【正文】 缺崗位密切相關(guān)的內(nèi)容。測試一定要嚴(yán)格按照規(guī)定條款進(jìn)行，在有些國家，由于測試進(jìn)行不當(dāng)竟引起了法律糾紛。如要對新招聘的雇員定期進(jìn)行測試，面試時(shí)需解釋清楚，另外，也要在工作崗位描述中有所體現(xiàn)。小提示 70：對定期使用的測試要不斷更新。小提示 71：看測試結(jié)果要從總體上把握，不可只盯住某一點(diǎn)。這種測試通常為簡單的書面測試，考核應(yīng)聘者閱讀、寫作、語言邏輯和計(jì)算能力。這種測試比較可靠，能夠真實(shí)反映應(yīng)聘者的能力，如單看簡歷，有大量合適的應(yīng)聘者，可以請他們參 34加這種系列測試，在短時(shí)間內(nèi)就可決定最后的面試人選。這種測試需要合適的環(huán)境，因?yàn)樗枰诿嬖囌邍?yán)格控制的條件下進(jìn)行。小提示 72：心理測試應(yīng)作為其他測試的輔助，不應(yīng)單獨(dú)對待。性格測試的種類很多，包括口頭表達(dá)、眼力測試和筆試在內(nèi)的所有測試。進(jìn)行性格測試是基于這樣一種觀點(diǎn)，性格的許多方面是可以測量的，應(yīng)聘者具備某些性格特征與否直接與他或她是否適合某工作、能否成功相關(guān)。為了真正有效地利用這種測試，需要首先明確工作崗位的具體要求和適合該崗位的性格特征。小提示 73：讓應(yīng)聘者提供手寫的申請信，請筆跡學(xué)家研讀他們的筆跡，判斷他們的性格。作為性格測試的一種，心理測試常被用來測定基本合格的應(yīng)聘者的心理狀態(tài)。面試者可以通過以下三種方式的任何一種進(jìn)行這種測試：? 注意觀察應(yīng)聘者某種習(xí)慣動作的頻率；? 應(yīng)聘者自我觀察的能力如何；? 應(yīng)聘者對特定情況的反應(yīng)如何。許多單位聘請筆跡學(xué)家研讀應(yīng)聘者的筆跡，判斷他們的性格。這種測試的結(jié)果要與面試的評估一起考慮，不可孤立對待。分析應(yīng)聘者筆跡時(shí)，要依賴筆跡學(xué)專家的分析，不可單憑自己的主觀臆斷。如需測試應(yīng)聘者的專業(yè)知識，如工程方面，可以考慮使用小組面試。面試小組成員應(yīng)事先商定好各自提問的范圍，譬如你可以圍繞應(yīng)聘者的簡歷進(jìn)行提問，你的同事則提具體的技術(shù)問題。這種面試給應(yīng)聘者很大的壓力，常?？梢员┞冻鏊麄?nèi)狈?jīng)驗(yàn)。? 每個面試者應(yīng)有各自的提問范圍。? 小組面試比一對一的面試，給應(yīng)聘者的壓力更大。 35? 內(nèi)產(chǎn)應(yīng)聘者通常比外部應(yīng)聘者放松。主要面試者應(yīng)嚴(yán)格控制面試的進(jìn)程，為了在有限的時(shí)間內(nèi)詳細(xì)了解應(yīng)聘者及其知識背景，一定要禁止任何人游離面試主題。 （主要面試者的問題圍繞簡歷展開，技術(shù)方面的專家主要詢問相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，人事經(jīng)理對細(xì)節(jié)進(jìn)行核實(shí)。 ）小提示 74：詢問內(nèi)部應(yīng)聘者要調(diào)換崗位的原因。智商測試主要用來測試學(xué)齡兒童的智力。作為面試者，可以使用各種專門用于工作的測試來考核應(yīng)聘者的口頭表達(dá)、抽象思維和數(shù)據(jù)推理能力，通常這些測試比較復(fù)雜。國際上普遍看好的工商管理類研究生入學(xué)考試成績（GMAT） ，已成為進(jìn)入名牌商學(xué)院的必要條件。