【正文】 門經(jīng)理的工作，但在各部門的所有業(yè)務中實際所占份額只有 2%－3%； ? 第二，各部門領導包括所屬員工從來以基本業(yè)務為主，不關心甚至反感改善活動，而該經(jīng)理對這些員工沒有直接管轄權(quán)； ? 第三，總經(jīng)理雖然總是強調(diào)其工作的重要性，但只對該經(jīng)理進行考核，其他人完不成指標沒有任何懲罰措施，但是會導致該經(jīng)理的考核評價降低。曾經(jīng)有一位同僚直接對該經(jīng)理說： “反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們。 ” ? 請討論：該部門經(jīng)理該怎么辦？應如何推進自己的工作？ ? ? ? 既然“在所有業(yè)務中所占份額只有 2%－ 3%”，那么就要看“ 2%－ 3%”的排序權(quán)重，如果還有更多、更重要的任務，那么其他管理者看輕 2%－ 3%，不是錯。 ? ? “以基本業(yè)務為主”沒錯。“不關心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯。 ? ? 總經(jīng)理不對下屬管理者考核這一工作，是該經(jīng)理就此項工作的重要度與總經(jīng)理溝通不力，還是該經(jīng)理的錯。 ? ? 其他管理者對該經(jīng)理說：“反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們?！边@更是該經(jīng)理與其他管理者溝通的失敗、人際關系的失敗。 ? 如果此項工作確實很重要，則該經(jīng)理應該試著改善自己的說服、溝通與公關能力；如果這項工作本身只是點綴，那就索性換一個崗位。此種情況下，不是該經(jīng)理的錯。 第九講 如何帶領下屬取得好業(yè)績（一） ? 重視下屬員工的個人素質(zhì) ? （一）決定下屬業(yè)績的要素 ? 員工隊伍能不能取得更好的工作成績，取決于兩個方面：員工的工作態(tài)度和員工的工作能力。良好的工作態(tài)度是指員工對企業(yè)文化十分認同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)的未來大有作為，尊敬領導，團結(jié)同事；能力是指員工在職能范圍內(nèi)，更快更好地完成上級布置的任務。 ? 【案例】 ? 如果一支軍隊聽到槍聲掉頭便跑，那么這支軍隊不可能打勝仗，因為將士的態(tài)度有問題。如果一支軍隊的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那么，這支軍隊必然無往而不勝。因此，一個軍隊在戰(zhàn)場上能不能打勝仗取決于兩個因素：第一，態(tài)度 ——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰(zhàn)能力。企業(yè)管理也同樣如此。 （二）員工隊伍中的四類人 ? 無論是 3萬人的大企業(yè)，還是 300人的小企業(yè)，所有員工都能在由能力和態(tài)度組成的坐標系里，找到自己的位置。 ，能力也很強 ? 員工工作態(tài)度很好，認同企業(yè)的制度，認同企業(yè)的文化，各方面都全心全意，竭盡全力工作并能很好地完成，此類人就是企業(yè)的“人財”，是企業(yè)的無價之寶、頂梁柱。 ，工作能力缺乏 ? 企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒有問題，但是剛剛參加工作，沒有經(jīng)驗或剛剛調(diào)任新的崗位，對工作不太熟悉，此類人被稱為“人才”，是企業(yè)的后備隊。企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時間和機會，隨著時間的推移，這一類人能夠很好地轉(zhuǎn)移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強的人。 ，態(tài)度有問題 ? 在實際工作中，有些員工能力很強，但是總認為自己得到的太少，認為領導對自己不公平，因此愛發(fā)牢騷、講怪話，感覺自己委屈。一般來說，企業(yè)領導不太愿意把一些重要的任務交給此類人去辦，而是防而用之，此類人被稱為“人在”。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。 ，態(tài)度也有問題 ? 企業(yè)中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類人是企業(yè)的“人災”，留在企業(yè)里面沒有作用，是要裁掉的對象。 （三）態(tài)度比能力更重要 ? ? “江山易改，本性難移?！弊运降娜颂焐运?，冷漠的人天生冷漠，人的態(tài)度一旦形成，往往很難被轉(zhuǎn)變。尤其是能力很強的人如果態(tài)度不好，其能力會對企業(yè)造成嚴重的負面影響。 ? 【 案例 】 ? 某企業(yè)計劃辭退甲和乙兩名員工，甲比較善良憨厚，被辭退以后喝得酩酊大醉，怪自己沒能力；而乙態(tài)度有問題，被辭退后心里想：“企業(yè)搞得很紅火，為什么不把我留在企業(yè)？既然企業(yè)不讓我舒服，我也不讓企業(yè)舒服?！钡诙?，乙就給工商局打電話舉報企業(yè)違法經(jīng)營，給稅務局寫信舉報企業(yè)偷稅漏稅，可見員工態(tài)度不好會給企業(yè)造成嚴重后果。 、熱誠很難培養(yǎng) ? 員工平日工作的主動性、熱誠很難被一日培養(yǎng)起來。管理者在用人選人的時候，首先就要考慮到員工主動性的問題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來。 ? 【 案例 】 ? 星級酒店門口的迎賓服務員、前臺服務員、客房服務員以及餐廳服務員的態(tài)度都很好。