【正文】 我們學習借鑒締約國家的先進技術和管理經驗，提高我國人才隊伍的綜合素質和國際競爭力 。 ?從教育與培訓來看， 國際的優(yōu)質教育資源的進入將有助于提高人才的培養(yǎng)質量； 這無疑有助于提高我國人才的國際競爭力 。 第四、為人力資源開發(fā)或各類人才的成長注入了活力 入世后國際競爭進一步加劇，這對于習慣在安逸舒適的環(huán)境中生存的許多中國人來說既是挑戰(zhàn)又是機遇 ： ?有助于增強他們的憂患意識，激發(fā)起他們的使命感和緊迫感，增強自我開發(fā)的動力 。 ?另一方面，國內外不少機構都已形成了一套完整的人才開發(fā)系統(tǒng)，這對于我們來說，無疑是很好的借鑒 . ?國際先進的教育理念和人才培養(yǎng)模式的引進將促進我國教育改革，為我國的人才培養(yǎng)機制注入活力。 面對挑戰(zhàn)，抓住機遇 第一、轉換企業(yè)思維方式，培養(yǎng)和加強 全球觀念； 第二、培養(yǎng)和加強團隊精神，建立全球 性的戰(zhàn)略協(xié)調機制； 第三、把各類人才的開發(fā)作為企業(yè)的戰(zhàn) 略任務； 第四、重組人力資源 第一、轉換企業(yè)思維方式，培養(yǎng)和加強全球觀念 ?加入 WTO后，我們必須具有全球觀念 ?全球觀的培育是一個長期性的組織文化變革過程。 第二、培養(yǎng)和加強團隊精神，建立全球性的戰(zhàn)略協(xié)調機制 ?加入 WTO后，我們的國際交流日益頻繁，全球性的戰(zhàn)略協(xié)調變得越來越重要。 ?人才之間的合作與協(xié)調是整個戰(zhàn)略協(xié)調的關鍵和基礎。 ?我們還應該重視單位與單位之間的合作。 ?全球團隊合作的發(fā)展依賴于員工溝通技能和合作技能的提高，否則，人力資源的價值會有很大的不同。 第三、把各類人才的開發(fā)作為我們的戰(zhàn)略任務 首先，我們必須把人才開發(fā)作為戰(zhàn)略任務來抓 其次，就企業(yè)的教育與培訓而言，我們應該與高校聯(lián)合 , 開發(fā)與培養(yǎng)企 業(yè)的骨干人才 入世 , 我們必須把人力開發(fā)作為 戰(zhàn)略任務來抓 ?首先 , 必須明確人力資源開發(fā)的目的 ?其次 , 必須明確人力資源開發(fā)的對象 ?再次 , 必須設計與工作崗位相適應的人力資源開發(fā)規(guī)劃 ?最后 , 努力使人才的職業(yè)生涯按一定的軌跡有序發(fā)展 第四、重組人力資源 重新確定組織的經營理論 重視人力資源系統(tǒng)管理與開發(fā) 重新確定組織的經營理念 每一個組織，都有自己的理念 、 哲學和使命： ?為完成組織使命所需要的核心競爭力。 由于組織面臨的外部環(huán)境不斷變化，任何組織的理念都必須不斷地更新。 重視人力資源 系統(tǒng)管理與開發(fā) ?超一流的公司賣標準 ?一流的公司賣品牌 ?二流的公司賣技術 ?三流的公司賣產品 ?四流的公司賣勞力 五、未來人力資源管理 未來人力資源管理的任務 ?對員工績效和生產率負責； ?開發(fā)人的全部潛能； ?提升業(yè)務； ?服務于顧客的需要； ?建立競爭優(yōu)勢； ?建立高質量的員工隊伍； ?發(fā)展智力資本。 未來人力資源管理的意識轉換 我做什么？ 我的產出 是什么？ 