【正文】 的紅色罐裝產(chǎn)品，一方面有羊城藥業(yè)的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。我 們通過論證，認(rèn)為王老吉這種表面上的多產(chǎn)品現(xiàn)象，其實(shí)屬于形態(tài)不同，本質(zhì)上可認(rèn)為是同一 種產(chǎn)品，就像可口可樂有瓶裝、罐裝，還有餐飲業(yè)即沖的杯裝。 四、不要依賴品牌形象和文化塑造 打造飲料品牌有一個(gè)最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。有的企業(yè)認(rèn)為， 可口可樂之所以強(qiáng)大，是因?yàn)榇砹嗣绹窈臀幕?；百事可樂之所以成功，是因?yàn)樗碇? 年青和激情。因此，我們看到第五季投入了巨大資源，力圖塑造 “ 輕松、自我、叛逆、夢幻、 時(shí)尚 ” 的品牌形象。 形象和文化是顧客帶來的結(jié)果 實(shí)際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是 品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應(yīng)。如果一個(gè)品牌很成功，它會(huì)贏得眾多 的某類顧客購買，有可能形成某種社會(huì)或文化現(xiàn)象，品牌也因此會(huì)被賦予某些象征性意義。 可口可樂是美國最暢銷的商品，百事可樂吸引了最多年青人購買，所以可口可樂代表美 國文化，百事可樂代表激情。然而，品牌不可能反過來，在毫無市場影響的前提下，主動(dòng)塑造 成富有某種意義的形象，然后帶動(dòng)銷售。一句話，品牌沒有顧客就沒有文化。 雖然有時(shí)候品牌形象塑造確實(shí)能帶來銷售，就像第五季一樣，短期內(nèi)將銷量推到一個(gè)較高 程度，但是這種效果只是短期的。對于企業(yè)來說，往往是在經(jīng)銷商第一輪大量進(jìn)貨后，緊接著 就是艱難的推銷，然后面臨訂單的減少。這是因?yàn)榍啦磺逍?，受到大?guī)模廣告盅惑的緣故。 當(dāng)然，已經(jīng)成功的品牌是可以做形象和文化廣告宣傳的。由于可口可樂就代表可樂，人 們接觸到任何可口可樂的信息，都會(huì)加強(qiáng) “ 可口就代表可樂 ” 的認(rèn)知，接觸一次提醒一次。因 此可口可樂只要維持宣傳熱度就會(huì)有效。既然 “ 可口可樂代表美國文化 ” 能引來廣泛的興趣和 口碑，順勢推波助瀾一下是可以而且很合算的。 王老吉從原因入手 王老吉定位工作的第四步，是把企業(yè)活動(dòng)納入到營銷 “ 預(yù)防上火的 飲料 ” 上來，加強(qiáng)餐飲銷售渠道建設(shè)和定位概念推廣，完全摒棄華而不實(shí)的品牌形象塑造。 以前，王老吉品牌期望通過 “ 健康家庭， 永遠(yuǎn)相伴 ” 的形象塑造來吸引消費(fèi)者購買。 然而， 如果沒有事先創(chuàng)造出大量消費(fèi)者購買這個(gè)事實(shí)， 此口號只能是自言自語， 這個(gè)形象也只是企業(yè) 的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領(lǐng)域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的 24 可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會(huì)賦予它帶有東 方色彩的形象。 五、不要排斥競爭 把品類朝著主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以 使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。 同行不一定是冤家 品類在競爭擴(kuò)大后， 各個(gè)品牌都能得到好處， 而領(lǐng)先品牌得到的益 處最大。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消 費(fèi)者對其他品類的注意。 正是這種協(xié)同效應(yīng)能夠?qū)⒄麄€(gè)品類打造成眾所周知的主流產(chǎn)品， 所以 不要排斥競爭。 康師傅、娃哈哈、第五季、農(nóng)夫果園等等品牌的涌現(xiàn)，表面上是侵犯了鮮橙多的市場， 但沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會(huì)這樣 “ 旺 ” ，領(lǐng)先品牌鮮橙多也不會(huì)像現(xiàn)在這樣成功。 如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風(fēng)，維生素水品類不會(huì)得到那么大的關(guān)注，脈動(dòng)也不會(huì)有現(xiàn)在 這么好的銷量。 