【正文】 V矩陣 十三、 EVA管理 十四、定向政策矩陣 十五、產(chǎn)品市場多元化矩陣 第三節(jié) 常用戰(zhàn)略實施工具 十六、平衡計分卡 十七、差距分析 八 、 SWOT分析 ? 簡介 SWOT分析被大量地用于戰(zhàn)略分析過程中，但它同時也是一個有效地進行戰(zhàn)略制定的工具。 SWOT是優(yōu)勢(Strengths)，劣勢 (Weaknesses)，機會 (Opportunities)和威脅 (Threats)的首字母縮寫詞。 詳解 SWOT分析為公司評估其戰(zhàn)略地位提供了一個簡單而有效的工具，尤其在對業(yè)務進行根本性的重新評估的高級經(jīng)理人有用，因為它提供了一個自由思維的環(huán)境，而且不受財務驅(qū)動型的預算規(guī)劃體制的影響。當公司各層級使用 SWOT分析法時，它也能夠測試組織內(nèi)感知的共識，而且進行 SWOT分析的要求相對較簡單。 表 33列示了一般的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。這張表并不全面，還可能需要確定其他的決定性因素。在使用 SWOT分析法時，可以把管理人員分成小組 ——先是個人，然后是小組來確定他們對公司的 SWOT的認識。 在制定戰(zhàn)略時，公司試圖將其戰(zhàn)略建立在其優(yōu)勢的基礎上而消除劣勢。當一個公司不具備利用機會去避免威脅所需的技能時，就可以從 SWOT分析中識別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢。（即 SO、 ST、 WO、 WT等戰(zhàn)略匹配）。 表 33 SWOT—潛在的關鍵因素 潛在的優(yōu)勢 潛在的劣勢 核心技術 缺乏戰(zhàn)略方向 充足的資金 過時的廠房 良好的顧客認知 弱的信息技術系統(tǒng) 高市場份額 弱的控制系統(tǒng) 高生產(chǎn)率 缺少資金 高產(chǎn)品／服務質(zhì)量 缺乏管理技能 低生產(chǎn)成本 內(nèi)部權力斗爭 優(yōu)良的研發(fā)機構 弱的營銷技能 高創(chuàng)新紀錄 缺乏原料供應 良好的高級管理層 差的分銷渠道 專有的技術 高成本結(jié)構 好的分銷渠道 低產(chǎn)品質(zhì)量 政治保護 缺少創(chuàng)新紀錄 良好的戰(zhàn)略 其他 ? 其他 ? 潛在機會 進入新的市場 相關活動的多元化經(jīng)營 縱向一體化 (前向或后向 ) 高增長預期 出口市場 競爭者力量弱 政府合同 取消管制 其他 ? 潛在威脅 新的低成本競爭者 技術上的替代替 增長緩慢 新出臺的管制條例 外匯匯率 顧客／供應商的議價能力 不利的人口變動 禁不起衰退的打擊 顧客需求變化 對 H 的關鍵內(nèi)外部因素進行分析，通過 對 SWOT 的匹配尋找可選戰(zhàn)略機會優(yōu)勢SO 戰(zhàn)略發(fā)揮 H 優(yōu)勢，利用外部機會優(yōu)勢機會弱勢WO 戰(zhàn)略利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點威脅ST 戰(zhàn)略利用 H 優(yōu)勢回辟外部威脅WT 戰(zhàn)略減少 H 弱勢，回避外部威脅圖 3 29案例解讀 H集團是南方著名的多業(yè)務單元的綜合集團公司，主營以電力設施、設備業(yè)務為主，在為其戰(zhàn)略咨詢的中，電能表業(yè)務戰(zhàn)略的制定我們采取 SWOT方法。 將 SWOT進行分解， SO優(yōu)勢與機會、 WO弱勢與機會、 ST優(yōu)勢與威脅、 WT劣勢與威脅等條件因素進行細分分析。并根據(jù)不同的分析得出相應的可選擇戰(zhàn)略方向。 其中 SO優(yōu)勢與機會。 其中 P1是根據(jù)列出的機會優(yōu)勢條件而選擇出的戰(zhàn)略方向。 H 可選 的 SO 戰(zhàn)略S1 有豐富的大規(guī)模生產(chǎn)制造經(jīng)驗S2 擁有豐富的縣級客戶資源S3 在電表領域有較高的知名度S4 86 系列產(chǎn)品質(zhì)量較高S5 資本運作能力強，有良好的融資通道S6 原材料、零部件的供應渠道暢通P1 增加機械表產(chǎn)品在東南亞、非洲、拉美、南美國際市場上的出口（ O3 — S1 、 S3 、 S4 、 S6 ）O1 電表在農(nóng)村市場的需求巨大O2 劣表的更換也為電能表的發(fā)展帶來了一定的空間O3 電表在國際市場的潛力較大O4 在大中城市系統(tǒng)將有較大的需求05 分時計費的發(fā)展趨勢加大復表的需求優(yōu)勢機會圖 3 30H 可選的 WO 戰(zhàn)略W1 有銷售、無營銷W2 傳統(tǒng)成本的控制能力不足W3 