員不同的報酬體系，同時它也應(yīng)用正確的步驟來決定每一個人的獨有的與本人表現(xiàn)密切相關(guān)的報酬水平。維維的報酬體系可以以下幾個步驟來進行建立與管理。步驟 ? 明確公司短期長期發(fā)展策略部門明確長期策略 確定等酬計劃 調(diào)整薪酬水平? 建立公司銷售人事發(fā)展計劃? 銷售管理委員會? 銷售人事部? 確定不同管理職位的薪酬水平以及資歷要求? 作出理論薪酬曲線? 銷售人事部? 銷售人事部? 根據(jù)評估結(jié)果調(diào)整薪酬水平? 執(zhí)行薪酬計劃? 確定具體個人的薪酬水平? 銷售人事部 /銷售經(jīng)理? 銷售人事部/銷售經(jīng)理? 銷售人事部 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制64利 用 一 套 整 合 的 人 事 評 估 /報 酬 系 統(tǒng) 可 以 很 好 地 解 決 問 題 。 國 際 先 進 的 報 酬 系 統(tǒng) 就 是 一 個 例 子 ， 結(jié) 合 本 人 的 工 作 表 現(xiàn) 援 用 科 學(xué) 的 報 酬 曲 線 法 可 以 由 上 屬 經(jīng) 理 通 過 調(diào) 整 他 的 報 酬 曲 線 對 其 表 現(xiàn) 予 以 表 揚 或 警 告 。而 對 一 線 人 員 則 可 以 用 目 標 完 成 衡 量 法 決 定 額 外 獎 金 的 多 寡 初 級 經(jīng) 理 底 薪 上 級 經(jīng) 理 底 薪報 酬 曲 線決 定 底 薪 B CA1 2 3 4 5 60年 資 ? A 正 常 工 資 調(diào) 整 曲 線 ， 4年 后 得 到 提 升 ，每 年 工 資 調(diào) 整 一 次 ? B 表 現(xiàn) 優(yōu) 異 者 3年 后 得 到 提 升 ， 與 相 同 起 點 但 表 現(xiàn) 一 般 者 每 年 調(diào) 整 幅 度 要 高 ? C 表 現(xiàn) 落 后 者 得 到 的 調(diào) 幅 相 對 較 小 完 成 任 務(wù) 決 定 獎 金 工 資 /獎 金 比 例 基 本 工 資 獎 金 基 數(shù) 任 務(wù) 安 排 重 要 性 (可 根 據(jù) 具 體 業(yè) 務(wù) 要 求 改 變 )銷 量 40%分 銷 20%回 款 20%新 客 戶 發(fā) 展 10%客 戶 服 務(wù) 10%50% / 50%1000+600 完 成 最 低 限 定 任 務(wù) (60%)+800 完 成 大 部 分 任 務(wù) (80%)+1000 完 成 所 有 任 務(wù) (100%) 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略維維組織結(jié)構(gòu)重整策略報酬總額 =基本工資 + 獎金65維 維 也 可 以 利 用 此 系 統(tǒng) 的 精 髓 來 建 立 自 己 的 系 統(tǒng)，機 關(guān) 人 員 以 及 一 線 業(yè) 務(wù) 員 的 底 薪設(shè) 定 可 利 用 統(tǒng) 一 的 薪 酬 曲 線 方 法 來 確 定， 這 就 可 以 保 證 相 對 的 公 平 性 ， 同 時 反 映 個 人 資 歷 的 不 同 和 業(yè) 績 的 高 低 0 1 2 3 4業(yè) 務(wù) 優(yōu) 異 者提 升 點 正 常 提 升 點 業(yè) 務(wù) 落 后 者 提 升 點 年 資 城 市 經(jīng) 理 起 薪 分 公 司 經(jīng) 理 起 薪 B 業(yè) 務(wù) 最 優(yōu) 異 者 報 酬 曲 線 A 理 論 報 酬 曲 線 C 業(yè) 務(wù) 最 落 后 者 報 酬 曲 線 E 經(jīng) 理 乙 報 酬 曲 線 D 經(jīng) 理 甲 報 酬 曲 線 ? 各 級 經(jīng) 理 的 基 本 起 薪 點 及 其 資 歷 要 求由銷 售 人 事 部 制 定 ? 根 據(jù) 上 述 消 息 可 以 作 出 理 論 報 酬 曲 線 A? 對 于 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 異 者 可 通 過 調(diào) 整 他 的 提 升 時 間 來 影 響 報 酬