保持領(lǐng)先 在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌此時(shí)需要先行一步，一方面針對競爭 品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運(yùn)營活動(dòng)的戰(zhàn)略配稱，以確保未來占得主動(dòng)。比 如，農(nóng)夫山泉建立了天然水品類后，還嘗試推出了長白山礦泉水。它在推廣上提出天然水比純 凈水更適合飲用；在經(jīng)營上則加強(qiáng)對天然水源的獲取，掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠 湖四大優(yōu)質(zhì)水源地， 確保了品牌在天然方面的優(yōu)勢； 在營銷上， 農(nóng)夫山泉以學(xué)生為初始消費(fèi)群， 定價(jià)也明顯高出純凈水； 它還致力于贊助體育運(yùn)動(dòng)的公關(guān)宣傳。所有這些都非常鮮明地傳達(dá)了 這樣一個(gè)信息：農(nóng)夫山泉天然水比純凈水更好。 涼茶這種傳統(tǒng)功能性飲品，其歷史和配方是品牌的核心優(yōu)勢。王老吉戰(zhàn)略配稱的第一步， 是借助 170 多年的歷史樹立 “ 涼茶始祖 ” 的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統(tǒng) 性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇 主角即是品牌的創(chuàng)建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導(dǎo)入消費(fèi)者的內(nèi)心。 而在具體的經(jīng)營中，王老吉領(lǐng)先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織， 并著重餐飲渠道的建設(shè) 和推廣，特別在國人認(rèn)為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統(tǒng)涼茶當(dāng) 成藥飲產(chǎn)品的經(jīng)營方式。另一方面，王老吉作為傳統(tǒng)的成熟產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌不能像創(chuàng)新產(chǎn)品那 樣依靠公關(guān)逐步推動(dòng)（同時(shí)留下產(chǎn)品修正時(shí)間） ，它需要廣告的全力推動(dòng)，以獲得一馬當(dāng)先的 品牌效果。王老吉從原來的品牌形象塑造，轉(zhuǎn)向 “ 怕上火就喝王老吉 ” 的號召性訴求，并在廣 25 告上大量投入，確保自己在競爭中領(lǐng)先，也促進(jìn)了品類的發(fā)展。 推廣品類 王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基礎(chǔ)上，從推廣品牌有意識地 轉(zhuǎn)向推廣品類，帶動(dòng)涼茶品類的成長。事實(shí)上王老吉作為第一個(gè)全國性的涼茶產(chǎn)品，其品牌推 廣本身就是在開拓品類， “ 怕上火就喝王老吉 ” 的宣傳，將為很多跟進(jìn)的涼茶產(chǎn)品打開局面。 王老吉現(xiàn)階段要做的，是站在領(lǐng)導(dǎo)者的地位上，保持開放的態(tài)度，與大家共享市場。王 老吉力圖實(shí)現(xiàn)的市場景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。它愿意看到強(qiáng)調(diào) “ 真材實(shí)料，現(xiàn)場煲 制 ” 的 “ 黃振龍 ” 涼茶鋪開遍中國城市，盡管 “ 黃振龍 ” 強(qiáng)調(diào)它的功效比罐裝涼茶更足；它也 歡迎 “ 鄧?yán)?” ，不排斥它的 “ 現(xiàn)代涼茶 ”…… 總之，王老吉希望看到預(yù)防上火的涼茶品類紅遍 全國。 領(lǐng)導(dǎo)品牌既然是品類的代表， 就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮， 共同分享成果。 篇后 很多人在潛意識中認(rèn)為某些國家、區(qū)域在某些品類有特別的優(yōu)勢。比如，一般人認(rèn)為法 國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶品牌，內(nèi)蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲 品牌，這些就是國家或區(qū)域的心智資源。 