【正文】 銷策劃中心主任房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理客服經(jīng)理人員編制建議： ___人1人銷售經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理拓展經(jīng)理? 制定統(tǒng)一客服標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)、監(jiān)督執(zhí)行? 支持、審核下屬公司重大的客戶投訴? 客戶滿意度調(diào)查及分析1人? 建立銷售制度及規(guī)范? 銷售策略及銷售計(jì)劃制定? 銷售報(bào)表管理，銷售合同評(píng)審銷售報(bào)表主管銷售管理主管兼任1人分析師項(xiàng)目拓展主管? 市場調(diào)研和土地信息儲(chǔ)備? 項(xiàng)目前期拓展，主持編寫可研報(bào)告，投資評(píng)估? 主導(dǎo)開發(fā)拿地1人營銷管理主管項(xiàng)目策劃主管1人? 制定 《 項(xiàng)目總體策劃書 》? 制定營銷方案，統(tǒng)一策劃市場推廣與營銷方案? 品牌管理，媒介關(guān)系管理兼任在明確了組織架構(gòu)及崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，凱捷主導(dǎo)撰寫，并與 x協(xié)商確定了超過 20個(gè)關(guān)鍵崗位的職位說明書總監(jiān)級(jí)別：– 審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)，管理副總裁，財(cái)務(wù)副總裁部門經(jīng)理級(jí)別：– 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理，資產(chǎn)管理部經(jīng)理，集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理，房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理，總裁辦公室主任，人力資源部經(jīng)理集團(tuán)總部總經(jīng)理級(jí)別– 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，總工程師總監(jiān)級(jí)別：– 研發(fā)技術(shù)中心主任，材料配置中心主任，營銷策劃中心主任，成本管理中心主任房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理級(jí)別：– 南京公司總經(jīng)理，營銷副總、行政人事副總部門經(jīng)理級(jí)別：– 行政人事部經(jīng)理，計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)理，投資預(yù)算部經(jīng)理，工程技術(shù)部經(jīng)理，材料配置部經(jīng)理，營銷企劃部經(jīng)理，開發(fā)建設(shè)部經(jīng)理下屬公司通過崗位說明書可以明確不同層級(jí)人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、明確匯報(bào)關(guān)系和任職資格（以財(cái)務(wù)副總裁崗位說明書為例）職位識(shí)別? 隸屬和匯報(bào)關(guān)系? 工作目標(biāo)崗位主要職責(zé)：? 業(yè)務(wù)管理通過崗位說明書可以明確不同層級(jí)人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、明確匯報(bào)關(guān)系和任職資格（以財(cái)務(wù)副總裁崗位說明書為例）崗位主要職責(zé)：? 組織管理? 員工培養(yǎng)? 其它工作任職資格：? 教育程度? 經(jīng)驗(yàn)? 知識(shí)技能與任職者溝通：在明確崗位職責(zé)說明的同時(shí)，根據(jù) “ 責(zé)、權(quán)、利 ” 對等原則，凱捷建議 x按照下列原則進(jìn)行授權(quán)公開授權(quán)“權(quán)、事 ”相當(dāng)授收結(jié)合授權(quán)有據(jù)167。 授權(quán)人需要向有關(guān)部門與個(gè)人公開工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，避免不必要的工作程序干擾；同時(shí)也有利于其他人對被授權(quán)人的監(jiān)督 167。 授權(quán)要有根據(jù)，授權(quán)人通過權(quán)限體系、崗位說明書、業(yè)績合同等書面形式給予授權(quán)。從而使得授權(quán)有了依據(jù)，授權(quán)范圍有了清晰界定，避免被授權(quán)人的越位或不到位，也避免重復(fù)授權(quán)167。 授權(quán)要適度，以下屬完成工作所需為限。授權(quán)過小，導(dǎo)致下屬難以完成工作，失去了授權(quán)的意義。授權(quán)過大，則會(huì)導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，負(fù)面作用太大167。 授權(quán)能授能收，授權(quán)人擁有對授權(quán)一定的調(diào)整修正權(quán)– 一方面授權(quán)應(yīng)保證一定時(shí)間的穩(wěn)定，不能稍有失誤就回收權(quán)力，而是應(yīng)該幫助、指導(dǎo)其完成好工作– 另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)時(shí)候，要通過批評(píng)、消弱權(quán)力直至全部收回權(quán)力，避免失控同時(shí)，有效的授權(quán)需要完善的監(jiān)督和激勵(lì)體系作為支撐授權(quán)的前提是有效監(jiān)控授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套授權(quán)要與考核和激勵(lì)相結(jié)合167。 沒有監(jiān)控的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機(jī)制、然后才能實(shí)施授權(quán)行為167。 監(jiān)控不是對授權(quán)的否定，有效的監(jiān)控實(shí)際上是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行，即使授權(quán)人安心放心、又使被授權(quán)人專心用心167。 只有在規(guī)范化和制度化的條件下，各部門和崗位的責(zé)權(quán)利分明、授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依167。 對授權(quán)人來說，可以最大限度地避免越級(jí)授權(quán)和授權(quán)不當(dāng)；對被授權(quán)人來說，則其權(quán)力邊界和責(zé)任大小更加清楚167。 有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加了授權(quán)的透明度，使授權(quán)人和被授權(quán)人的權(quán)力義務(wù)更加清楚明了，利于授權(quán)管理的順利進(jìn)行，對 x而言，計(jì)劃預(yù)算基礎(chǔ)是本次授權(quán)體系建立的重要基礎(chǔ)167。 