人力資源管理 4種新角色 戰(zhàn)略伙伴 行政專家 員工的領頭人 變化的推進器 人力資源管理新角色定義 任務 有效的產出 / 結果 角色 行為管理戰(zhàn)略性人力資源實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略伙伴把人力資源和經營戰(zhàn)略結合起來管理組織的結構、機制建立有效的結構、機制行政專家組織流程的再造：“ 共 享 的 服 務 項目”管理員工的貢獻度提高員工能力和參與度員工的領頭人傾聽并與員工意見作出反應： “為員工提 供 所 需 要 的 資源”管理變革創(chuàng)建一個嶄新的組織變化的推進器管理變革： “保證有應變的能力”未來人力資源管理的重點轉移 ——員工的有效性 0% 10% 20% 30% 40% 50%實施績效管理改進顧客服務發(fā)展自我指揮的團隊管理成本增加生產率全面質量管理員工授權改進勞資關系過去現(xiàn)在未來人力資源管理的重點轉移 ——組織變化 0% 20% 40% 60%在組織內領導變革一般規(guī)模精簡管理層次削減企業(yè)再造結構重組過程改進文化轉變面對全球化進行組織定位過去現(xiàn)在組織結構的變化 傳統(tǒng)職能科層結構 （金字塔型， 60年代） 高層 中層 基層 電子信息系統(tǒng) 1:1 工作者與工作站 外部協(xié)作單位 5% 55% 知識工人 40% 5% 35% 60% 鉆石型網絡科層結構 （鉆石型， 80年代） 正式科層結構中的 非正式網絡浮動 （網絡型， 90年代） ? 舊式組織結構中等級森嚴，講究級別、界限和分工， 限制了信息的溝通。 ? 未來組織結構把領導放在中心位置，而不是高高在 上，強調要讓員工方便，接近領導，參與企業(yè)決策。 未來人力資源管理的重點轉移 ——報酬與福利 0% 20% 40% 60%根據(jù)績效計劃的薪金健康保健再設計執(zhí)行者薪金結構激勵/獎金計劃獎勵和認可計劃工作和家庭項目按業(yè)績升級制度過去現(xiàn)在未來人力資源管理的重點轉移 ——員工發(fā)展 0% 20% 40% 60%生涯計劃發(fā)展技術能力培訓管理連續(xù)規(guī)劃管理發(fā)展領導培訓能力培訓輔導項目過去現(xiàn)在未來人力資源管理的重點轉移 ——員工構成 0% 20% 40% 60%員工招聘和選擇執(zhí)行/管理層招聘和選擇員工多樣性借調員工外包按業(yè)績升級制度過去現(xiàn)在未來人力資源管理的能力 ?業(yè)務領悟與知識 ?強調便利和指導的領導風格 ?戰(zhàn)略視野和理性思考 ?廣博的人力資源管理知識 ?咨詢和建議 ?變化管理 ?團隊建設和團隊精神 ?全球視野 未來人力資源管理能力模型 掌握業(yè)務 業(yè)務敏銳 顧客導向 外部導向 個人信譽 建立人際關系 保持價值 信任 鼓勵 掌握變革 革新能力 人際能力影響 問題解決能力 掌握人力資源 人事 績效評估 獎勵系統(tǒng) 溝通 組織設計 人事管理與人力資源管理的區(qū)別 成本 被動反應型 非生產、 非效益部門 執(zhí)行層 ―進、管、出” 以事為核心 資源 主動開發(fā)型 直接帶來效益和效率 的生產與效益部門 決策層 工作崗位設計、招聘、 合理配置和使用、開發(fā)、 保養(yǎng)、協(xié)調工作關系等 以人為中心 管理價值 管理活動 部門性質 管理地位 管理焦點 管理功能 人事管理 人力資源管理 未來人力資源管理的職能轉變 職能導向 內部重點 被動反應 規(guī)則制定者 受活動驅動 以活動為重點 視野狹小 方法傳統(tǒng) 互不信任 決策權集中 一種方法打遍天下 業(yè)務導向 顧客重點 主動出擊 咨詢者 受價值驅動 以有效性為重點 視野廣闊 思考非傳統(tǒng)方法 合作伙伴 決策權分散 根據(jù)情況定制項目 結束語 彼得 德魯克： 建立在知識基礎上的經濟將成為我們未來的經濟形式。在這樣一種經濟中，企業(yè)組織的真正價值存在于員工的思維能力中。如果人們對工作無主人翁感，又沒有充分施展個人才能的自由，他們就不會進行創(chuàng)造性思維。 謝謝大家！