王老吉也擁有這樣的心智資源，這也是我們對這個(gè)品牌充滿信心的一個(gè)重要原因。王老 吉源自涼茶的故里廣東，這將成為王老吉立足中國、放眼世界的理由。當(dāng)王老吉成為中國暢銷 的飲料品牌之后，下一步就能作為中國中藥保健飲品的代表走向全球，像可口可樂一樣，進(jìn)入 美國及世界市場進(jìn)行罐裝。隨著中國在全球地位的提升，神秘的東方魅力、五千年文明還可以 成為王老吉抗衡可口可樂等品牌最強(qiáng)有力的武器，實(shí)現(xiàn)其 “ 中國可樂 ” 的愿景。 就國家心智資源優(yōu)勢來說，中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業(yè)最有 可能創(chuàng)造出一群群世界級的品牌，王老吉有望為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個(gè)示范。 26 王老吉案例研討 《躋身 “10 億元品牌俱樂部 ” 的 5 個(gè)定位要點(diǎn)》文章刊發(fā)后獲得了很好反響， 2022 年 8 月，哈佛《商業(yè)評論》在線講堂再次刊發(fā)了這篇文章，并邀請作者就該案例撰寫了解讀文章 和對讀者的提問進(jìn)行了解答。 案例解讀 近幾年中國企業(yè)越來越意識到了品牌的重要性，也為之付出了很大的努力，但由于缺乏 對品牌認(rèn)識，創(chuàng)建品牌的行動(dòng)大多僅僅是努力，而缺乏成果。為此我們寫了很多文章，分析了 企業(yè)做得不對的地方，也預(yù)言了很多品牌沒有前途， 如今很多被不幸言中。 然而光告訴企業(yè) “ 那 樣做不行 ” 還不夠，還需要舉出 “ 這么做才行 ” 的正面例子。 我們自 2022 年開始成為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，先是對它的戰(zhàn)略進(jìn)行了重整，之后根 據(jù)競爭環(huán)境的改變，定期梳理戰(zhàn)略并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 2022 年，新戰(zhàn)略實(shí)施一年后，王老吉 罐裝涼茶的銷售額比上年增長 4 倍，達(dá)到了 6 億元。 2022 年 1～ 8 月，它的銷售額突破了 10 億元。我們相信王老吉的潛力才剛剛開始釋放。于是在 11 月，我們撰文把在王老吉品牌 上的實(shí)踐提煉出 5 個(gè)定位要點(diǎn)。 如今兩年半又過去了，王老吉罐裝的銷售額已上新臺階，多個(gè)省的銷售已經(jīng)超過可口可 樂，在全國范圍內(nèi)成為最暢銷的罐裝飲料。隨著王老吉品牌的不斷成長，這篇文章受到越來越 多企業(yè)的重視。期間我們接到很多企業(yè)的來電，有的企業(yè)提出同王老吉相似問題要求解答，也 有的企業(yè)詢問王老吉品牌最新的發(fā)展情況。 再談品牌定位 創(chuàng)建品牌，其實(shí)質(zhì)是開創(chuàng)并拓大一個(gè)品類，并保持品牌的領(lǐng)先地位。在這過程中，需要 注意 5 方面的要點(diǎn)。首先，要設(shè)法讓品牌成為某個(gè)品類的代表。其實(shí)人們消費(fèi)的是產(chǎn)品，而 不是品牌，之所以選擇某品牌，是因?yàn)槠放拼砹诉@個(gè)產(chǎn)品品類而成了首選。如果品牌代表了 某個(gè)品類，那么就能確保人們有該產(chǎn)品（或服務(wù)）的需求時(shí)首先選擇它，這是品牌成功的重要 基礎(chǔ)。其次，品類拓大了，品牌才能成長，這往往需要對品類進(jìn)行重新定位，以更新或重塑人 們對品類的認(rèn)識，并促使他們消費(fèi)。同時(shí)，品類的產(chǎn)品必須明確化，確保它能被消費(fèi)者清晰地 27 認(rèn)知并接受為一個(gè)獨(dú)立的品類。這就要求品牌采取單一產(chǎn)品，避免推出多產(chǎn)品而混淆消費(fèi)者對 品類的認(rèn)知。 除此之外，成功創(chuàng)建品牌要糾正兩個(gè)錯(cuò)誤觀念。其一，以為品牌形象和文化塑造能打造 品牌。事實(shí)上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后帶來的光環(huán)效應(yīng)，不可能反過來。 其二， 排斥競爭對手。其實(shí)，競爭對手的加入是好事，有助于增加品類的影響力和關(guān)注度，共同把品 類做大。領(lǐng)先品牌這時(shí)只要優(yōu)化戰(zhàn)略配稱，時(shí)刻保持領(lǐng)先，就能獲得最大的收益。 王老吉的快速成長，得益于把握好了以上諸方面要點(diǎn)。王老吉在廣東一帶是涼茶的代表， 為它代表涼茶品類開拓全國市場奠定了很好的基礎(chǔ)。 