【正文】 向誰匯報 主要工作職責基本工作? 負責公司產(chǎn)品的整體營銷企劃工作? 審批公司的營銷計劃? 管理公司的營銷廣告費用? 對下屬經(jīng)理表現(xiàn)進行評估? 參與銷售領導層會議參與決定組織目標? 具體負責整體的產(chǎn)品營銷企劃工作，并管理公司的營銷廣告費用銷售副總經(jīng)理營銷企劃部長? 負責品牌的定位及形象設計? 提出年度品牌營銷計劃? 監(jiān)督計劃的執(zhí)行? 負責設計新產(chǎn)品推廣的計劃? 參與銷售目標的制立? 負責下屬經(jīng)理的培養(yǎng)與發(fā)展? 全面負責品牌的營銷工作及下屬人員的培養(yǎng)營銷企劃部長品牌經(jīng)理? 協(xié)助品牌經(jīng)理具體執(zhí)行營銷計劃? 參與新產(chǎn)品開發(fā)以及消費者測試? 設計并執(zhí)行新產(chǎn)品推廣計劃? 設計并執(zhí)行消費者促銷活動? 新廣告的設計? 媒介計劃的提出與執(zhí)行? 具體執(zhí)行營銷計劃 各職位工作職責各職位工作職責助理品牌經(jīng)理 品牌經(jīng)理55維維現(xiàn)有報酬 機制下機關人員收入與公司效益掛鉤 ,但是也存在工資調(diào)整無法科學地與個人具體工作表現(xiàn)好壞和資歷長短進行聯(lián)系的問題 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制利? 總體實際收入與公司效益指數(shù)掛鉤，有助于提高工作積極性? 職務分反映了本人職位以及在公司工作長短的關系弊? 總體效益的指數(shù)相對與市場銷售成績聯(lián)系不大? 職務分的調(diào)整只能與工作級別調(diào)整相聯(lián)系，而在同一職位上的工作表現(xiàn)好壞以及年資的長短都無法起到影響 ,使得工作積極性下降? 報酬與個人具體工作表現(xiàn)聯(lián)系弱 ,以致無法成為很有力的工具05001000150020232 4 6 8 10 12部級干部(1600)處級干部(1000)副部級干部(1200) 工齡分每年加10分科級干部(600)副處級干部(800)大學畢業(yè) 業(yè)務員(400)機關人員實際收入 =職位分 x總公司效益指數(shù)職位分典型業(yè)務員的工作發(fā)展與報酬曲線年資56一線銷售業(yè)務員主要通過固定工資基數(shù) ,根據(jù)完成銷售任務程度決定工資的方法 ,雖然一方面此方法相對提高了業(yè)務員的收入水平，但是也沒有從根本上解決任務的制立與成績評估不 合理而帶出的分配不合理現(xiàn)象 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制現(xiàn)有一線銷售人員報酬公式? “ 落后地區(qū)銷售任務難以完成 ,只好通過多開分銷商等短期方法予以補救 ”? “ 由于地區(qū)生活習慣差異以致銷售很困難 ,而銷售人員則大部分背著公司的欠款進行業(yè)務工作 ,工作沒有積極性 ”? “ 銷售工作只注重銷售額 ,以致于業(yè)務員都爭搶大客戶 ,只愿做批發(fā)市場 ,不愿做深層分銷 ”? “ 由于衡量標準單一 ,銷售人員短期行為普通 ,例如縱容分銷商的沖貨現(xiàn)象 ”銷售人員收入＝ 2023x(分公司銷售任務完成率 x70% +分公司回款任務完成率 x30%)57調(diào)查了解反映了整體上維維的工資 /獎金 /福利水平是令人滿意的。但矛盾集中于 : 1)劃分工資、獎金的標準不夠客觀 。 2)工資只能反映級別而不能反映在此職位上的工作以及 3)個人工作評估不能與報酬明顯相連。要充分調(diào)動銷售人員積極性，下列的建議可以考慮 :建議現(xiàn)象? 除了硬性指標 (銷量、回款 )外，考慮加入其他公司的長遠策略指標 (分銷率、新客戶發(fā)展、客戶服務等 )，同時根據(jù)不同工作性質的職位，建立不同的衡量標準統(tǒng)一執(zhí)行? 基本工資的設計應考慮除了級別以外，同時考慮在同一級別上根據(jù)不同的表現(xiàn)應會有浮動的影響因素，以鼓勵業(yè)務員即使在級別不變的時間內(nèi)仍努力提高工作? 