【正文】 。一家產(chǎn)品出口公司可通過多元化經(jīng)營擴大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經(jīng)營業(yè)務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場 3/11/2023 81多元化經(jīng)營面臨五大風險（三）行業(yè)進入風險。行業(yè)進入不是一個簡單的 “買入 ”過程。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險 3/11/2023 82多元化經(jīng)營面臨五大風險（四）行業(yè)退出風險。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。一個設計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風險。摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起了 “銥星 ”計劃，當最后 “銥星 ”負債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將 “銥星 ”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失 3/11/2023 83多元化經(jīng)營面臨五大風險（五）內(nèi)部經(jīng)營整合風險。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂的快餐十可樂多元化經(jīng)營就面臨著兩個產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經(jīng)營。當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經(jīng)營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險。企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的 3/11/2023 84公司的成本是否有競爭性在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間的成本差異的可能原因生產(chǎn)效率、學習及經(jīng)驗曲線效應、人員工資率、生產(chǎn)率不一樣所應用的基本技術及工廠和設備的壽命不同購買原材料、零配件、能源及其它產(chǎn)品所支付的價格不同前向渠道分銷成本不一樣3/11/2023 85戰(zhàn)略成本分析戰(zhàn)略成本分析的任務：逐項活動地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉分析本公司價值鏈上成本的構成，找到高成本的關鍵環(huán)節(jié)，對與競爭對手的各個環(huán)節(jié)進行比較，找到成本差異。?競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度?公司進行內(nèi)部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢?考察競爭對手的比較成本狀況3/11/2023 86公司價值鏈體系一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動主要活動及成本購入供應及入廠后勤 經(jīng)營運作分銷及出廠后勤銷售及市場營銷 服務 利潤空間產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術及系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理一般管理支持活動及成本將公司的生產(chǎn)經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務過程可以展示公司成本結構的各個要素將公司的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本3/11/2023 87行業(yè)價值鏈體系一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本供應商活動、成本及利潤前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動、成本及利潤購買者 /終端用戶的價值鏈公司內(nèi)部開展的活動、成本及利潤上游價值鏈 公司價值鏈 下游價值鏈行 業(yè) 價 值 鏈 體 系公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由前向渠道的價值鏈也很重要：216。下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分216。前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關3/11/2023 88獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動必須準確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產(chǎn)生了成本差異競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領域： 216。 行業(yè)價值鏈的供應部分216。 公司自己的活動部分216。 公司價值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分3/11/2023 89獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇成本劣勢來源于價值鏈的上下游部分的戰(zhàn)略選擇 成本劣勢來源于公司內(nèi)部的戰(zhàn)略選擇216。通過談判，從供應商那里獲得有利的價格216。同供應商進行緊密的合作，以幫助它降低成本216。進行后向整合，獲得購入產(chǎn)品的成本控制216。使用成本更低的替代品216。管理供應商價值鏈及公司自己價值鏈之間的聯(lián)系216。盡力在其它地方砍掉成本以補償這個地方的差異216。促使分銷商和其它前向渠道聯(lián)盟減少利潤216。同前向渠道 /聯(lián)盟緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會216。進行前向整合216。削減后向成本以彌補前向成本216。簡化高成本的經(jīng)營和運作216。再造業(yè)務流程和工作慣例216。通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動216。對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域216。對某些高成本的業(yè)務活動進行外包216。投資于節(jié)約成本的技術改造因素216。圍繞棘手的成本要素進行革新216。簡化產(chǎn)品設計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具經(jīng)濟性216。通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償公司的內(nèi)部成本劣勢3/11/2023 90公司的競爭地位如何v 現(xiàn)行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化v 在行業(yè)成功關鍵因素及競爭強勢和資源能力的每一個測試指標上，公司相對關鍵競爭對手的排名如何v 公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢v 在已知行業(yè)的變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何可以使用加權平均競爭強勢評估方法定量分析公司與主要競爭對手的競爭地位3/11/2023 91公司競爭地位強勢和弱勢信號強勢信號 弱勢信號? 