小提示 75：如有測試，要提前通知應(yīng)聘者。讓應(yīng)聘者進(jìn)入一模擬工作環(huán)境，以幫助你評估他的“工作”能力。情境測試往往在面試的最后階段進(jìn)行，這時(shí)的面試人選已為數(shù)不多。但需要記住，無論情境測試與現(xiàn)實(shí)多么接近，也無法模仿同一工作崗位上同事之間的關(guān)系。這種關(guān)系對個人的發(fā)展至關(guān)重要，但決不是短時(shí)間內(nèi)可以建立起來的。測試種類 需要考慮的因素能力測試測試應(yīng)聘者的綜合能力，如計(jì)算、寫作、口頭表達(dá)和推理技巧。? 能力測試對面試開始階段的篩選比較有用。? 需要在嚴(yán)格控制的環(huán)境下進(jìn)行，比如在一個安靜的會議室里。性格測試測試性格特點(diǎn)，通常以心里測試的方式來進(jìn)行。? 有些須小心對待的工作，如外事服務(wù)和客戶投訴部門的工作需要此類測試。? 測試時(shí)間長且需要在嚴(yán)格控制的環(huán)境下進(jìn)行。筆跡測試通過研讀應(yīng)聘者的筆跡來判斷他? 這種測試只可用于對其他測試結(jié)果的核實(shí)。? 測試筆跡需要看多份手稿，因?yàn)槿司o張狀態(tài) 36們的性格。 下的筆跡與平時(shí)可能有所不同。技能測試用來測試工作要求的諸如機(jī)械操作之類的特定技能。? 技術(shù)測試在面試的后期比較有用。? 花費(fèi)時(shí)間，而且可能會引起已具備相關(guān)技能的應(yīng)聘者的反感。智力測試將大學(xué)畢業(yè)生的成績和同齡人的平均成績相比較，即可看出前者的智力水平。? 此類測試只適用于新的大學(xué)畢業(yè)生。? 這種測試在有些公司打算從大批資格類似的年輕人中挑選出少數(shù)優(yōu)秀人選進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)尤其有用。情境測試將應(yīng)聘者放在一個與他們申請的工作相仿的環(huán)境下，考核他們在實(shí)踐中的應(yīng)變能力。? 這種測試在工作關(guān)系不是首要考慮時(shí)最能體現(xiàn)其用途。? 只適用于面試的后期，面試的起始階段不需要此類測試。 所有的面試都應(yīng)禮貌而從容地結(jié)束，即使對你認(rèn)為不合適的應(yīng)聘者也要如此。因?yàn)槟愦砉镜男蜗螅越Y(jié)束面試的方式會給應(yīng)聘者留下深刻印象。小提示 76：告訴應(yīng)聘者，你還有許多其他的人要面試。小提示 77：面試過程中自始至終保持開放的頭腦。小提示 78：讓應(yīng)聘者有機(jī)會撤回申請。 面試臨近結(jié)束時(shí)，要問應(yīng)聘者是否有什么問題。如果他們確實(shí)想了解你們公司的情況，至少會提出一個有關(guān)的問題。應(yīng)聘者提出的大部分問題都與面試中所談話題相關(guān)，如工作的具體內(nèi)容及其提供的發(fā)展機(jī)遇等。對這些問題，不要急于回答，要三思而行。你可以通過應(yīng)聘者提出的問題對他們有進(jìn)一步的了解。譬如，如果應(yīng)聘者說“我知道，這個問題可能很傻，但是……” ，說這種話很容易削弱他們自身的價(jià)值，在你公司里他們不可能扮演一個自信者的形象。如果應(yīng)聘者不知如何提問，并且你認(rèn)為他們不適合空缺崗位，對他們表示感謝，面試即可結(jié)束。否則，可以扼要復(fù)述面試要點(diǎn)啟發(fā)他們提問，或給他們一個提問暗示：“你想了解這個部門的組織結(jié)構(gòu)嗎？”