個人工作評估的目的在于提高個人工作的積極性，同時為將報酬與業(yè)績掛鉤提供科學依據(jù)，故每年一次的評估應與報酬調(diào)整緊密相連劃分工資 /獎金的標準不夠客觀工資只反映了級別區(qū)別而不反映本人具體工作的好壞個人工作評估不能與報酬明顯相連 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制 維維組織結構重整策略維維組織結構重整策略58培訓與發(fā)展系統(tǒng)化的激勵機制是保證得到最好的人才以及充分發(fā)揮他們潛能的唯一保證 ,現(xiàn)有維維集團的激勵系統(tǒng)主要集中于中低層次的 “ 穩(wěn)定工作環(huán)境 ” 和基本 “ 工資、獎金和福利 ” 上 .而在針對 員工在自我完善 ,認可其能力以及給他們提供集體歸屬感方面卻大有提高余地 ,這也就不難解 釋為什么有反映 “ 在企業(yè)中不能人盡其材 ” 、 “ 沒有企業(yè)歸屬感 ” 的根本原因 .基本 生存需要工資、獎金和福利工作出色、有才能、自信有群體感、不孤獨衣、食、住、行有滿足自我發(fā)展、向上、有目標有穩(wěn)定工作、有安全感維維報酬激勵系統(tǒng)公司相應激勵計劃 心理需要 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制51234社會 安全保證穩(wěn)定工作環(huán)境集體歸屬感集體文化熏陶社會 對其能力 認可評估與提升自我 完善培訓與發(fā)展個人心理滿足感59良好的報酬系統(tǒng)應將維維系統(tǒng)中報酬與公司綜合效益掛鉤的方面加以發(fā)揚，并進一步加強以下方面：建議現(xiàn)象? 公司總體效益只集中于銷量，而有時銷量目標過于主觀，沒有考慮客觀市場情況，引致困難地區(qū)總體效益指數(shù)很難滿足公司要求，引致分配的不合理? 公司總體效益指標可考慮除了銷量外，加入例如分銷、回款、客戶服務等指標，并根據(jù)不同地區(qū)的實際決定不同的指標目標，以此克服由于單一指標帶來的盲目短期行為；同時準確的由下而上的銷售預測可以加強銷量預測的準確性，減輕計劃不合理的矛盾u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇對公司綜合效益指數(shù)的更科學化定義 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制60保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系建議現(xiàn)象? 基本的職務分的調(diào)整只能與職位調(diào)整相聯(lián)系，而在同一職位上業(yè)務員個人的工作表現(xiàn)好壞以及工作資歷的長短現(xiàn)在都沒有直接與此調(diào)整相聯(lián)系? 基本的職務分值應維持原有的以級別為基礎的基準制定方法，但是應對每年定期的工作評估結果加以充分重視，并以此決定各人年度薪酬調(diào)整制度。這樣就可以同時對個人工作表現(xiàn)與報酬加以掛鉤，另外也鼓勵資歷不同的業(yè)務員在同樣級別下也可以有不同的收入水平基數(shù)。u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制61保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇建議現(xiàn)象? 現(xiàn)有業(yè)務員的工作目標制定存在著兩方面的問題：一是目標的過分單一集中于銷量；二是銷售目標的過分主觀缺乏科學性。引致業(yè)務員的短期行為及一系列的問題，同時不同地區(qū)的情況不一也沒有得到應有的重視而打擊了當?shù)劁N售人員的工作積極性。? 應維持現(xiàn)有的以固定工資結合完成銷售任務的方法來決定一線人員的報酬。但是銷售任務應該是客觀而可以達到的銷售目標，同時任務應根據(jù)不同的市場環(huán)境而決定評估的重點目標，并兼顧其他的目標（如分銷、回款、布貨、發(fā)展網(wǎng)絡等）u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制62整體報酬計劃應包括底薪、獎金、利潤分紅和房屋計劃以及股票期權四部分。前兩部分作為整體計劃的基礎部分，而后兩部分則作為對重要管理人員的特別報酬計劃。目的 ? 保證維持與市場平均水平及競爭對手相比有競爭力的水平? 機關人員及一線銷售人員? 每年調(diào)整一次? 與工作評估表現(xiàn)相關聯(lián)的獎金計算方式可以促進人員的工作熱情適用范圍調(diào)整與分發(fā)頻率底薪 獎金 利潤分紅和房屋計劃 股票期權? 機關人員及一線銷售人員? 對于一線人員為每季一次；對于機關為每年一次? 