授權(quán)本身是一種激勵(lì)，但是授權(quán)也需要考核和激勵(lì)，以真正發(fā)掘被授權(quán)人的人力資本，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在授權(quán)前，必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標(biāo)，使其明白權(quán)力運(yùn)用和努力方向167。 同時(shí)要對被授權(quán)人的工作成效進(jìn)行客觀的考核，并對被授權(quán)人取得的成績及時(shí)地給予肯定，給予其正向激勵(lì)，使其朝正確的方向努力凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級(jí)授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限－人事授權(quán)（詳見提交 excel版本報(bào)告）人事管理授權(quán)原則：?招聘、任免、晉升、調(diào)配隔級(jí)審批?績效管理強(qiáng)調(diào)逐級(jí)考評(píng)確認(rèn)、隔級(jí)負(fù)責(zé)申訴處理?薪酬激勵(lì)、獎(jiǎng)懲相對集權(quán)招聘、任免 晉升、調(diào)配績效考評(píng) 薪酬、獎(jiǎng)懲凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級(jí)授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限－財(cái)務(wù)授權(quán)（詳見提交 excel版本報(bào)告）財(cái)務(wù)管理授權(quán)原則：?財(cái)務(wù)高度集權(quán)?統(tǒng)一投融資、資金調(diào)度等?以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)的授權(quán)控制凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級(jí)授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限－財(cái)務(wù)授權(quán)（續(xù)）費(fèi)用控制原則：?費(fèi)用總額與預(yù)算控制?實(shí)行單筆限額和總量控制?分級(jí)審批凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級(jí)授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限－業(yè)務(wù)授權(quán)（詳見提交 excel版本報(bào)告）業(yè)務(wù)管理授權(quán)原則：?依據(jù)管控原則，集團(tuán)控制開發(fā)價(jià)值鏈上核心環(huán)節(jié)?具體工作依據(jù)崗位職責(zé)說明書研發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營銷、客服目錄1 項(xiàng)目回顧2 中期報(bào)告要點(diǎn)回顧3 x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系4 薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn)5 績效考核體系要點(diǎn)6 x流程體系要點(diǎn)7 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃調(diào)研 /訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題1. 外部競爭性部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；1. 內(nèi)部公平性按 “ 官銜 ” 定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；1. 激勵(lì)性，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱；2. 長期性需逐步實(shí)施中長期激勵(lì)，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才 *的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；薪酬體系改善指向?x集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的位置?各職位薪酬在 x集團(tuán)中的相對水平?x員工薪酬的組成部分?各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系改善指向調(diào)查市場薪酬水平，明確 x行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級(jí)的薪酬策略和參數(shù)， 保證 x關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性設(shè)計(jì)適合 x實(shí)際的薪酬帶寬，制定對位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)以職位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬在充分分析 x業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選擇適合 x的長期激勵(lì)方案（長期激勵(lì)分配及支付方法）根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動(dòng)比例設(shè)計(jì) x整體薪酬水平時(shí)，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系?x需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計(jì)薪酬水平提供參考，以保證 x薪酬水平的外部競爭性?凱捷建議通過職位評(píng)估建立 x內(nèi)部職位 (包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位 )價(jià)值體系，對中高層進(jìn)行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級(jí)差和職級(jí)跨度，建立內(nèi)部公平性職位評(píng)估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ)? 衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程? 