系列產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)W4 沒有明晰的研發(fā)方向，缺乏超前性W5 研發(fā)滯后，研發(fā)人員從業(yè)經(jīng)驗不足W6 信息管理薄弱W7 對銷售分公司的管理薄弱W8 組織結(jié)構不足以支撐 HL 的發(fā)展戰(zhàn)略W9 與省局、地區(qū)級客戶關系薄弱P1 盡快采取有效措施提高 D D 58 、 L D 68 系列產(chǎn)品質(zhì)量（ O2 、 O3 、 O1 —— W3 ）P2 明晰研發(fā)方向、提高技術管理水平，加大電子表、復費率表、集抄等新產(chǎn)品的開發(fā)力度（ O4 、 O5 、 O6 —— W4 、 W5 、W6 ）弱勢機會O1 電表在農(nóng)村市場的需求巨大O2 劣表的更換也為電表的發(fā)展創(chuàng)造了一定的空間O3 電表在國際市場的潛力較大O4 在大中城市集抄系統(tǒng)將有較大的需求05 分時計費的發(fā)展趨勢加大復費率電能表的需求圖 3 31WO弱勢與機會 H 可選的 ST 戰(zhàn)略T1 隨著兩網(wǎng)改造的結(jié)束，電表市場需求將會驟降，行業(yè)利潤率下降T3 溫州集團進入電能表市場，在低端市場與 HL 競爭激烈T4 國際知名公司進入中國電能表高端市場，導致競爭加劇T5 用戶個性化需求增多，對生產(chǎn)技術提出更高的要求T6 地方保護主義導致部分地區(qū)市場存在進入壁壘T7 臺州廠家在電子表市場占據(jù)有利地位T8 國有企業(yè)有良好的信譽，更高的質(zhì)量，占領了一部分高端市場P1 建立競爭對手進入的客戶關系壁壘，增加市場份額（ T1 、 T2 、 T3 —— S2 、S3 ）P2 強化柔性化生產(chǎn)，以滿足用戶個性化需求（ T5 —— S1 、 S6 ）P3 通過實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，突破地方保護壁壘（ T6 —— S3 、 S4 、 S5 、 S6 ）優(yōu)勢威脅S1 大規(guī)模生產(chǎn)制造經(jīng)驗豐富S2 擁有豐富的縣級客戶資源S3 在電表領域有較高的知名度S4 系列產(chǎn)品質(zhì)量較高S5 資本運作能力強，有良好的融資通道S6 原材料、零部件的供應渠道暢通圖 3 32ST優(yōu)勢與威脅 H 可選的 WT 戰(zhàn)略弱勢威脅T1 隨著兩網(wǎng)改造的結(jié)束，電表市場需求將會驟降，行業(yè)利潤率下降T3 溫州集團進入電能表市場，在低端市場與 HL 競爭激烈T4 國際知名公司進入中國電表高端市場，導致競爭加劇T5 用戶個性化需求增多，對生產(chǎn)技術提出更高的要求T6 地方保護主義導致部分地區(qū)市場存在進入壁壘T7 臺廠家在電子表市場占據(jù)有利地位T8 國有企業(yè)有良好的信譽，更高的質(zhì)量，占領了一部分高端市場W1 有銷售、無營銷W2 傳統(tǒng)成本的控制能力不足W3 系列產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)W4 沒有明晰的研發(fā)方向，缺乏超前性W5 研發(fā)滯后，研發(fā)人員從業(yè)經(jīng)驗不足W6 信息管理薄弱W7 對銷售分公司的管理薄弱W8 現(xiàn)有 組織機構設置不足以支撐 HL 的發(fā)展戰(zhàn)略W9 與省局、地區(qū)級客戶關系薄弱P1 加大市場營銷策劃力度（ T1 — W1 、W6 ）P2 加強成本的管理（ T1 、 T2 、 T3 — W2 ）圖 3 3 3 WT劣勢與威脅 通過以上的分析我們已經(jīng)能夠清晰地看到 H集團所面臨的優(yōu)劣勢及機會和威脅，以及相對應的戰(zhàn)略舉措，最后根據(jù)列出的戰(zhàn)略舉措中設定備選戰(zhàn)略并進一步分析（如圖） S P A C E 評估矩陣競爭優(yōu)勢要素競爭優(yōu)勢要素財務實力要素財務實力要素環(huán)境穩(wěn)定要素環(huán)境穩(wěn)定要素產(chǎn)業(yè)實力要素產(chǎn)業(yè)實力要素 60 6 66圖 3 35九 、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（ SPACE） ? 簡介 戰(zhàn)略方向選擇的工具，在 SWOT分析的基礎上，通過確定兩組具體反映客戶內(nèi)外部的量化指標，能夠更加準確地進行戰(zhàn)略的選擇和定位。 SPACE矩陣分析雖然克服了 SWOT分析法方向單一的不足，但由于它有多種可能組合，也增加了分析的復雜程度。 詳解 SWOT分析以簡單明了的分析方法提供了一個客戶戰(zhàn)略能力評價的工具，但是，它最大的遺憾是“方向單一”。