“剛才，你好像很關(guān)心與此工作相關(guān)的培訓(xùn)，現(xiàn)在你想了解這方面的信息嗎？” 37“對這份工作有不清楚的地方嗎？”面試結(jié)束時(shí)，看是否已獲得了你需要了解的應(yīng)聘者各方面的信息。詢問應(yīng)聘者他們要辭去目前的工作需提前多少時(shí)間提出申請。告訴他們?nèi)绻枰诙蚊嬖嚨脑?，你會在何時(shí)通知他們，可能是電話通知，也可能是書面通知。告訴他們，如果在指定時(shí)間未收到你的回間，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以主動與你聯(lián)系?？傊鳛槊嬖囌咭嗵鎽?yīng)聘者著想：與他們交流信息時(shí)要做到誠實(shí)、明確。站起身表示面試已結(jié)束，與應(yīng)聘者握手，感謝他們能夠來參加面試。盡管你認(rèn)為有的應(yīng)聘者不適合，也要以禮相待。 （握手有力、禮貌；面試者感謝應(yīng)聘者前來參加面試。 ）小提示 79： 盡量維護(hù)應(yīng)聘者的自尊。有時(shí)面試結(jié)束時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)遇到了理想的人選。這時(shí)不要錯過機(jī)會，當(dāng)即問他們是否對該工作真的感興趣，如果他們的回答是肯定的，當(dāng)場決定聘用他們。這種做法在許多公司的招聘中并不常見，但在有些情況下，要想你的直覺。不過，要確保你的決定是合理的，并且沒有受一時(shí)情緒的影響。4 第 3章 分析面試結(jié)果面試結(jié)束后，對收集的信息進(jìn)行評估，可以結(jié)合第二次面試，做出最后決定。 面試幾個應(yīng)聘者之后，你對他們的印象就會混淆起來。一個應(yīng)聘者離開之后馬上憑記憶錄下對他或她的印象，以便與其他應(yīng)聘者區(qū)別開業(yè)。小提示 80：如果你對一個應(yīng)聘者是否合適持懷疑態(tài)度，則應(yīng)相信你的直覺。直覺是有力的工具，其重要性不容忽視。它畢竟是從多年的實(shí)踐中不自覺地總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)，直覺能夠有效地幫助你辨別出一個人的性格。記下對每個應(yīng)聘者的第一印象，因?yàn)檫@一階段你的直覺是最準(zhǔn)的。第一印象主要依賴應(yīng)聘者的外表和舉止，隨著面試的進(jìn)行，你需要核實(shí)你是否仍保持著對他們其他方面的深刻印象。例如，他們的坐姿是否與眾不同，或他們是否顯得很自信。 38第一印象：我們對別人的第一印象 55%來自外表，38%來自講話方式，措辭只占 7%。小提示 81：擯除對任何應(yīng)聘者帶的偏見。分析面試結(jié)果時(shí)，不要因應(yīng)聘者的階層、性別、信仰宗教或種族而對他們做出帶有個人偏見的判斷。譬如，不要以為與你讀同一所大學(xué)的應(yīng)聘者優(yōu)于讀其他大學(xué)的應(yīng)聘者。另外，留心你為應(yīng)聘者定下的測試本身是否帶有偏見，許多測試都是以某個社會階層作為參照而設(shè)計(jì)的。小提示 82：想象一下應(yīng)聘者在面試房間外面的樣子。別人的意見總能為你的決策提供有價(jià)值的參考。如你的某位同事面試過某應(yīng)聘者，盡快與其交換看法，討論有分歧的意見。如果你是唯一的面試者，可以征求與該應(yīng)聘者有一面之交的同事的意見。另外前臺的接待人員對應(yīng)聘者的印象也有參考價(jià)值。