【正文】 國(guó)家產(chǎn)品的質(zhì)量要求，無(wú)法參與國(guó)際間的醫(yī)藥競(jìng)爭(zhēng)；? 中藥價(jià)格普遍偏低；? 除同仁堂等少數(shù)幾家企業(yè)外，其他企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有知名度。中藥產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)基地達(dá)到控制原材料資源目的原材料加工參股 聯(lián)盟 控股 原材料 /銷(xiāo)售中成藥 /植物提取物 /植物藥加工 中成藥的研發(fā)策略： 繼續(xù)強(qiáng)化與科研院所合作，做研發(fā)成果的產(chǎn)業(yè)化。GAP可成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成功標(biāo)準(zhǔn)樸智管理咨詢(xún)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 — 化學(xué)藥制劑化學(xué)藥制劑發(fā)展戰(zhàn)略購(gòu)買(mǎi)技術(shù)與科研機(jī)構(gòu)或優(yōu)勢(shì)企業(yè)合作利用國(guó)有企業(yè)改制的機(jī)會(huì)，收購(gòu)或兼并具有一定優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)化學(xué)藥制劑企業(yè)最佳途徑自主開(kāi)發(fā)最不可取樸智管理咨詢(xún)公司資源整合建議市場(chǎng)進(jìn)入與資源整合建議擇機(jī)退出關(guān)閉工廠集中資源樸智管理咨詢(xún)公司資源整合建議 — 關(guān)閉工廠關(guān)閉沒(méi)有關(guān)閉沒(méi)有前景，又無(wú)財(cái)務(wù)價(jià)值的工廠 商城制藥 其現(xiàn)在已經(jīng)給羚銳帶來(lái)財(cái)務(wù)損害，應(yīng)立即著手結(jié)束合資羚銳生物關(guān)閉公司目前不宜涉足的業(yè)務(wù)概念上的意義沒(méi)有給羚銳帶來(lái)價(jià)值，其生產(chǎn)可轉(zhuǎn)到新縣分公司羚銳保健品關(guān)閉有前景，但完全可由兩個(gè)生產(chǎn)基地滿足生產(chǎn)需要的工廠將其納入到總部來(lái)管理，成立保健品業(yè)務(wù)部，生產(chǎn)納入信陽(yáng)分公司樸智管理咨詢(xún)公司資源整合建議 — 擇機(jī)退出退出時(shí)機(jī)可用資源剩余100%0房地產(chǎn)教育投資信合股權(quán)對(duì)于利用政府、社會(huì)資源等進(jìn)行的非戰(zhàn)略性投資行為，不要讓其占用過(guò)多資源，干擾主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展，在達(dá)到預(yù)期的投資目的時(shí)堅(jiān)決退出。樸智管理咨詢(xún)公司資源整合建議 — 集中資源合資控股投資新建收購(gòu)兼并整合資源難易度市場(chǎng)進(jìn)入難易度難 易 難 投資新建要求對(duì)所進(jìn)入行業(yè)有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力收購(gòu)兼并要求有較強(qiáng)的管理能力合資控股對(duì)合作方的選擇和評(píng)估要謹(jǐn)慎根據(jù)羚銳目前實(shí)際情況，建議羚銳采用合資控股或收購(gòu)兼并的方式進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。集中資源使用的建議：A 論證控股武漢健民股權(quán)的可行性，并制定投資計(jì)劃。A 制定合資合作的招商計(jì)劃。A 制定其它投資規(guī)劃。A 已有的資源不再重復(fù)建設(shè)，如渠 道，生產(chǎn)基地等。樸智管理咨詢(xún)公司戰(zhàn)略實(shí)施框架戰(zhàn)略舉措實(shí)施工具樸智管理咨詢(xún)公司戰(zhàn)略舉措 — 組織機(jī)構(gòu)改革組織機(jī)構(gòu)改革變革方向 相關(guān)舉措清晰職責(zé)，理順關(guān)系，完善架構(gòu)；提高組織協(xié)調(diào)性，加強(qiáng)資源共享性；完善戰(zhàn)略管理職能；規(guī)范投資管理職能；198。 建議總部成立保健品、生物制藥以事業(yè)部形式存在，以整合資源、加強(qiáng)協(xié)作；198。 規(guī)劃投資公司定位，密切與總部關(guān)系，加強(qiáng)投資指導(dǎo)；198。 成立發(fā)展計(jì)劃部，行使公司戰(zhàn)略、計(jì)劃和對(duì)子公司戰(zhàn)略管理職能；198。 完善職能部門(mén)職責(zé)，加強(qiáng)總部質(zhì)量管理、企業(yè)文化、生產(chǎn)協(xié)調(diào)等職能；樸智管理咨詢(xún)公司戰(zhàn)略舉措 — 組織機(jī)構(gòu)改革羚銳集團(tuán)羚銳制藥股份有限公司 子公司 1子公司 2子公司 3……其他直屬子公司示意圖集團(tuán)架構(gòu)p 建議在羚羊山改制成功以后，以其為母體成立羚銳集團(tuán)，羚銳股份作為羚銳集團(tuán)的控股子公司；p 同時(shí)可以成立羚銳投資公司，直屬羚銳集團(tuán)管理，旗下控股或參股其他子公司；樸智管理咨詢(xún)公司戰(zhàn)略舉措 — 人力資源改革 （ 1）人力資源改革 1. 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃；2. 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，重新設(shè)計(jì)薪酬，保證薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性；3. 完善招聘及用人機(jī)制，建立競(jìng)爭(zhēng)上崗制度；4. 建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效考核；羚銳發(fā)展需要人才，還要有激勵(lì)、約束機(jī)制做保障，這是羚銳的當(dāng)務(wù)之急、重中之重。樸智管理咨詢(xún)公司戰(zhàn)略舉措 — 企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)1. 回顧歷史，挖掘羚銳公司創(chuàng)業(yè)者的成功因子；2. 根據(jù)公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理并確定支撐公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的理念系統(tǒng)；3. 在理念系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立四層體系架構(gòu)的羚銳公司企業(yè)文化體系（精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層）；4. 設(shè)立企業(yè)文化職能機(jī)構(gòu)，并明確其職責(zé)；5. 