重要的資源強勢、核心能力和特異能力? 在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力? 很大的市場份額? 領先開拓型或特異戰(zhàn)略? 客戶群增大，顧客忠誠度提高? 超過平均水平的市場可見度? 居于有利的戰(zhàn)略群之中? 在有吸引力的細分市場上有著很好的地位? 差別化很強的產(chǎn)品? 成本優(yōu)勢? 平均水平之上的利潤率? 平均水平之上的技術和革新能力? 具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊伍? 居于能夠利用新興市場機會的位置? 面臨競爭劣勢? 競爭對手正在奪取自己的地位? 收入增長率居于平均水平之下? 缺乏財務資源? 在顧客中的聲譽正在下降? 產(chǎn)品開發(fā)和革新能力居于落后地位? 所在的戰(zhàn)略群注定要失去地位? 在有著很多市場機會的領域里能力很弱? 成本很高? 規(guī)模太小以至于不能成為市場的主要因素? 所處的狀況不能很好地對付市場威脅? 產(chǎn)品質量很差? 在關鍵的領域里缺乏技能、資源和競爭能力? 比競爭對手的分銷能力差3/11/2023 92公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么?現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地預防五種競爭力量?是否應該調(diào)整當前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅動因素做出反應?公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來成功因素很好地匹配起來?公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很好地利用了公司的資源強勢?公司所面臨的市場機會哪些優(yōu)先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強勢和能力?公司應該采取哪些措施來糾正資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅?公司是否擁有競爭優(yōu)勢，是否應該采取行動來抵消公司的競爭劣勢?公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么?是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會及加強公司的競爭地位3/11/2023 93制定戰(zhàn)略的步驟 — 提出戰(zhàn)略展望宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施3/11/2023 94提出公司的戰(zhàn)略展望 167。 界定公司當前的業(yè)務167。 確定公司長期的戰(zhàn)略道路167。 以清晰、激動人心和催人奮進的方式傳播公司的戰(zhàn)略展望。 戰(zhàn)略展望要達到的目的 v對公司的業(yè)務提供了一個以未來為導向的概念；v指導公司的管理決策；v塑造公司的戰(zhàn)略輪廓；v影響公司的經(jīng)營；v凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；v形成以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化；v提升公司的品牌形象3/11/2023 95制定戰(zhàn)略的步驟 — 設立戰(zhàn)略目標和財務目標宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施3/11/2023 96戰(zhàn)略目標財務目標：實現(xiàn)利益相關者剩余價值的最大化216。 收入增長216。 利潤增長216。 提高股東的紅利216。 擴大利潤率216。 提高既有投資資本的回報率216。 獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（ EVA）方面的業(yè)績216。 強大的證券和信用評價216。 提高現(xiàn)金流216。 提高股票價值216。 獲得有吸引力和持久的市場附加值（ MVA）216。 提高公司收入的多元化程度216。 在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益3/11/2023 97戰(zhàn)略目標除了財富創(chuàng)造的其它目標? 回避風險? 建立核心競爭力? 建立競爭優(yōu)勢? 提高公司形象? 市場份額? 提高服務質量? 追求消費者滿意度? 技術或產(chǎn)品革新? 拓展產(chǎn)品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量? 創(chuàng)造就業(yè)3/11/2023 98制定戰(zhàn)略的步驟 — 評價、制定和選擇戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施利益相關者分析3/11/2023 99制定戰(zhàn)略的分析方法及問題?三種基本戰(zhàn)略及要求?運用 SWOT 方法應注意的問題及誤區(qū)?波士頓矩陣（ BCG）?波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點?行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣）?行業(yè)吸引力和競爭地位的確定?戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）?戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE）?企業(yè)發(fā)展的三個層面3/11/2023 100運用 SWOT方法應注意的問題及誤區(qū)? 進行 SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內(nèi)部各個方面和外部環(huán)境? SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。? 許多很顯然的威脅也可能會成為機會。? SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的 “匹配 ”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標。 3/11/2023 101波士頓矩陣（ BCG） I I：明星 I：問題 I I I：金牛 IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額高 中 低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）?相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比?圓圈的大小代表該業(yè)務單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例?圓圈中陰影部分代表該業(yè)務單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重3/11/2023 102波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊 —— 在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內(nèi)它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強大的地位。你擁有生