在 SWOT分析中，反映外部環(huán)境機會與威脅由多個關鍵指標綜合而成，而這些指標可能優(yōu)劣的方向并不一致。比如，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定性兩個指標可能就不一致。對新興產(chǎn)業(yè)，發(fā)展?jié)摿Υ螅€(wěn)定性可能不足；而成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定性強，但發(fā)展?jié)摿Σ淮?。同樣，?SWOT分析中，反映客戶內(nèi)部條件優(yōu)勢和劣勢也由多個指標綜合而成，市場份額與客戶財務實力 (投資回報 )可能不一致。因此，從 SWOT分析得出的客戶戰(zhàn)略能力定位的結(jié)果中，不能判斷客戶外部環(huán)境的機會 (或風險 )以及客戶的優(yōu)勢 (或劣勢 )主要是由哪些因素決定的。 環(huán)境穩(wěn)定要素和產(chǎn)業(yè)實力要素是反映外部環(huán)境的坐標； 財務實力要素和競爭優(yōu)勢要素是反映客戶內(nèi)部條件的坐標。 分析步驟如下： 1．確定坐標的關鍵要素。 和 SWOT分析要求一樣，關鍵要素一般不超過 8個。舉例說明： 環(huán)境穩(wěn)定要素： 技術變化 通貨膨脹率 需求變化 競爭產(chǎn)品的價格范圍 進入市場的障礙 競爭壓力 需求的價格彈性 產(chǎn)業(yè)實力要素： 發(fā)展?jié)摿? 利潤潛力 財務穩(wěn)定性 技術、資源利用率 資本密集性 進入市場的難度 生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度 競爭優(yōu)勢要素： 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品壽命周期 產(chǎn)品更換周期 顧客對產(chǎn)品的忠心程度 財務實力要素： 投資報酬 償債能力 資本需要量與可供性 現(xiàn)金流量 退出市場的難易程度 經(jīng)營風險。 2．分別在這四維坐標上按 +6至 —6進行刻度。 （見圖 335）產(chǎn)業(yè)實力和財務實力坐標上的各要素按 0至 6刻度；環(huán)境穩(wěn)定和競爭優(yōu)勢坐標按 —6至 0刻度。 3．根據(jù)實際情況對每個要素進行評定，即確定各要素歸屬哪個刻度。 注意產(chǎn)業(yè)實力和財務實力坐標上的各要素刻度絕對值越大反映該要素狀況越好，而環(huán)境穩(wěn)定和競爭優(yōu)勢坐標上的各要素刻度絕對值越大反映該要素狀況越差。 4．按各要素的重要程度加權并求出各坐標的代數(shù)和。 5．根據(jù)上述結(jié)果進行戰(zhàn)略地位定位與評價，將會有多種的組合結(jié)果。 以下 4種組合是比較典型的：進攻型、競爭型、保守型、防御型。見圖 336。 進攻型。 產(chǎn)業(yè)吸引力強、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競爭優(yōu)勢，并可以用財務實力加以保護。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略。 競爭型。 產(chǎn)業(yè)吸引力強，但環(huán)境處于相對不穩(wěn)定狀況，公司占有競爭優(yōu)勢，但缺乏財務實力。處于這種情況下的客戶應尋求財務資源以增加營銷努力。 保守型。 客戶處于穩(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢不足，但財務實力較強。處于這種情況下的客戶應該削減其產(chǎn)品系列，爭取進入利潤更高的市場。 防御型。 客戶處于日趨衰退且不穩(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產(chǎn)品且財務能力不強，此時，客戶應該考慮退出該市場。 S P A C E 評估矩陣競爭優(yōu)勢要素競爭優(yōu)勢要素財務實力要素財務實力要素環(huán)境穩(wěn)定要素環(huán)境穩(wěn)定要素產(chǎn)業(yè)實力要素產(chǎn)業(yè)實力要素 60 6 66圖 3 35各戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型 競爭型保守型 防御型圖 3 36案例解讀 國內(nèi)某電動自行車的客戶， 94年成立，是大型國有企業(yè)的子公司， 2023公司總資產(chǎn)約 2億，隨著電動自行車的被消費者的逐漸認可，該客戶面臨再次對于公司發(fā)展做選擇的時候，我們在對于電動行業(yè)及該客戶做了詳細分析后，建立了 SPACE的指標項，來做戰(zhàn)略的選擇分析。 首先，我們選取四項指