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來的，某種意義上講是天生的。若請粗壯大漢作服務員，帶著滿臉刀疤對顧客微笑，會使顧客極不舒服。 做教練式經(jīng)理 ? ? 員工不可能天生態(tài)度很好，能力很強。員工對企業(yè)的認同，不是在短時間內(nèi)就能形成的。管理者要求新員工一開始就認同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實，但是隨著時間的推移，員工還是對企業(yè)沒有感情，對崗位沒有認同則是不正常的現(xiàn)象，所以中層管理者平時要做好教練，“部隊”必須由自己培養(yǎng)出來。管理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬員工如何做事如何做人，而不是像警察一樣等員工犯錯后再去懲罰，并以此為成就。管理者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯誤的基礎之上。 ? 中層管理者要成為教練式經(jīng)理應做好三個步驟： ? 首先，應詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應該將任務重復確認一遍。 ? 第二步，詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務，如果員工認為自己的能力不足以完成任務，管理者就應該在一定的時間內(nèi)對員工進行指導并協(xié)助其工作。 ? 最后，經(jīng)過一段時間培訓，管理者讓員工獨立完成工作，如果員工仍然難以獨立完成的話，那么就應該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應的懲罰。 ? 中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門整體工作業(yè)績。由于每個企業(yè)的情況不一樣，每個部門的情況不一樣，而每個經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此每個部門經(jīng)理，都應該自己去思考該用何種辦法和模式去促進下屬進化。 ? 迫使下屬進化 ? 下屬的素質(zhì)差不是你的錯 ? 但不能提升下屬的素質(zhì)就是你的大錯 ? 快樂的進化、痛苦的進化 ? 進化可以分為兩大類，快樂的進化和痛苦的進化。快樂的進化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達到管理者的要求。痛苦的進化是經(jīng)過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果。 第十講 如何帶領下屬取得好業(yè)績（二） ? 重視制度管理 ? 要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度管理。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績也會隨之提高。否則，不但管理者會感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績無法提高，而且會使企業(yè)員工人心渙散。 ? 制度就像火爐，人碰到火爐會立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應該知道制度是不可以違反的。制度不是橡皮筋可以拉長縮短。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來。 ? 制定企業(yè)的制度，應注意制度的實用性。每一個企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實用。在不同的市場環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。實際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進行改善。因此，制度建設是常改常新的一個話題。制度實用性的出發(fā)點就在于為當前形勢和任務服務。 ? 【 案例 】 ? 某飯館門前的空地上經(jīng)常有人停車，影響了飯館的生意。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”?？墒菦]有起到任何作用，大家都認為飯館主人沒有資格罰款，于是這個制度就成了虛設，沒有起到實際的效果。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。 ? 【 案例 】 ? 某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款 5元。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因為大家覺得罰 5元也無所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款 100元。制度實施以后，員工的抵觸情緒加大，認為企業(yè)制度過于嚴厲。最后規(guī)定遲到一次罰款 10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。 ? 制度要有剛性，不應留有討價還價的余地。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯誤以后，先是口頭批評，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實用，因為存在討價還價的余地，受罰者會爭取最輕量的懲罰方式。 ? 