充分調(diào)動高級管理人員的積極性，加強人員忠誠度? 重要管理人員? 每年一次? 調(diào)動高級人員對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動他們工作積極性? 重要管理人員? 每年一次 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制*股票期權 : 公司上市后可以考慮的報酬系統(tǒng)63良好的報酬體系應包括針對機關管理人員和一線銷售人員不同的報酬體系，同時它也應用正確的步驟來決定每一個人的獨有的與本人表現(xiàn)密切相關的報酬水平。維維的報酬體系可以以下幾個步驟來進行建立與管理。步驟 ? 明確公司短期長期發(fā)展策略部門明確長期策略 確定等酬計劃 調(diào)整薪酬水平? 建立公司銷售人事發(fā)展計劃? 銷售管理委員會? 銷售人事部? 確定不同管理職位的薪酬水平以及資歷要求? 作出理論薪酬曲線? 銷售人事部? 銷售人事部? 根據(jù)評估結果調(diào)整薪酬水平? 執(zhí)行薪酬計劃? 確定具體個人的薪酬水平? 銷售人事部 /銷售經(jīng)理? 銷售人事部/銷售經(jīng)理? 銷售人事部 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制64利 用 一 套 整 合 的 人 事 評 估 /報 酬 系 統(tǒng) 可 以 很 好 地 解 決 問 題 。 國 際 先 進 的 報 酬 系 統(tǒng) 就 是 一 個 例 子 ， 結 合 本 人 的 工 作 表 現(xiàn) 援 用 科 學 的 報 酬 曲 線 法 可 以 由 上 屬 經(jīng) 理 通 過 調(diào) 整 他 的 報 酬 曲 線 對 其 表 現(xiàn) 予 以 表 揚 或 警 告 。而 對 一 線 人 員 則 可 以 用 目 標 完 成 衡 量 法 決 定 額 外 獎 金 的 多 寡 初 級 經(jīng) 理 底 薪 上 級 經(jīng) 理 底 薪報 酬 曲 線決 定 底 薪 B CA1 2 3 4 5 60年 資 ? A 正 常 工 資 調(diào) 整 曲 線 ， 4年 后 得 到 提 升 ，每 年 工 資 調(diào) 整 一 次 ? B 表 現(xiàn) 優(yōu) 異 者 3年 后 得 到 提 升 ， 與 相 同 起 點 但 表 現(xiàn) 一 般 者 每 年 調(diào) 整 幅 度 要 高 ? C 表 現(xiàn) 落 后 者 得 到 的 調(diào) 幅 相 對 較 小 完 成 任 務 決 定 獎 金 工 資 /獎 金 比 例 基 本 工 資 獎 金 基 數(shù) 任 務 安 排 重 要 性 (可 根 據(jù) 具 體 業(yè) 務 要 求 改 變 )銷 量 40%分 銷 20%回 款 20%新 客 戶 發(fā) 展 10%客 戶 服 務 10%50% / 50%1000+600 完 成 最 低 限 定 任 務 (60%)+800 完 成 大 部 分 任 務 (80%)+1000 完 成 所 有 任 務 (100%) 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制 維維組織結構重整策略維維組織結構重整策略報酬總額 =基本工資 + 獎金65維 維 也 可 以 利 用 此 系 統(tǒng) 的 精 髓 來 建 立 自 己 的 系 統(tǒng)，機 關 人 員 以 及 一 線 業(yè) 務 員 的 底 薪設 定 可 利 用 統(tǒng) 一 的 薪 酬 曲 線 方 法 來 確 定， 這 就 可 以 保 證 相 對 的 公 平 性 ， 同 時 反 映 個 人 資 歷 的 不 同 和 業(yè) 績 的 高 低 0 1 2 3 4業(yè) 務 優(yōu) 異 者提 升 點 正 常 提 升 點 業(yè) 務 落 后 者 提 升 點 年 資 城 市 經(jīng) 理 起 薪 分 公 司 經(jīng) 理 起 薪 B 業(yè) 務 最 優(yōu) 異 者 報 酬 曲 線 A 理 論 報 酬 曲 線 C 業(yè) 務 最 落 后 者 報 酬 曲 線 E 經(jīng) 理 乙 報 酬 曲 線 D 經(jīng) 理 甲 報 酬 曲 線 ? 各 級 經(jīng) 理 的 基 本 起 薪 點 及 其 資 歷 要 求由銷 售 人 事 部 制 定 ? 根 據(jù) 上 述 消 息 可 以 作 出 理 論 報 酬