【正文】 美國舊金山德爾蒙食品公司，是一家著名的經(jīng)銷水果及蔬菜罐頭的企業(yè)。目前在全球擁有 8500名全職員工，并在美國、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律賓等地擁有超過 9800名季節(jié)性兼職員工。2023年，其總營業(yè)額達到 30億美元。 ERP實施概況 該公司采用了 SSA提供的 ERP產品。2023年自德爾蒙食品公司合并了幾家小公司之后，開始實施基于 IBM AS/400服務器和 DB2數(shù)據(jù)庫的第一個實例，并迅速替換了之前在不同操作平臺上運行的老系統(tǒng)。他們最近一次實施成功的項目是于 2023年展示的 EXE倉庫管理模塊。目前，其用戶數(shù)量超過 1200。 ?阿里斯頓的戰(zhàn)略轉型 ERP→SCM 阿里斯頓 (Ariston)是意大利默洛尼集團下的著名品牌，重新進入中國后，沒有急于出牌，其“第一步規(guī)劃”就是上一套適合制造業(yè)的 ERP系統(tǒng)。 然而，就在 SSA為阿里斯頓提供的一套 BPCS(商業(yè)計劃和控制系統(tǒng) )正式上線不久，我國家電市場的競爭態(tài)勢和格局發(fā)生了重大變化。為應對競爭態(tài)勢的新變化，在渠道方面，阿里斯頓將直營和零售的比例提高到 70%。同時開始實行“利潤中心制”，以利潤來考核每一個“銷售組織”的業(yè)績 。 這種變化對于已經(jīng)上馬的 ERP系統(tǒng)帶來了極大的沖擊。但當時 ERP能理順的僅僅是訂單、庫存這樣的簡單交易處理方式，能適應的僅僅是“大批量，小頻率”的渠道模式，根本不能適應銷售態(tài)勢的改變和營銷戰(zhàn)略的調整。當直營模式占上風時， ERP的訂單管理能力已經(jīng)變得蒼白無力了?，F(xiàn)實提出來的大量外部服務、費用等的協(xié)同處理課題，ERP也根本無法落實。 他們之后決定拿出新的解決方案 ,實施了明基逐鹿SCM .“依據(jù)業(yè)務的緊急性來確定上線的模塊。本著服務管理模塊能夠體現(xiàn)流程和業(yè)務的集成，有利于實現(xiàn)‘利潤中心制’為原則確定了設計原則 . ? 失敗案例 ? ERP第一案：原告獲得 200萬 2023年春節(jié)前夕，現(xiàn)在已并到神州數(shù)碼旗下的原聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司與北京市三露廠在崇文區(qū)法院經(jīng)濟庭的主持下達成庭內調解： 一， 2023年 2月 28日之前，由被告方原聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司向原告方北京三露廠給付 200萬元人民幣；二， 2023年 2月 28日之前，原告方將 MOVEX（瑞典 Intentia公司之 ERP產品名稱）計算機管理信息系統(tǒng)硬件及軟件返還被告方（實際已退到神州數(shù)碼），從而給國內第一起 ERP系統(tǒng)實施服務訴訟案劃上了句號。 失敗原因 :Intentia軟件產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚變” ? 1998年初，河南許繼集團采用 Symix公司 (現(xiàn)更名 Frontstep公司 )的產品來實施 ERP。從 1998年初簽單，到同年 7月份，許繼實施 ERP的進展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內成功實施 ERP企業(yè)的典范。 到了 1998年 8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構調整。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，沒有認真考慮結構調整對 ERP項目的影響。企業(yè)經(jīng)營結構變了，而當時所用的 ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了， Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與 Symix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運行了 5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經(jīng)失去了意義。 Symix的 ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。 失敗原因 : 。 2. Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用 。 3. “一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮 ? 廣州標致汽車公司于成立不久，開始著手 MRPII項目的設備，目標是實現(xiàn)全公司訂單、生產、庫存、銷售、人事、財務等的統(tǒng)一管理，以提高公司運行效益，增進企業(yè)經(jīng)濟效益。 1988年公司開始投資計劃。由于中法合資的性質，法方總經(jīng)理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標致的模式，決定搞 MRPII，設計網(wǎng)絡使用 20年。 1989年企業(yè)已經(jīng)組建了自己的企業(yè)信息網(wǎng)， 1992年又實施了比利時MSG公司的 MACH7財務系統(tǒng)， 1993年開始實施零配件銷售管理系統(tǒng) SMS。總投入在 2023多萬法郎。 但廣州標致汽車公司的企業(yè)信息網(wǎng)事實上已陷入進退兩難的境地。主系統(tǒng)十幾個功能模塊，已經(jīng)啟用的僅有非生產件的庫存管理模塊 MHF，不到該軟件內涵的十分之一， 1993年后就沒有多大進展； MACH7財務系統(tǒng)僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關帳等功能，報表只能用微機處理； PMS人事系統(tǒng)準確地說只是一個數(shù)據(jù)庫，只有輸入、修改、刪除功能 (沒有查詢 )，報表及各種統(tǒng)計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網(wǎng)絡的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。 失敗原因 :沒有作好資源整合 ? ?1 效益分析 ? 定量 ? 定性 ? 計算機應用 ? 信息共享 ? 培訓 ? 業(yè)務流程 ? 管理規(guī)范 ? 全局觀念 ? 社會、市場效益 ? ? 財務 ? 實施 ? 業(yè)務流程 ? 管理 ? 環(huán)境 ? ? 強有力的實施班子 ? 周密的計劃 ? 全面高質的培訓 ? 資源的保證 ? 扎實的基礎管理工作 ? 良好的市場供應關系 ? 數(shù)據(jù)的準確性 ? ERP選型合適 ? 高效的實施顧問 ? 科學的實施方法 ? 有效流程變革 ? 充分的前提工作 ? ?失敗案例中出現(xiàn)的問題 ： ? 決策的腐敗與失誤 ? 形式主義 ? 培訓馬虎 ? 以一概全 ?ERP不是木桶工程 ?領導小組不是領導掛名 ?市場主體不是方案提供商 ?ＢＰＲ不是借口 ?核心項目組成員要求穩(wěn)定 演講完畢，謝謝觀看！