應(yīng)聘者是否禮貌、鎮(zhèn)靜，還是手足無措，神情緊張？將前臺接待人員對應(yīng)聘者的印象與你對他們的印象放在一起，就可以得到對應(yīng)聘者比較全面的評價(jià)。詢問接待員對某應(yīng)聘者的印象，他們的意見有助于你對應(yīng)聘者的性格及是否適合該工作做出全面的評價(jià)。 根據(jù)第一次面試記錄下的對每一位應(yīng)聘者印象，將最后候選人縮減到為數(shù)不多的幾個，一般說來一個空缺崗位需要三至六個最后候選人，然后進(jìn)行第二輪面試。小提示 83：在核實(shí)應(yīng)聘者背景以前應(yīng)告訴他們會核實(shí)材料。小提示 84：將應(yīng)聘者的簡歷與面試記錄、別人的參考意見以及對比表一同妥善保存。通讀所做記錄，包括你在面試過程中記下的和應(yīng)聘者離開后憑記憶做的記錄。對應(yīng)聘者技能和性格的不同方面用不同顏色的筆在下面劃線標(biāo)出。例如，可以用藍(lán)色表示電腦應(yīng)用技能，綠色代表相關(guān)經(jīng)歷，紅色代表性格特征。這樣，一個應(yīng)聘者的優(yōu)勢和缺點(diǎn)會變得一目了然。通過這種方式將所有面試過的應(yīng)聘者進(jìn)行比較，選出較滿意的進(jìn)行第二次面試。小提示 85：為每一個應(yīng)聘者建立一份單獨(dú)的檔案。小提示 86：將所有合適的應(yīng)聘者面試完以后，再縮減最后候選人名單。 39將所有面試過的應(yīng)聘者與理想的人選進(jìn)行比較，在一張空白的對比表格上將工作要求的種類分為必須具備和優(yōu)先考慮兩類。然后使用事先準(zhǔn)備的應(yīng)聘者實(shí)際情況與工作要求的對比表，檢查哪些應(yīng)聘者擁有必須具備的條件，排除不具備這些條件的應(yīng)聘者。接下來就可以比較余下的應(yīng)聘者擁有優(yōu)先考慮條件的多少。根據(jù)每一個條件在工作中重要程度的不同，給予不同的權(quán)重，最后，權(quán)重累加數(shù)目大的勝出。對所有合適的應(yīng)聘者進(jìn)行評估之后，可以從中選出前五六名的應(yīng)聘者作進(jìn)一步考慮。最后的候選人越少越好，他們只應(yīng)包括你想第二次面試的應(yīng)聘者，候選人多只會浪費(fèi)時(shí)間和資源。將最后人選名單和對每個應(yīng)聘者主要相關(guān)資歷的簡述提供給其他面試者和高級管理人員作參考，如果你已決定最后人選，可以把這些應(yīng)聘者的材料歸檔，以備將來招聘時(shí)參考。核實(shí)應(yīng)聘者的背景可以在這一階段做，也可以放在第二次面試之后。核實(shí)背景信息需要很長時(shí)間，早做更有利，在最后人選中發(fā)現(xiàn)背景有問題的應(yīng)聘者是很讓人煩惱的事。核實(shí)背景前，要征求應(yīng)聘者的同意，因?yàn)橛械淖C明人可能就是他們現(xiàn)在的老板，如最后不能錄取他們，這種聯(lián)系會給他們的工作帶來不利影響。小提示 87：即使沒有合適的應(yīng)聘者，也絕不可降低要求。? 沒有完美的應(yīng)聘者。? 如工作某方面有安全要求（譬如銀行工作） ，需要盡早核實(shí)應(yīng)聘者的背景信息。? 不應(yīng)過于看重應(yīng)聘者性格的某一方面。? 詳細(xì)的面試記錄有助于縮減最后人選。，改變工作要求如面試到最后，沒有一個合適的應(yīng)聘者，你有兩種選擇：一是再次刊登廣告，換一個地方也許能夠吸引更好的人選應(yīng)聘。另一種做法是改變對工作的要求，例如可以讓公司其他雇員負(fù)責(zé)該工作的某些方面，然后刊登廣告為重新定責(zé)的崗位招聘合適人選。 