【正文】 構的積極性。l制定初步方案，包含對現有激勵體系如員工積分長效激勵，長效激勵職業(yè)提升體系，銷售人員保費增幅獎勵機制等。l5月 25日前完成定稿機構編制測算l主要矛盾 ——四級機構綜合柜員編制不足及綜合柜員兼崗工作量過多。l已安排河南、山東、福建等機構提出綜合柜員編制配置方案，l人力、客服聯合抽調 6名普通員工至 6家代表不同類型的四級機構現場工作一個月后成立工作小組制定合理的綜合柜員編制配置規(guī)則。l預計 5月 20日前完成全系統(tǒng)整體方案報集團審批。明碼標價 l擬通過薪酬、福利待遇、職務職級稱號、車輛、職場配備等問題使機構明確努力的方向，已制定初步方案；需進一步討論修訂。l下一步將對照現有辦法進行修訂，并征求機構意見。非標準招聘問題l非標率按照會議意見不做調整。l理賠類崗位的招聘專業(yè)限制問題已和總部理賠部會商研究拿出調整方案。l已形成四級機構負責人管理辦法定稿，領導審定中集團座談會后續(xù)工作“ 激發(fā)機構活力 ” 座談會問題解決進展專項匯報專題匯報盡快解決非車險業(yè)務發(fā)展問題，破解發(fā)展瓶頸l審批流程壓縮財產險部：三級機構設 1個節(jié)點；二級機構設 2個節(jié)點外加 1個理賠溝通節(jié)點，總公司 3個節(jié)點；意健險部：東西南北區(qū)四個核保人并行，總部設 1個節(jié)點解決方案：核保人流程調整：農險部、財產險部 4月 28日調整核保人權限及流程節(jié)點；壓縮流程：財產險部總公司設 2個節(jié)點，意健險總部 1個節(jié)點；跨級權限不能做理賠標準流程：匯總在招標過程中理賠要求，提交給理賠服務部明確標準化規(guī)則審批時效：嚴格控制 OA處理時間，出差、請假必須授權或轉辦l審批材料精簡 ：已是最基本材料，不能再壓縮l發(fā)展支持 —核保前置及核保人培訓采用視頻培訓、輪訓、轉培訓、限時培訓等形式，培訓必考試；輪訓可組織機構核保人在總部輪訓 2個月，要求意健險部要培訓到二級機構；轉培訓推廣四川經驗，組織二級機構赴三級機構開展非車巡講；總部培訓完畢要求二級機構限時轉培訓三級機構核保人，對核保人進行招標業(yè)務培訓。銷售支持手冊： 5月 16日印發(fā)集團座談會后續(xù)工作“ 激發(fā)機構活力 ” 座談會問題解決進展專項匯報專題匯報省會城市發(fā)展問題l四月份已對省會城市 12家分公司及三級機構 25家支公司進行抽樣分析，并完成分析報告。五月份將抽城市進行調研，完成全套可行性報告并推廣。l六月初完成報告并提交中心城市發(fā)展問題l上海、北京個性化發(fā)展方案。l5月 15日前完成整體方案制定非標件理賠權限下放問題l已制定 《 陽光產險車險理賠非標準案件審核辦法（暫行） 》 ，且于 4月 22日對二級機構理賠服務部負責人及理賠全體人員、三級機構理賠負責人進行視頻培訓。l根據差異化授權中機構紅黃藍類別確定紅、黃、藍機構，分別授予二、三級機構理賠負責人、分管總、一把手爭議案件簽批權限。按照爭議類型（保險責任爭議類、損失爭議類、投訴類）參考機構紅黃藍分類進行差異化授權，其中針對損失爭議類非標準件，價格爭議類、損失項目爭議類、人傷損失爭議已充分授權給藍區(qū)機構的三級機構分管總，施救費爭議充分授權給三級機構負責人，回收復檢類充分授權三級機構理賠負責人；針對黃區(qū)機構，僅將回收復檢類非標準件充分授權給三級機構分管總；針對紅區(qū)機構，則僅將回收復檢類非標準件充分授權給三級機構一把手。l對 95510投訴，授權至藍區(qū)機構三級機構一把手。“ 激發(fā)機構活力 ” 座談會問題解決進展專項匯報專題匯報集團座談會后續(xù)工作“ 激發(fā)機構活力 ” 座談會問題解決進展專項匯報專題匯報財務管理要強調效率，強調管理價值l目前財務管理堅持總量管控原則，同時進行差異化管理。費用管理即強調效率也注重科學性與合理性。l產品市場費用投放支持策略。l目前銷售人力費用管控規(guī)則明確為：按照費用預算率進行上限管控。l已完成，持續(xù)加強。機構職場建設問題l柜面標準化建設：統(tǒng)一規(guī)范客戶服務禮儀；通過系統(tǒng)階梯化的培訓提高客戶服務水平；開展系列競賽活動通過以上活動改善客戶體驗l機構資源配置標準：已修訂完成新設機構資源配置標準，現發(fā)往機構征求意見， 5月上旬收集意見并完善已征求完機構意見， 5月 20日前定稿下發(fā)“ 激發(fā)機構活力 ” 座談會問題解決進展專項匯報專題匯報集團座談會后續(xù)工作紅色機構治理方案紅色機構治理針對各機構成本變動情況，組織產品、精算、理賠部門跟蹤分析，擬定 “ 治紅 ” 舉措，選擇一家二級機構于 6月啟動專項治理。