把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^程 ……職位評(píng)估的重點(diǎn)是 “職位 ”，而不是職位上的 “人怎樣 ”或 “做得怎么樣 ”職位評(píng)估能夠幫助 x集團(tuán)評(píng)定各職位在公司內(nèi)的相對價(jià)值，同時(shí)建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評(píng)估可以解決的問題內(nèi)部管理 跨部門的職位價(jià)值平衡性 薪資級(jí)別的建立基礎(chǔ) 總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較 建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶 提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)影響 溝通創(chuàng)新 知識(shí)溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍凱捷運(yùn)用國際職位評(píng)估系統(tǒng)的四因素、十維度對集團(tuán)現(xiàn)有職位進(jìn)行評(píng)估評(píng)估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù) 崗位級(jí)別職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報(bào)關(guān)系 崗位價(jià)值崗位評(píng)估的作用：? 采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性? 強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化? 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評(píng)估前職務(wù)610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 5212 34 5 6 7 8 9123456789根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對 x的薪酬競爭性進(jìn)行審視薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注： x薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)? x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強(qiáng)職級(jí)年收入 (不含福利 ) 單位：元結(jié)合 x現(xiàn)狀，凱捷建議 x未來采取以下薪酬定位策略，增強(qiáng)對關(guān)鍵人才的吸引力1. 普通職員人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高 ,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（ 50p左右）公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（ 60P左右）職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點(diǎn)保留和激勵(lì)的人才定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（ 70p左右）建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級(jí)年收入 (不含福利 ) 單位：元注：x薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級(jí)的中位值 反映職級(jí)的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。440 41 42 43 44 職級(jí) 帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級(jí)差中位值級(jí)差 指兩個(gè)相鄰職級(jí)對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素： ? 中位值級(jí)差過大：員工晉升的成本較高 ? 中位值級(jí)差較?。杭?jí)別差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)職級(jí)跨度 或 帶寬是 職級(jí)薪酬的最大值與最小值之差職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富 ,有機(jī)會(huì)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級(jí) 46級(jí)對位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)內(nèi)容 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)5分 4分 3分 2分 1分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達(dá)到目標(biāo)，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標(biāo)有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨(dú)立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷≥8 年，或 x司齡＞ 3年8年＞相關(guān)工作資歷 ≥5 年或 3年 ≥ x司齡＞ 2年5年＞相關(guān)工作資歷 ≥3 年或 2年 ≥ x司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷 ≥1 年或 1年 ≥ x司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞ x司齡學(xué)歷 碩士及以上 本科 大、中專 高中、職高 初中及以下入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估得分 職級(jí)分位5分＞評(píng)估得分 ≥ 分 最高值＞評(píng)估得分 ≥4 分 上四分值4分＞評(píng)估得分 ≥ 分 中位值＞評(píng)估得分 ≥ 3分 下四分值3分＞評(píng)估得分 最低值當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí) ……紅圈 的處理：? 有意識(shí)地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍? 將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別? 頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金；其原因有：，薪資增長較快 3薪酬曲線 年收入（萬元）入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果紅圈 －員工的薪資高于職級(jí)最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí) ……綠圈 －員工的薪資低于職級(jí)最小值其原因有： ，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職，薪資增長較慢綠圈 的處理：? 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本? 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍350 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 薪酬曲線 年收入