【正文】 程績效 ●策略性供應商 關係 ●供應商的退貨 率和良品率 ●供應鏈的商業(yè) 循環(huán) ● 恪守企業(yè)倫理 ● 顧客信心 ● 員工的倫理 行為規(guī)範 ●充分瞭解顧 客需求與本 公司能力， 然後再作承 諾 ●主管的言行 示範 ● 顧客滿意度指 標 ● 媒體不利報導 的頻率 ●顧客願意作本 公司的代言人 或介紹更多的 顧客 ●政府機構的罰 單和批評 105 l 社會責任 l對生態(tài)環(huán)境的考慮 l員工的健康與安全 l社區(qū)的參與 l對環(huán)保規(guī)定的遵守 l主動採取關懷環(huán)境與社區(qū)的行動 l健康與安全的教育訓練、稽核與改善 l廢物利用與再生 l對社區(qū)與環(huán)境的涉入與貢獻 l遵守各種法令的優(yōu)良記錄或得到表揚 l公益事業(yè)的捐款或參與 106 l股東價值 l股東滿意 度 l策略規(guī)劃 與年度規(guī) 劃活動 l競爭環(huán)境 分析 l對研發(fā)創(chuàng) 新的重視 l 收入 l稅前利潤 l每股盈餘 l每名員工 創(chuàng)造的利 潤 l創(chuàng)新的投 資報酬 107 使命（ Mission） 一個組織所提出的簡潔、扼要的「使命」，明確地傳達給各利害關係人，使其能清楚瞭解該組織機構生存的意念與努力的方向，也尌是存在的目的。一個公司的使命深受經營哲學、環(huán)境、顧客 (或民眾 )、獲利能力、業(yè)務成長及想塑造的公共形象的影響，因此，每一個組織機構的使命不同。舉例： ? 為顧客提供整合性的服務 ? 全球性的快速反應 ? 與顧客、供應商建立長期的合作夥伴關係 ? 恪守商業(yè)道德，回饋社會 ? 善用並發(fā)展人力資源 ? 為中國人裝上自己的輪子（裕隆汽車 19811994） 108 願景（ Vision） 組織未來要成為一個什麼樣子，要做到什麼程度，或要聚焦的業(yè)務發(fā)展是什麼。它主要是一種想控制組織未來命運的慾望，想建立一種團隊共識，想贏得更多資源與支持的願望，它是由使命的引導及是否要超越顧客與競爭者、以顧客／民眾需求為中心、科技與創(chuàng)新、報酬／利潤／社會福祉等主要驅動力的影響。舉例： ? 成為業(yè)界的領導廠商或機構 ? 具備持續(xù)改善與創(chuàng)新能力，為業(yè)界典範 ? 市場地位超越某一家廠商 ? 為社會大眾創(chuàng)造最大的福祉 ? 全方位無限通信方案解決之專家（神腦國際， 1998） 109 SWOT （ Strength、 Weakness、 Opportunity、 Threat） 在一個組織發(fā)展策略之前最好進行 SWOT分析。 SWOT分析係針對組織內、外部狀況進行評估。組織的內部狀況可以用它的優(yōu)、劣勢來分析與評估。組織的外部狀況則由面對的環(huán)境所存在的機會與威脅來定義。組織的策略即是盡可能善用組織的優(yōu)勢能力與合宜的機會，而同時要克服、調適或避開威脅與劣勢。 110 A 組織的優(yōu)勢（ Strength） ? 財務狀況很好 ? 市場有良好的商譽 ? 有策略重點 ? 高品質的產品或服務 ? 具有多項專利 ? 是業(yè)界的成本領導者 ? 很強的經營／管理團隊 ? 人力素質很高而且有經驗 ? 高水準的流程／製程技術 ? 對顧客的需求有很快速的反應 ? 有一個潛力十足的研發(fā)設計中心 是指組織的任何特性或能力，足以展現組織的優(yōu)勢競爭力。例如： 111 B 組織的劣勢（ Weakness） ? 缺乏方向或策略上的混淆 ? 過時的建築、設施、設備與製程 ? 經營團隊對商業(yè)發(fā)展的趨勢欠缺敏感性 ? 高階主管多年來較少吸收新知與進修 ? 員工素質太差、經驗不足 ? 產品（服務）組合太少 ? 產品／服務一再受到顧客的抱怨 ? 品質差、成本高 ? 通路系統(tǒng)太弱 ? 財務狀況不佳 ? 比競爭者的成本還高 是指組織的任何特性或能力與其競爭者或該產業(yè)領導者相較之下比較欠缺。而相對形成組織在競爭上的劣勢。