【 案例 】 ? 某企業(yè)售后服務部的一個員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒有太大的過錯。但是，企業(yè)認為有客戶投訴，說明此員工的服務不能讓客戶滿意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對該員工進行了罰款。這就是制度的剛性，不能有討價還價的余地。 ? 管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設法讓員工取得最好的工作業(yè)績。在制定制度的時候，管理者要先進行幾項假設： ? 第一，假設員工無法獨立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導員工如何去做。 ? 第二，假設員工會做，但卻不做。這就需要管理者進行監(jiān)督檢查。 ? 第三，假設管理者檢查了，但是沒有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。 ? 中國人比較講究人情，管理者應該以情為先，首先要對下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。如果員工還是犯錯，那么到最后就是法不容情。 ? 【 案例 】 ? 某企業(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進來，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說：“先喝口水。”稍后再轉(zhuǎn)入正題對張某說道：“是這樣的，你到企業(yè)來也已經(jīng)兩年了，為企業(yè)做了不少的事情。但是，目前我們企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)生了一些變化，崗位調(diào)整在所難免，而你個人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任，根據(jù)上半年的一些考核情況，你在這個位子上已經(jīng)不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒有什么要求，希望你下午 5點鐘之前收拾好，我會派人把你送回去的。”張某聽了盡管很失望，但是也不會將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上。 ? 業(yè)務部的小趙和司機小錢出去送貨，到客戶的工廠時剛好是中午休息時間，他們要等到下午上班以后才能卸貨，客戶工廠售貨員小孫對小趙開玩笑說要求小趙請自己吃飯，小趙是一個直爽大方的人，熱情地請小孫吃飯，三個人總共花了 68元錢。第二天，小趙來找財務部簽字報銷招待費。企業(yè)規(guī)定，業(yè)務人員未經(jīng)企業(yè)批準，不得對客戶請客送禮，3000元以下的費用，審批由財務部經(jīng)理全權(quán)處理，不用請示老板。作為財務部經(jīng)理，你會不會給小趙簽字報銷？ ? 根據(jù)不同的企業(yè)情況，靈活處理。假如該企業(yè)非常注重管理流程、重視制度，是個幾千人以上的大企業(yè)，就不能報銷。假如該企業(yè)目前規(guī)模比較小，提倡人性化管理，像小趙這樣的人盡管業(yè)務很少，但有很多事情還是需要他們?nèi)ゴ蚶?，那么就應該報銷費用。但是報銷的同時，后續(xù)的工作要馬上進行，例如開會、制定規(guī)定，以便杜絕此類現(xiàn)象再發(fā)生。 ? ? 企業(yè)有一名負責電腦硬件維護的員工，職務不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對同事的態(tài)度也比較惡劣，愛占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費報銷，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績不是很突出，但沒有犯大錯，請問該如何處理這樣的員工？ ? ? ? 梳理管理制度是否有漏洞。案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞有機可乘。管理者應該反思自身的管理意識、觀念及企業(yè)的管理體制，及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標，不能治本。 ? ? 加強企業(yè)文化建設。如果制度建設是剛性的，那么企業(yè)文化的建設就是柔性的。兩項建設并舉，才能有效解決問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準確無誤地把握公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。 ? ? 觀察問題員工，監(jiān)控改進情況。對長期沒有改進起色的員工予以辭退。在此過程中，管理者需要考慮此人的可替代性如何，辭退的理由是否有“警示”性，是否能以此為契機對公司進行整頓，并重組員工隊伍。 第十一講 如何帶領下屬取得好業(yè)績（三） ? 最實用的管理手段 ——目標管理 ? 如何讓下屬取得更好的工作成績，如何帶領團隊更加順利地完成任務？這就需要借助目標管理。目標管理是一種管理手段，也是一項管理技能，無論企業(yè)的規(guī)模多大，目標管理都適用。實際上，目標管理是屬于企業(yè)績效管理的內(nèi)容，是從屬于績效管理大概念的一個小概念。企業(yè)制定目標是為了讓下屬實現(xiàn)目標，如果下屬完成得不好，管理者就應該對其進行批評指正，完成得好就予以表揚，讓員工感覺到自己有奮斗目標，否則就會失去斗志，不知道工作的意義。因此，如何為下屬制定目標、做好目標管理