2022 年前它的銷量無法突破的原因，主 要是涼茶在當(dāng)時(shí)還是帶有廣東地方特色的飲品， 其他地方的消費(fèi)者都不知道涼茶是什么， 此外 人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，存在 “ 是藥三分毒 ” 的顧慮。為了讓全國消費(fèi)者更好地認(rèn)識和接受 涼茶，并且把涼茶當(dāng)成茶而非藥，王老吉直接向飲料中的最大品類 —— 汽水品類發(fā)動(dòng)了沖擊， 把涼茶重新定位為 “ 預(yù)防上火的飲料 ” ， 使涼茶成為和最大的飲料品類 —— 汽水相對立的品類。 王老吉放棄了之前通過塑造 “ 健康家庭，永遠(yuǎn)相伴 ” 的品牌形象吸引消費(fèi)者購買的做法，而是 直接訴求傳遞新定位的說辭 —— “ 怕上火喝王老吉 ” 。王老吉對競爭對手也持開放的心態(tài)，它 一方面代表涼茶一馬當(dāng)先地推廣涼茶品類，一方面圍繞新定位進(jìn)行綜合戰(zhàn)略配稱， 比如率先建 立全國性營銷組織，著重餐飲渠道的建設(shè)和推廣等等，以確保自己在競爭中領(lǐng)先。 重新定位 為品牌補(bǔ)充動(dòng)力 掌握 5 個(gè)定位要點(diǎn)，企業(yè)在創(chuàng)建品牌時(shí)就具備了很好的基礎(chǔ)，但不意味著就此一勞永逸。 實(shí)際上，隨著品類的興起和品牌的發(fā)展，往往需要根據(jù)競爭環(huán)境的變化不斷進(jìn)行重新定位，使 品牌面對競爭時(shí)刻處于最有利的決戰(zhàn)地點(diǎn)上（定位的真正含義即在于此） 。形象地看，創(chuàng)建品 牌好比發(fā)射衛(wèi)星，需要多級火箭的推動(dòng)（多次重新定位） ，才能讓衛(wèi)星抵達(dá)預(yù)定軌道（讓品牌 扎根于消費(fèi)者心中） 。如果品牌未能通過重新定位持續(xù)不斷地補(bǔ)充動(dòng)力，那么很可能就此停止 成長，甚至轉(zhuǎn)而開始下落。 王老吉把涼茶從 “ 清熱解毒祛暑濕 ” 的藥飲重新定位為 “ 預(yù)防上火的飲料 ” ，重塑了人們 對涼茶的認(rèn)識， 釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌的起飛注入了動(dòng)力。 經(jīng)過幾年的快速成長， 如今罐裝王老吉的銷量在多個(gè)省份超過了罐裝可口可樂，實(shí)際上它在罐裝飲料中已經(jīng)排名第 一。這時(shí)，王老吉又一次對自己進(jìn)行了重新定位，即 “ 中國最暢銷的罐裝飲料 ” ，為品牌的進(jìn) 一步躍升注入動(dòng)力。重新定位王老吉為 “ 中國最暢銷的罐裝飲料 ” ，能充分借助 “ 熱銷 ” 效應(yīng)， 吸引并促使更多人去消費(fèi)。對于潛在顧客而言， “ 熱銷 ” 有兩方面的動(dòng)力：一方面，很多消費(fèi) 者有趕潮流的傾向，既然王老吉涼茶這么熱，別人都在喝，那么我也應(yīng)該嘗試一下，不然就落 28 伍了；另一方面，很多人對新品類一開始會(huì)心存顧慮而不愿嘗試，而熱銷有助于消除他們的顧 慮，既然這么多人在買，說明王老吉涼茶是個(gè)可靠的產(chǎn)品，值得去嘗試。對于媒體而言，他們 往往熱衷于報(bào)道流行和熱門的東西。 王老吉的熱銷可以獲得媒體的報(bào)道， 獲取人們對王老吉涼 茶的關(guān)注及口碑的談?wù)?，維持品牌和品類的熱度，其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過廣告。 可以肯定的是，在不遠(yuǎn)的將來，王老吉還需要再次重新定位。 專攻品類 鑄造本土品牌 除了少數(shù)的例外，大多數(shù)中國企業(yè)由于沒有意識到品牌的價(jià)值在于代表一個(gè)品類，在某 個(gè)產(chǎn)品品類小獲成功后，紛紛走上了多元產(chǎn)品之路，結(jié)果與打造品牌背道而馳。家電業(yè)的長虹 是典型的例子。 1997 年以前，長虹聚焦在 “ 彩電 ” 品類上，在國內(nèi)品牌中取得了領(lǐng)先。如果 長虹能堅(jiān)持下去，那么它很可能真正成為彩電品類的代表，進(jìn)而創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌。遺憾的是，長 虹在 1997 年底推出了空調(diào)，從此失去了鮮明的定位。不能代表品類的品牌，往往只能依靠低 價(jià)吸引顧客，不僅在短期造成利潤的不斷降低， 并且削弱企業(yè)投資長遠(yuǎn)未來的能力。 長虹 1997 年時(shí)凈利潤高達(dá) 億元，接著利潤開始連年大幅下滑： 1998～ 2022 年分別跌至 億元、 億元、 億元， 2022 年凈利潤僅為