例如： 112 C 外部的機會（ Opportunity） 在所面對的環(huán)境下，存在著讓組織獲益、成長、或持久競爭優(yōu)勢的機會。例如： ? 加入 WTO後，有更大的機會與國外大企業(yè)結為策略聯(lián)盟 ? 有新的顧客與市場需求浮現 ? 政府政策的變更或法令的修改變得對組織較有利 ? 主要的競爭者退出了市場 ? 新的製程技術提供我們增進生產力與提升品質的機會 ? 資訊科技與網路發(fā)展提供無限的商機 113 D 外部的威脅（ Threat） 在所面對的環(huán)境下，存在著讓組織產生競爭不利的現象。例如： ? 有較低成本、較高品質的競爭者進入 ? 出現替代性的產品／服務 ? 市場的成長顯著地緩慢下來 ? 法令上的新要求，使我們成本驟增 ? 跟供應商與通路商的關係不佳 ? 嬰兒出生率逐年下降 ? 顧客的偏好與習慣改變 ? 各國有許多產業(yè)存在著產能過剩，需求沒有增加 114 組織策略（ Strategy）： 策略是實現願景的計畫或手段。它是在願景的引導下，考慮外部機會與威脅，內部資源優(yōu)勢與劣勢之後而形成的。策略是組織非常重要的決策，它具有長期影響很多部門、動用相當關鍵的資源、影響組織較長期運作的效能等特性。例如： 115 組織策略 ? 建立合作伙伴策略 ? 多角化策略 ? 開發(fā)新市場策略 ? 快速反應策略 ? 全球化投資策略 ? 差異化策略 ? 強化向上游（研發(fā)設計）與向下游（通路商）整合策略 ? 外包策略 116 功能策略 ? 人力資源策略 ? 研發(fā)創(chuàng)新策略 ? 行銷策略 ? 作業(yè)策略 ? 財務策略 ? 資訊策略 由組織策略展開為各功能或部門策略，例如： 例如作業(yè)策略包括：產能策略、垂直整合策略、設施策略、科技策略、供應鏈策略、和 e採購策略等。 117 －貫穿整個模式 而實現這些功能性策略的，則是人力資源與關鍵流程的計畫 (P)、執(zhí)行 (D)、檢討 (C)、與調整 (A)的持續(xù)循環(huán)，最後產生卓越的經營成果、績效與表現。 從經營哲學、信仰與價值觀到最後產生卓越績效，除了領導者一直貫穿這些項目表現卓越的領導能力之外，資訊管理也扮演非常重要的角色。它使得國家品質獎評審標準七大項能夠貫穿，管理循環(huán) (PDCA)得以不斷的運行，組織才能不斷的學習與成長，可以說是推動 TQM成功的關鍵因素。 118 事實上， 領導能力 與 資訊管理 兩者都是由上而下貫穿整個卓越績效模式，在此特別列出這兩項的要點： 119 有關領導能力方面： ? 承諾要為所有利害關係人做最高品質的工作、作業(yè)、服務與產品 ? 要求所有員工要如何改進品質 ? 每天的決策受到品質資料的影響 ? 傳達組織的經營哲學、信仰（信念）、價值觀、與使命、願景給組織內外所有的人瞭解，並融入在日常的工作當中。 ? 在正式的溝通與通訊方式當中，一再提示品質的重要性 ? 定期評估品質的改善成果 120 有關資訊管理方面 ? 組織在關鍵的流程上都要做標竿比較 ? 由標竿比較結果來從事不斷的改善活動 ? 調查與晤談有關組織成員對品質改善的看法 ? 建立各團隊（小組）定期報告的制度 ? 尋求資深管理者的構想 ? 分析外部合作組織機構的績效 ? 監(jiān)控顧客（民眾）的抱怨 ? 使用外部的顧問與研究人員提供諮詢或資訊 121 ? 蒐集不斷發(fā)生的「顧客期望」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「顧客滿意水準」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「員工態(tài)度與士氣」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「國內競爭者績效」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「全球競爭者績效」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 122 ? 