兩條底線 兩個追求 兩條原則l不違反陽光文化l不違規(guī)違法l追求價值l追求發(fā)展l理賠置換l從人原則理賠及班子管理紅色機構治理理賠支援與置換推動理賠改革落地，機構班子、理賠部門負責人及一線人員薪酬與賠付率直接掛鉤，提升全條線管理人員理賠管理責任，同時針對部分理賠基礎管理薄弱的機構實行理賠人員 “ 置換 ” 及限期整改、撤換等措施，強化理賠管理質量1.從成熟分公司抽調理賠骨干，成立理賠專家隊伍，現場幫扶、機動使用。幫助紅色機構完成理賠隊伍一對一指導與幫扶強化班子管理責任對于長期得不到改善的紅色機構，對主要領導進行撤換、調崗專題匯報紅色機構治理專項匯報l加大市場調研力度，檢視市場費用投入的有效性和合理性，減少無效費用投入l加快優(yōu)質業(yè)務發(fā)展，攤薄固定成本l加大市場調研力度，檢視市場費用投入的有效性和合理性，減少無效費用投入l加快優(yōu)質業(yè)務發(fā)展，攤薄固定成本，降低經營成本率。l檢視生命表分類準確性與執(zhí)行準確性，并將檢視結果運用于生命表調整與核保政策調整；l調整業(yè)務結構，推動優(yōu)質團車業(yè)務發(fā)展；l強化驗車管理，加大砍紅擴藍力度；l加強與理賠聯席會商制，共同出臺降賠舉措；l優(yōu)化網電渠道生命表，檢視、調整網電核保政策。賠付率高非市場費用與市場費用雙高市場費用高非市場費用高車險生命表管理紅色機構治理品質、資源配置組合推動，在深入分析、科學判斷基礎上差異化組織財產險對部分紅區(qū)機構進行無極生命表試點l統(tǒng)籌發(fā)展，重點投放： 樹立非車險一盤棋發(fā)展思想，立足本機構非車資源現狀，統(tǒng)籌使用非車險費用，打造本機構的非車險業(yè)務亮點。l簡政放權，差異管控 ： 充分解放思想，總公司職能由管控變監(jiān)控，根據機構非車險發(fā)展情況與管理能力水平，差異化授權，先從廣東試點，逐步在全系統(tǒng)推行，激發(fā)機構非車險發(fā)展活力和積極性。l利潤導向，自主管理： 在確保非車險利潤指標達成的前提下，授權機構對經營費用自主動態(tài)管理。 意健險n通過調整生命表費用匹配，引導紅區(qū)機構調整業(yè)務結構n優(yōu)化重點險種生命表結構、折扣率和市場費用專題匯報紅色機構治理專項匯報非車險生命表紅色機構治理水險n 合理匹配市場費用： 綜合考慮客戶各種風險因子，再保影響，非市場費用等要素，準確確定目標市場 ,合理匹配市場費用，最終達到控制經營成本率的目的。n 合理化資源配置： 適當在總成本率控制的情況下，市場費用向內河、內湖等賠付率較好的船舶保險業(yè)務傾斜，達到在提高保費收入同時，更合理控制住總體經營成本率。責任險每月對機構經營情況進行檢視、嚴格按照生命表進行業(yè)務品質管控、督導機構改善經營狀況n 嚴格執(zhí)行標準： 引導機構嚴格按照責任險生命表進行業(yè)務管控，充分發(fā)揮生命表的指導作用；n 加強管控跟蹤： 對經營成本率超過 100%的機構，要求機構制定整改方案并落實；對經營成本率超過 80%的機構，發(fā)出警示函，提醒機構關注經營狀況n 注重結果運用： 對于經營成本超標的機構，應根據生命表經營結果及時調整業(yè)務結構，改善經營狀況。專題匯報紅色機構治理專項匯報非車險生命表紅色機構治理l逐機構分析、適度傾斜 ：以年度成本預算為基礎，結合當地實際市場情況，逐機構、分業(yè)務類型分析市場費用配置空間，對有條件的機構實施資源傾斜，驅動轉型l分級分類監(jiān)控 ：嚴格執(zhí)行彈性預算管理與財務權力下放相關政策與要求，結合分級分類成本監(jiān)控模式，幫扶機構解決成本管控中存在的問題。l對全面彈性預算管理辦法、 “ 費用池 ” 管理辦法進行補充完善專題匯報紅色機構治理專項匯報費用彈性預算，強化紅色機構監(jiān)控財務管理紅色機構治理l嚴控職場固定類成本開支。l考慮實際需要的同時將職場成本與機構發(fā)展階段、保費規(guī)模掛鉤，擬對發(fā)展滯后機構限期整改，改善無力的將強制清退、壓縮，以降低成本把握各項固定費用成本