第二次面試就沒有必要再重復(fù)第一次面試的步驟和問題。這次面試可以根據(jù)需要而設(shè)計(jì)。小提示 88：安排第二次面試時(shí)，主動提出支付應(yīng)聘者的差旅費(fèi)。 40小提示 89：安排第二次面試前，詢問應(yīng)聘者是否仍對該工作感興趣。 第二次面試一般基于以下理由進(jìn)行：? 將應(yīng)聘者介紹給單位中其他成員；? 通過詢問更多的問題，進(jìn)一步了解應(yīng)聘者；? 將最后候選人名單上的應(yīng)聘者再進(jìn)行比較，決出優(yōu)勝者；? 讓應(yīng)聘者參加與上次不同的測試。打電話通知應(yīng)聘者參加第二次面試時(shí)，一定要確保應(yīng)聘者仍對該工作感興趣。打電話時(shí)要謹(jǐn)慎，因?yàn)閼?yīng)聘者在現(xiàn)在工作的地方與你通話被人聽到是很尷尬的事。與第一次面試相比，第二次面試的時(shí)間安排難度更大，因?yàn)槟阈枰埜嗟娜藚⑴c，這些人包括負(fù)責(zé)招聘的其他人員、同事或高層管理者。另外，面試時(shí)間要安排得比較集中，這樣你就可以在對參加第二次面試的人的印象仍清晰時(shí)，對他們進(jìn)行比較。謹(jǐn)慎從事：電話通知應(yīng)聘者參加第二次面試，一定選擇他們講話方便的時(shí)候。小提示 90：建立一個檔案管理系統(tǒng)，將所有應(yīng)聘者的簡歷儲存起來，以備后用。小提示 91：小組面試成員在面試之前應(yīng)定下各自要問的問題。第一次面試中，對應(yīng)聘者的某些方面可能了解不夠，但是第二次面試的側(cè)重點(diǎn)不應(yīng)是對這些方面的進(jìn)一步了解，而是將最后的候選人進(jìn)行比較。深入了解每一個應(yīng)聘者的優(yōu)缺點(diǎn)，并與所有其他候選人作比較。第二次面試可以請應(yīng)聘者談一談他們的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和志向，預(yù)測一下應(yīng)聘者加入你公司被提升的前景如何？如邀請其他同事參加第二次面試，盡量選擇有相關(guān)技能的人，例如一位部門主管在預(yù)測應(yīng)聘者對公司的貢獻(xiàn)方面就有比較豐富的經(jīng)驗(yàn)。面試者 需要考慮的因素 同事有可能是與新雇員在工? 同事最了解工作的具體情況，所以也能夠看出哪個應(yīng)聘者最適合這份工作。 41作上有密切關(guān)系的雇員。 ? 因?yàn)橥滦枰c新雇員在工作上密切協(xié)作，所以他們需要尋找能夠容易相處的應(yīng)聘者。人事經(jīng)理人力資源方面的專家。? 人事部有最老練的面試者。? 人事部的判斷比較客觀，對優(yōu)秀人選的選擇擁有系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)知道，因?yàn)樗?fù)責(zé)全公司的人力資源的流動。董事會成員在對應(yīng)聘者的能力判斷方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。? 董事會成員的出現(xiàn)讓應(yīng)聘者在心理上感覺舒服，因?yàn)檫@表明面試的規(guī)格高。? 董事會成員可以根據(jù)其豐富的經(jīng)驗(yàn)和對公司利益的理解來選擇應(yīng)聘者。 通過續(xù)面試，你需要判斷哪個應(yīng)聘者是某崗位的合適人選。充分利用由所有面試獲得的信息，將應(yīng)聘者進(jìn)行比較?？梢钥紤]讓應(yīng)聘者做一件實(shí)際的工作，檢測他們