蒐集不斷發(fā)生的「供應商品質」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「做對與做錯事」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「單位成本」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「工作是否準時」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「改善新構想」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 123 ? 所蒐集的資料型態(tài)需要不斷的改善 ? 採取步驟來縮短資料蒐集、分析與傳播的時間 ? 採用多種型態(tài)的評估指標 ? 重視品質資料 ? 蒐集有關品質反面指標的資訊 ? 品質的案例與故事在組織裡應被廣泛分享 ? 採用 Pareto(8020原則）的分析程序 ? 使用各種品管工具 ? 使用提案制度 ? 使用有效的流程改善程序 ? 使用跨功能的團隊 124 十一、追求全面卓越績效之模式 ? 評審項目 ： 透過這七個項目來評審每一組織機構追求全面卓越績效的狀況與卓越的程度 ? 追求卓越績效的運作模式為一個管理循環(huán)，分成四個步驟 ： 125 1. 運用最適當的做法、途徑或計畫（ Approach, or Plan）來達成每一評審項目的卓越程度 126 2. 把前項的作法、途徑或計畫由上而下、由左而右展開（ Deployment），讓每個人、每個部門都清楚知道要作什麼（ Do）、怎麼去做，及其權力、義務與責任 127 3. 執(zhí)行這些計畫一段時間之後，到底成果（ Results）如何，一定要加以檢討（ Check），檢討過程一定要有目標、標準或期望水準；有一套衡量系統(tǒng)；比較目標、標準或期望水準與實際結果；找出其間的差異，分析造成差異的原因；並把這些資訊回饋到相關的部門或個人 128 4. 然後，相關部門或個人，依據回饋而來的資訊採取必要的改善措施（ Improvement）或調整（ Adjust），使下一循環(huán)能夠做得更好，更完善。 129 卓越的績效，是經由 P?D?C?A循環(huán)的運作模式而獲得 C A D P 130 下表是參考兩度得到美國國家品質獎SOLECTRON公司使用之格式改寫而成 131 途徑（ Approach） 「計畫」 （ Plan） 展開（ Deployment） 「執(zhí)行」 （ Do） 成果 （ Results） 「檢討」 （ Check） 改善（ Improvement） 「行動」 （ Action） 明確用文字說明組織的： l任務 （ Mission） 或使命 l願景 （ Vision） l信仰 （價值系統(tǒng)） （ Beliefs／ Values） l向全公司相關部門、單位、個人傳達與溝通任務與願景 l塑造公司的行事風格、落實信仰、價值觀於日常的工作中 l舉辦全公司性的卓越績效獎 l舉辦全球性的卓越績效獎 l員工對公司任務、願景及信仰的認識，特別是各級主管的重視與實踐 l領導能力培養(yǎng)與發(fā)展計畫 領導與經營理念 132 創(chuàng)新與策略管理 l 長期計畫流程 l 年度作業(yè)計畫流程 l 方針展開流程 l各部門計畫、目標、政策（方針）的展開 l發(fā)展執(zhí)行計畫所需要的能力 l 由最高主管每季審查各項流程的績效 l 卓越績效的獎勵 l 對各項計畫的缺點採取改正行動 l在年度會議中撿討策略規(guī)劃與計畫展開的流程 Plan Do Check Action 133 顧客與市場發(fā)展 l 市場調查與分析 l 瞭解顧客要求 l 顧客關係管理 l 顧客滿意的確定 l針對顧客（現在顧客與潛在顧客）作計畫，包括： l競爭者地位 l取得顧客訂單關鍵要素 l組成以顧客為中心之工作小組 l衡量顧客滿意 l高階主管對顧客訪談及意見的調查 l建立資料庫，採用資料挖掘技術，進行顧客關係管理 l每週針對各計畫之收益、顧客滿意指標、利潤與損失進行績效衡量