以企業(yè)文化職能部門(mén)為主體，建立企業(yè)內(nèi)、外部的企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)；樸智管理咨詢(xún)公司戰(zhàn)略實(shí)施工具 — 平衡記分卡p 平衡記分卡（ BSC）是目前在國(guó)際性大公司普遍采用的戰(zhàn)略實(shí)施工具；p 平衡記分卡從公司的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，按照財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)緯度，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、控制和評(píng)價(jià)；p 平衡記分卡從體系上平衡了公司的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，長(zhǎng)期和短期目標(biāo)；客戶(hù)如何看待我們？財(cái)務(wù)方面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)客戶(hù)方面 內(nèi)部流程愿景與戰(zhàn)略我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值？我們應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)是什么？BSC基本框架圖如何讓股東看待我們？公司戰(zhàn)略制定以后，需要依靠一定的戰(zhàn)略實(shí)施工具，來(lái)幫助實(shí)施。平衡記分卡與全面預(yù)算管理制度是比較常用的管理方法；平衡記分卡樸智管理咨詢(xún)公司戰(zhàn)略實(shí)施工具 — 平衡記分卡 財(cái)務(wù) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù) 資本報(bào)酬率活動(dòng)成功， 收入增加率我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流何向股東展示 ?學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)我們將如何保 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長(zhǎng)的能力 員工盈利性 客戶(hù) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我 市場(chǎng)份額們的遠(yuǎn)景， 客戶(hù)滿意度我們應(yīng)該如 老客戶(hù)維持何展示給顧 新客戶(hù)開(kāi)發(fā)客 ? 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了我們的股 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)東和客戶(hù)滿意， 交貨及時(shí)性我們應(yīng)該怎樣 次品率 內(nèi)部經(jīng)營(yíng) ? 與客戶(hù)溝通 愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡： 目標(biāo)分解樸智管理咨詢(xún)公司戰(zhàn)略與預(yù)算的連接戰(zhàn)略（ 35年）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為計(jì)分卡設(shè)立極限指標(biāo)確立行動(dòng)計(jì)劃及所需資源 分配財(cái)務(wù)與人力資源預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施工具 — 平衡記分卡利用平衡記分卡進(jìn)行目標(biāo)分解和配置資源，就形成了公司預(yù)算樸智管理咨詢(xún)公司戰(zhàn)略實(shí)施工具 — 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)按照制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，層次分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理和預(yù)算管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理體系，按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和各預(yù)算前后、相互勾稽的關(guān)系劃分，主要包括： 經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算 三部分。全面預(yù)算管理體系經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算1. 銷(xiāo)售預(yù)算；2. 生產(chǎn)預(yù)算；3. 直接材料預(yù)算；4. 采購(gòu)預(yù)算；5. 直接人工預(yù)算；6. 制造費(fèi)用預(yù)算；7. 產(chǎn)品成本預(yù)算；8. 期末存貨預(yù)算；9. 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算；；1. 現(xiàn)金流量預(yù)算；2. 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；3. 投資損益預(yù)算；4. 利潤(rùn)預(yù)算；5. 預(yù)計(jì)損益表；6. 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表；7. 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表；1. 資本性支出預(yù)算；2. 科技開(kāi)發(fā)、研究性支出預(yù)算；3. 技術(shù)改造支出預(yù)算；p全面預(yù)算管理是一種預(yù)算控制體系p平衡記分卡是一種戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法；p二者結(jié)合，可以全面控制戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施；全面預(yù)算管理樸智管理咨詢(xún)公司樸智管理咨詢(xún)公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)編制說(shuō)明? 2023年達(dá)到 30億收入為目標(biāo)，以 2023年 2億元的銷(xiāo)售收入看，要年均增長(zhǎng) :%；? 2023年的 EBIT/R=%，若保持此收益水平，則 2023年EBIT=；? 按平均增長(zhǎng)水平計(jì)算： 2023年的銷(xiāo)售收入可達(dá)到 ,要低于二次創(chuàng)業(yè)預(yù)期目標(biāo)；? 三年財(cái)務(wù)目標(biāo)為滾動(dòng)目標(biāo)體系，每年均要滾動(dòng)編制；? 如果考慮通過(guò)資本運(yùn)作后收入合并計(jì)算的話，則二次創(chuàng)業(yè)的三年的財(cái)務(wù)目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)；? 根據(jù)羚銳目前業(yè)務(wù)發(fā)展看，項(xiàng)目組沒(méi)有制定具體的分業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)目標(biāo) 。樸智管理咨詢(xún)公司謝謝觀看 /歡迎下載BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. 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