【正文】 ？ ”廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。 ”說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。鐘納問廠長： “你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？ ”廠長答： “我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。 ”鐘納認(rèn)為這答案不對。接著再問： “你們真正的目標(biāo)是什么？ ”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量 …。(采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭取市場占有率 )這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。 　到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？111TheGoal： Tomakemoneynowandinthefuture!約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（ tomakemoneynowandinthefuture）。這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機(jī)器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 …等手段也可能違背 “賺錢 ”的目標(biāo)，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。112二 .什么是 TOC?TOC是英文 TheoryofConstraint的首字母縮寫，中文譯作 約束理論 。簡單來講， TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進(jìn)一步指出如何實施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 圖 1－ 1TOC是關(guān)于識別和消除 約束 的管理理念和管理原則113圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖114三 .TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 1. 約束理論根植于 OPT（ OptimizedProductionTechnology）。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。2. OPT管理理念和規(guī)則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的 TOC。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。《 TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。 TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫存、運(yùn)行費(fèi) 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是 TOC對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。 1991年，當(dāng)更多的人開始知道和了解 TOC的時候， TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 （ ThinkingProcess,即 TP）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的 OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。 115TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營銷、產(chǎn)品設(shè)計和財務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱 TOS）。 116四 . TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 （ Non－ bottlenecks）資源 所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。 117q生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。qOPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是 “抓大放小 ”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。q 瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。 從前面的例子我們了解到：118(二 ). 按物流對企業(yè)的分類 “V” 型企業(yè) “A” 型企業(yè) “T” 型企業(yè)原材料種類單一或較少 多 較多產(chǎn)成品種類多 單一或較少 較多產(chǎn)品加工過程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備 高度專業(yè)化 通用型 介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計簡單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫存較高生產(chǎn)提前期較短 較長企業(yè)的瓶頸識別相對容易 相對困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對容易 相對困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車制造廠119瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對于系統(tǒng)中的 n件資源： X X ……Xn ，實際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系 R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源 Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。 iL $ R（ Xi , Xj） }。那么，資源 Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng) Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。S））。經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。有統(tǒng)計表明，按 OPT的觀點，瓶頸資源的數(shù)目一般小于 5個。120（三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。 追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。 OPT則主張在企業(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。 所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少 。121瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系 q 原則 2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。 關(guān)系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過 來的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ；關(guān)系（ b）， 雖 然非瓶 頸資 源 為 前道工序，能 夠 充分地使用，使用程度可以達(dá)到 100％，但整個系 統(tǒng) 的 產(chǎn) 出是由后 續(xù) 工序，即瓶 頸 決定的，非瓶 頸資 源的充分使用只會造成在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產(chǎn) 出；關(guān)系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續(xù) 工序 為 裝配，此 時 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來的工件其中能 夠進(jìn) 行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn) 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫 存； 關(guān)系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場的需求來決定。122q 原則 3 資源的 “ 利用 ” （ Utilization）和 “ 活力 ” （ Activation）不是同義詞?！?利用 ” 是指資源應(yīng)該利用的程度， “ 活力 ” 是指資源能夠利用的程度。 兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應(yīng)該做的，即 “ 利用 ” ）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即 “ 活力 ” ）之間是明顯不同的。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。 例如，一個非瓶頸資源能夠達(dá)到 100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其 60％的產(chǎn)出，則其另外 40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點來看，它只有 60％的有效性。所以 利用 注重的是有效性，而 活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。123q 原則 4 瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。 生產(chǎn)時間包括調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時間的意義是不同的。因為瓶頸控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補(bǔ)充的。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：① 減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；② 實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失；③ 在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件 100％是合格品；④ 設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響。124q 原則 5非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。 q 原則 6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。產(chǎn)銷率指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。 125q 原則 7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量。 車間現(xiàn)場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。OPT采用了一種獨(dú)特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即： ① 運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量； ② 加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。在自動裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為 1，而加工批量很大。根據(jù) OFT的觀點，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費(fèi)用和加工費(fèi)用。q 原則 8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原則 8是原則 7的直接應(yīng)用。在 OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。 126q 原則 9 編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。MRPII制定作業(yè)計劃的方法一般包括以下幾個步驟： ① 確定批量； ② 計算提前期； ③ 安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計劃； ④ 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計劃，再重復(fù)前三個步驟?？梢?MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實際情況出入較大時，所得的作業(yè)計劃就脫離實際難以輔助實施。在 OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，以瓶頸工序為基準(zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。所以， OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果。 127您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計波動么？1007550250 中午12時1時 2時 3時 4時 5時完成件數(shù)時間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時理想進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度128您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計波動么？1007550250 中午12時1時 2時 3時 4時 5時完成件數(shù)時間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時實際進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度理想進(jìn)度19（ 6）40（ 10）19（ 6）68（ 7）40（ 10）65（ 10）90（ 10）32212821129（四） OPT的 計 劃與控制 ──DBR 系 統(tǒng)鼓（ Drum） 、 緩沖器（ Buffer） 和 繩子（ Rope） 系統(tǒng) 130 “ 鼓 ” 、 “ 緩 沖器 ” 和 “ 繩 子 ”q “ 鼓 ”“ 鼓 ” 是一個企業(yè)運(yùn)行 OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 “ 鼓點 ” 。 從 計 劃和控制的角度來看， “ 鼓 ” 反映了系 統(tǒng)對約 束 資 源的利用。 對約 束 資 源 應(yīng)編 制 詳細(xì) 的生 產(chǎn) 作 業(yè)計 劃，以保 證對約 束 資 源的充分合理的利用。q “ 緩沖器 ” ，又稱 “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為 “